Lean-Six Sigma: ms que una metodologa, estilo de vida y filosofa, una Religin

Miguel Angel Patio Antonioli

Lean es una palabra de origen inglesa que significa literalmente esbelto o sin grasa y

su connotacin lingstica se interpreta en un sistema de produccin como un adjetivo que lo

califica de ligero, gil o flexible ante cambios en la demanda, que tiene la capacidad de ir al

ritmo adecuado, operando actividades que generan valor y sin desperdiciar recursos.

Esta interpretacin est basada en que la palabra Lean es la abreviatura de Lean

Manufacturing, que significa tener una produccin

esbelta o produccin ajustada, es decir, sin

desperdicios que no agregan valor y por los que

obviamente el cliente no pagar. Esta metodologa fue

desarrollada en 1950 por el TPS1 de Toyota.

Lean entonces centra su atencin en

identificar y eliminar todo aquel desperdicio que no

comprar el cliente y que hace pesado un sistema

productivo, para de esta forma volverlo ms eficiente, menos costoso y ms productivo. Estas

oportunidades de mejora son las de las que se encarga la metodologa.

Lean Manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro,

mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban,

kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japn.

Rajadell, M.; Snchez, J. (2010). LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

1 Toyota Production System: Sistema integrado que mejor en pocos aos la economa de Toyota.

2

Esta metodologa tiene sus pilares y cimientos centralizados en la filosofa de la mejora

continua, el control total de la calidad, la eliminacin del desperdicio, la maximizacin de la

productividad a lo largo de la cadena de valor y la participacin ms productiva de los operarios.

Lean es un modelo de gestin que hace que hasta los mismos empleados tengan

iniciativa propia para mejorar sus puestos de trabajo, maximizando el valor para el cliente final.

For me Lean is actually about a new business model that delivers far superior

performance for customers, employees, shareholders and society at large. Initially this superior

performance is delivering exactly what customers want without any problems, delays, hassles,

errors and fire-fighting. Very quickly it is also freeing up the capacity to deliver a third more

value from existing resources with few additional costs.

Lean para m es realmente un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un

rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en

general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes

sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rpidamente

tambin libera capacidad de entregar un tercio ms de valor, con los recursos existentes con

pocos costes adicionales.

T. Jones, D. (2007, setiembre). Qu es Lean?

Six Sigma, de manera similar, se define como una metodologa gerencial que nace en los

aos ochenta enfocada en reducir la variabilidad de los procesos, para de esta forma, disminuir la

tasa de defectos en los productos en proceso y terminados, creada en 1980 por General Electric.

3

La idea central de Six Sigma es utilizar herramientas estadsticas que permitan reducir

la dispersin de las variables crticas del proceso productivo, por las que incurrimos en errores

tipo I y II2 y llevando el proceso a trabajar con una menor volatilidad, que se traduce en trabajar

a 3.4 defectos por milln, es decir, a un nivel de eficiencia del 99.99966%3

Tabla 1: DPMO y Eficiencia por cantidad de Sigmas

Cantidad de

(Desv. Est.)

Defectos por Milln

(DMO)

Nivel de

Eficiencia (%)1 690.00 31%

2 308.54 69%

3 66.81 93.3%

4 6.21 99.38%

5 2.33 99.977%

6 3.40 99.99966% Elaboracin Propia

La metodologa Six Sigma no es un invento nuevo, sino una recopilacin de

herramientas existentes evitando sus errores comunes y representa una evolucin que se utiliza

para buscar la excelencia operacional.

Solo aquellos que no han conocido prcticas o enfoques anteriores pueden describir a

Six Sigma como algo totalmente nuevo Solo aquellos que no leen la evolucin de las

222

En Estadstica el error tipo I o se entiende como la Probabilidad de rechazar Ho sabiendo que era

cierta, esto quiere decir en el contexto de control de calidad, el Riesgo del Productor: rechazar un Lote de acuerdo

a un muestreo por aceptacin que en realidad cumpla con el nmero de aceptacin establecido. En el caso del

error tipo II o (Riesgo del consumidor), esta probabilidad es acerca de aceptar Ho cuando Ho era verdadera, o

en otros trminos, aceptar un Lote sabiendo que la muestra tomada tena ms defectuosos que el lmite de

aceptacin del plan de muestreo establecido, es decir que su porcentaje de defectuosos excede el LTPD.

3Porcentajes de eficiencias obtenidos trabajando con una desviacin estndar nominal de base de 1.5

4

empresas pueden negar el continuo aprendizaje que stas realizan a partir de cada nuevo

enfoque.

Molteni, R.; Cecchi, O. (2005). EL

LIDERAZGO DEL LEAN SIX

El profesor Genichi Taguchi

plante un modelo (que se aprecia en la

figura 2) en donde se observa que a medida

que el proceso de aleja de la media del

objetivo o especificacin del cliente, se

genera un incremento en los costos:

L: Valor en dinero que se pierde por unidad fabricada.

M: Valor objetivo medible de una caracterstica del producto.

y: variable real por una unidad fabricada segn el proceso actual.

K: Costo del producto al estar en el lmite de las especificaciones

Este modelo cuadrtico nos ensea que al no hacer las cosas correctamente, erramos en

no hacer lo til y hacer lo intil, que quiere decir, excedernos de los lmites de especificacin

dados por el cliente: se pierde dinero cuando no coincide el valor de una variable de nuestro

producto con la especificacin dada por el cliente. Esto nos ensea que nuestros procesos deben

estar centrados en las especificaciones y para esto se manejan las siguientes frmulas:

5

Dnde:

Cp: Capacidad del proceso, siendo el cociente entre el rango de tolerancias y la

capacidad natural de variacin del mismo.

Cpu: Capacidad del proceso de cumplir con la especificacin superior

Cpl: Capacidad del proceso de cumplir con la especificacin inferior

Cpk: ndice de centralidad del proceso, sesgado por

Cpm: ndice insesgado de capacidad de centralidad del proceso

Se puede llegar a demostrar que hay una relacin de proporcionalidad inversa entre la

funcin L(y) y Cp , y por tanto a mayor Cp, menores costos de calidad y de insatisfaccin

cliente.

Los proyectos Six Sigma se basan en cinco grandes etapas conocidas con las siglas

DMAMC4 en los que los Champions

5 lideran a los Master Black Belt, Black Belt

6 y/o Green

Belt7, quienes tienen el equipo de mejora de procesos a su cargo.

4DMAMC son las siglas de las 5 etapas Six Sigma: Definir el problema y requisitos del cliente, Medir los

defectos actuales del proceso, Analizar datos y causalidades, Mejorar el proceso y Controlar y monitorear KPIs.

5Los patrocinadores o Directivos del proyecto de mejora que orientan sobre los principales lineamientos.

6Los Master Black Belt y los Black Belt son los que lideran operativamente el equipo de mejora de

procesos y tienen los conocimientos cuantitativos y de manejo de reuniones necesarios.

6

Dadas las similitudes entre los objetivos gerenciales de Lean y Six Sigma, es que se

suelen aplicar las dos herramientas de manera fusionada en muchas empresas como una sola

metodologa. Por consiguiente, Lean-Six Sigma es una metodologa que fusiona la filosofa de

eliminacin de desperdicios para una manufactura esbelta (Lean) y la reduccin de la

variabilidad para una menor tasa de defectuosos (Six Sigma), entregando al cliente un producto

de acuerdo a las especificaciones y a un menor costo.

Esta metodologa se implement desde el 2008 con la creacin del rea de Mejora de

Procesos en el BCP y gener ahorros sustanciales en reas administrativas y operativas.

Segn la consultora McKinsey en su material de capacitacin BCP8, Lean es satisfacer

las necesidades explcitas e implcitas del cliente con el menor consumo de recursos a travs de

la eliminacin continua de desperdicios, variaciones e inflexibilidades.

Taller Lean 1 BCP. Diagnstico. McKinsey (2008)

Dadas estas dos definiciones iniciales, entendemos Lean-Six Sigma como una

metodologa que nos brinda herramientas con las que se puede maximizar la capacidad de

respuesta a la demanda minimizando los desperdicios. La parte que menciona acerca de reducir

la variabilidad, en realidad, es porque Lean muchas veces no se aplica de manera pura, sino

como fusin con Six Sigma, de manera consolidada, como se puede apreciar en la figura 3, ya

7Los Green Belt son los empleados que han sido capacitados lo suficiente para liderar proyectos pequeos

y estn en plena formacin camino a ser Black Belt.

8McKinsey se encarg de implementar la metodologa Lean en el BCP a inicios del 2008 con el proyecto

Lean Ventanillas, que gener ahorros aproximados de US$ 5.1 - 6.4 millones anuales. La consultora se encarg

de capacitarnos en la herramienta y nos acompa durante el Diagnstico, Diseo e Implementacin, dejando

creada el rea de Mejora de Procesos, quien luego se dedicara a predicar la metodologa en todo el banco.

7

que al eliminar todos los tipos de desperdicios y reducir la variabilidad, somos ms flexibles y

tendremos un sistema de produccin esbelta.

Uno de los puntos cruciales de Lean9es la eliminacin de los costos ocultos, ya que existe

una relacin directa entre estos, las ineficiencias y la variabilidad inherente en los procesos

(como se observ en la figura 2, con la funcin de prdidas de Taguchi).

Figura 3: Lean & Six Sigma, una combinacin efectiva

Fuente: Capacitacin Lean. McKinsey (2008)

Una de las principales medidas con la que se miden los procesos es el Takt Time, que

consiste en el ritmo del proceso y consiste en llevar el sistema productivo a una velocidad de

produccin con la cual garanticemos que cumplamos con el ritmo de la demanda y pasemos de

9A partir de ahora nos referiremos con la palabra Lean a la metodologa hbrida Lean-Six Sigma

8

un sistema push a uno pull 10

. Adems del Ritmo, Lean plantea buscar la forma de reducir el

Cycle o Lead Time11

y llevarlo lo ms cerca posible al Touch Time12

, con lo que estaramos

reduciendo al mnimo los tiempos muertos y las actividades que no agregan valor a la empresa.

Estas medidas se suelen graficar en un diagrama que llamamos OPE, en el cual se presentan

por actividades, la brecha de tiempos con lo que se puede focalizar el estudio a encontrar las

causas principales de las desviaciones de las actividades crticas, para que con la mejora se

genere impacto significativo, como se ve en la figura 4:

10

El sistema pull, preferido por la metodologa JIT, prefiere minimizar inventarios y tener justo lo

necesario a pedido del cliente. La idea es no tener altos niveles de stocks que se traducen en costos innecesarios.

11El Lead Time de un proceso es el tiempo total que demanda realizar alguna actividad, incluyendo

tiempos muertos y tiempo en el cual el empleado realiza actividades que no agregan valor.

12El Touch Time de un proceso es el tiempo exacto que dura la actividad que agrega valor y por el cual

le pagamos al empleado. No incluye tiempos muertos y es la base de referencia para el Lead Time.

9

Figura 4: Ejemplo de Diagrama OPE

Fuente: Proyecto Lean Plataformas (2011). Elaboracin Propia

Por lo expuesto antes, podemos afirmar que Lean no es una metodologa aplicable solo

en fbricas, para montajes repetitivos, un programa o un conjunto de tcnicas, sino un sistema

integrado de principios, buenas prcticas y filosofa transcultural que impactan en el desempeo

y cultura organizacional.

Todos los proyectos Lean inician en una reunin de kick off con el equipo

multidisciplinario, en donde se establece el cronograma estricto del proyecto, que tiene tres

grandes etapas: Diagnstico, Diseo e Implementacin, como se puede apreciar en la figura5.

10

Figura 5: Plan y herramientas de un Proyecto Lean

Fuente: Proyecto LeanHipotecario (2011). Elaboracin Propia

Todos los proyectos Lean siguen pasos establecidos en cada etapa, por ejemplo, en el

Diagnstico se utilizan 8 herramientas clave que estn enfocadas en identificar las fuentes de

ineficiencia (desperdicio, variabilidad e inflexibilidad) como se observa en la figura 6.

11

Figura 6: Herramientas Lean para el Diagnstico

Fuente: Proyecto Lean CobranzasII (2012). Elaboracin Propia

Un ejemplo de aplicacin de la metodologa Lean, fue el proyecto Lean CTS, donde

lideramos la ejecucin de las principales herramientas en la consigna de una reduccin de la

capacidad instalada del 60%, como se puede apreciar en la figura7.

Otro ejemplo, esta vez donde se aprecia la cuantificacin del impacto de un proyecto

Lean a nivel nacional fue el Lean Ventanillas (Transformado oficinas sin ticketeras por

ejemplo), con el que el BCP gener ahorros de casi 8 millones de dlares anuales, generando

eficiencia en sus procesos, como se puede observar en la figura 8.

12

Figura 7: Panorama real vs. Transformacin Lean

Fuente: Proyecto Lean CTS (2010). Elaboracin Propia

Figura 8: Impacto monetario de un proyecto Lean

Fuente: Proyecto Lean Ventanilla (2009). Elaboracin Propia

13

La metodologa Lean aborda cuatro dimensiones del desempeo en una empresa:

Calidad: Aumentan las medidas para ofrecer al cliente mejor servicio a 0 error

Servicio Oportuno: Para productos especficos, el tiempo de entrega es clave

Costo: Las mejoras y aumento de la productividad genera grandes mrgenes

Riesgo: Mayor nfasis en la transparencia y control del riesgo

Existen 3 tipos de actividades: las Improductivas, que son la utilizacin de recursos que

no agregan valor al cliente, caracterizadas por la palabra Muda (Ej.: Espera a un documento); las

Incidentales, que no crean valor pero que son necesarias para el desarrollo de las operaciones

(Ej.: una inspeccin); y las que tienen valor agregado, por las que el cliente pagara (Ej.:

Anlisis crediticio). De todo esto se deduce que nuestro objetivo es reducir la improductividad,

que aumenta los costos sin agregar valor y aumentar el porcentaje de valor agregado a fin de

mejorar la productividad y servicio al cliente.

Otro factor fundamental por el cul recomendamos aplicar Lean, es que Lean cambia la

mentalidad de las personas, pues se genera una transformacin de los procesos pero tambin de

la cultura y pensamiento. Con Lean, la organizacin empieza a crecer al ritmo de la iniciativa de

los empleados, quienes agudizan su visin y cuestionamiento de lo tradicional, optimizando los

recursos que tienen y eliminando el desperdicio.

Existen 8 grandes tipos de desperdicios, que son la Sobreproduccin, Espera, Transporte,

Sobreprocesamiento, Inventario, Re trabajo, Movimientos e Intelecto, tal como se aprecia en la

figura 9, en un ejemplo de McKinsey en el BCP. Estos tipos de desperdicios se presentan en todo

14

tipo de organizaciones y son un inhibidor natural de la mejora de procesos, al igual que la

variabilidad y la inflexibilidad.

Figura 9: Los 8 tipos de desperdicios segn Lean

Fuente: Capacitacin McKinsey en el BCP (2009).

Acerca de la variabilidad, debemos entender que existen 5 principales fuentes. Procesos,

Personal, Ambiente, Productos e Informacin. Estas fuentes de dispersin afectan directamente a

calidad del producto final entregado al cliente y podran traducirse en quejas de clientes

insatisfechos y ms costos innecesarios por contingencia como la atencin de reclamos y cambio

de productos, por ejemplo.

15

Otro aspecto a tener presente con respecto a la variabilidad, es que las medidas de

tendencia central por s solas no son un buen indicador para dar una promesa de tiempos de

respuesta al cliente, por ejemplo, ya que debemos analizar la dispersin de manera conjunta.

Adems, debemos recordar que dentro las medidas de tendencia central, la gente suele utilizar la

media aritmtica como una medida representativa, cuando en realidad, esta medida presenta

graves problemas de sensibilidad, pues como dije en mi tesis de Ingeniero13: A la media no le

importan cuntos sean los datos, sino cunto valgan y en cambio, a la mediana no le importa

cunto valgan, sino cuntos sean, y segn el gran Jack Welch: La media nunca tiene lugar y

los clientes son sensibles a las variaciones: 4 das una vez y la siguiente 20. Las variaciones

son terribles! (Welch, J., 1998).

Con respecto a la inflexibilidad, Lean nos explica que se debe a 4 dimensiones: Mix de

productos, complejidad del producto, volumen de la demanda y capacidad de entrega. Esta

inflexibilidad se caracteriza por la incapacidad que tienen algunas empresas de no poder cumplir

los pedidos con la velocidad esperada por el cliente.

Pero tambin existen mitos: dentro de los ms frecuentes con respecto a la

estandarizacin de procesos, se cree que los estndares representan un conjunto rgido de normas

que no se pueden cambiar, cuando en realidad, son solo mecanismos de control de la produccin

y de los colaboradores.

13

Extracto de mi tesis de titulacin como Ingeniero Industrial: Aplicacin de las Cadenas de Markov

Ocultas para la Preferencia del mercado cervecero", disponible de manera digital en la Biblioteca de la PUCP en

el siguiente enlace: http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1112?show=full

16

Otro mito se basa en la idea de que la estandarizacin es una herramienta que utilizan los

gerentes para controlar excesivamente, cuando en realidad, permite que lo empleados tengan

bajo control sus tareas e identifiquen sus potencialidades.

Finalmente, otro paradigma reside en el heco de que el foco de toda estandarizacin de

procesos es explotar a los colaboradores para que trabajen ms. Esta ltima barrera es muy difcil

de erradicarla al implementar una transformacin pues son prejuicios muy arraigados. Lean, por

el contrario, se encarga mediante la estandarizacin de lograr procesos ms inteligentes que

involucren cada vez menos actividades que no generen valor y haciendo que cada empleado

perciba su trabajo como valioso y efectivo, dando espacio al anlisis y perfeccionamiento y

generando a largo plazo una organizacin energizada, motivada y con la filosofa de la mejora

continua.

El ejemplo de Toyota an sigue vigente a lo largo de los aos, ya que desde 1950, con el

TPS logr salir de la principal huelga de la historia y de la segunda guerra mundial para pasar a

ser lder, como se aprecia en la figura 10.

17

Figura 10: El ejemplo de TPS para la excelencia operacional de Toyota

Fuente: Capacitacin McKinsey en el BCP (2009).

Luego de identificar las fuentes de desperdicio, Lean utiliza cuatro herramientas clave

para definir las oportunidades de mejora y medir el Baseline 14

y el resultado final:

La VOC (Voz del Cliente), por medio de estudios de mercado, que es

independiente de la VOP (Voz del proceso). Esto quiere decir que los lmites de

especificacin son independientes de los de control, ya que stos parten de la

capacidad natural del proceso, y los otros, de las especificaciones del cliente que

14

Es el punto de partida referencial medible del proceso sobre el cual se realiza la mejora

18

se basan en atributos medibles, especficos y operacionales, que son los CTQ

(Factores Crticos para la Calidad).

Conocer el Touch Time (Tiempo Neto de Procesamiento) de los procesos. Para

los procesos ineficientes, se calcula un Touch Time entre 5 y 15%, para

Benchmark mundiales, el ratio sube entre 30 y 50%. Los ndices menores al 5%

son crticos y prioritarios para su mejora. Su frmula es:

(%) = (

) %

Conocer el Takt-Time (Ritmo) de los procesos a travs de la frmula:

=

Entender el MIFA (Diagrama del Flujo de Materiales e Informacin) caminando

el proceso de punta a punta, mediante una previa observacin cientfica.

Por todo lo expuesto anteriormente, concluimos que Lean es una metodologa que busca

enfocarse permanentemente en los procesos ms impactantes y eliminar desperdicios, generando:

Una mayor productividad sin trabajar ms o ms rpido.

Una mayor capacidad de respuesta para nuevas oportunidades de mejora.

Una mayor calidad de servicio y menores riesgos al tener controlada la operacin

Un trabajo ms agradable y gratificante

19

Y todo esto en un entorno de mejora continua en una organizacin energizada y dispuesta

al cambio. Esto es vital en cualquier empresa, ya que se consigue generar una diferenciacin de

la competencia en el nivel de servicio (para una empresa de servicios) y de nivel de calidad en el

cumplimiento de las especificaciones del bien (en las empresas de bienes), adems de una

reduccin de costos, mejora de la productividad y calidad sin inversiones en sistemas. Esto es

vital, ya que muchas personas creen que una mejora de procesos consiste en comprar un sistema

que automatice y realice la labor de todos. Cuidado, esto no es mejora de procesos y mucho

menos Lean. Una mejora de procesos de acuerdo a la metodologa Lean es la implementacin de

diversas iniciativas validadas en la etapa de Diseo (Quick Wins15

y soluciones

transformacionales) y orientadas a atacar los desperdicios, identificados en la etapa del

Diagnstico, de los procesos ms crticos, es decir, que ocupan el Pareto del QxT, por ejemplo,

en una sucursal de un banco. Esto quiere decir que solo se generarn propuesta de mejora a

aquellos procesos que sean crticos desde el punto de vista del volumen total de actividades

multiplicadas por el tiempo de procesamiento de cada una, que generarn altos impactos en los

ahorros de capacidad instalada.

Una transformacin Lean ofrece tambin un programa de cambio que involucra al

personal de todo nivel, asegurndonos que las mejores prcticas y estndares se implementen de

manera uniforme en toda la empresa, mejorando la transparencia en los procesos, manejando el

15

Una solucin Quick Win es aquella que representa una mejora pero que se puede hacer de inmediato,

sin necesidad de mucho esfuerzo y en tiempo real. Son las primeras soluciones que muchas veces se implementan en

el camino de la misma etapa de Diseo e Implementacin.

20

riesgo de manera sistmica, las capacidades de las nuevas generaciones de empleados y

apuntando a la excelencia operacional y a la World Class Manufacturing16

.

Se recomienda para realizar un buen Diagnstico (primer paso fundamental), enfocarse

en entender en su totalidad el flujo de la cadena de valor del producto, resistir a la tentacin de

empezar a lanzar propuestas de soluciones (ya que eso se dar en la etapa del Diseo), caminar

el proceso, para identificar de manera cualitativa y rpida los cuellos de botella principales y

reunir datos tiles en el detalle del proceso y la ms importante, no creer lo que nos dicen los

empleados, sino ir a verificar in situ, ya que la gente tiende a ser optimista y a tratar de adivinar

lo que no sabe, de modo que la mejor forma de poder entender los procesos es ir y medir por

cuenta propia, al menos al inicio, para luego empezar a delegar las tareas operativas.

Para concluir, afirmamos que Lean es una metodologa que trae muchos beneficios, pero

como todo proceso de transformacin, requiere a personas capaces de liderar el cambio, de

convencer, de influenciar y de no tener paradigmas, ya que no solo estamos mejorando los

procesos, sino cambiando los estilo de trabajo, rutinas, hbitos y sobre todo, la filosofa de

trabajo estilo de vida y las propias creencias: porque Lean, es una Religin.

16

Es el concepto referido a una Fbrica de Clase Mundial y esto se consigue con la excelencia en las

operaciones, ya que es el modelo de muchas dentro del mismo rubro

21

Referencias

Taller Lean 1 BCP. Diagnstico. McKinsey (2008)

Taller Lean 2 BCP. Diseo. McKinsey (2008)

Taller Lean 3 BCP. Piloto e Implementacin. McKinsey (2008)

Rajadell, M.; Snchez, J. (2010). LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad.

Espaa: Editorial Daz de Santos

Gmez, F.; Vilar Barrio, J. F.; Tejero, M.(2002). 6 SEIS SIGMA. Espaa: Fundacin

Confemetal

Molteni, R.; Cecchi, O.(2005). EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX . Crdova: Ediciones

Macchi.

Womack, J.P.; Jones, D.T. (2003). LEAN THINKING. Cmo utilizar el pensamiento Lean para

eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. Espaa: Planeta DeAgostini.

Pande, P. S.; Neuman, R. P.; Cavanagh, R. R. (2004). LAS CLAVES PRCTICAS DE SEIS

SIGMA. Una gua dirigida a los equipos de Mejora de Procesos. Madrid (Espaa):

McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U.

Ishikawa, K. (1994) QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? La modalidad japonesa.

Colombia: Grupo Editorial Norma S.A.

Jones, D. T. (2007, setiembre). Qu es Lean? Recuperado de

http://www.institutolean.org/index.php/acerca/que-es-lean

Calidad orientada al objetivo; Loss Quality Function. (28 de Abril de 2009). Recuperado de

http://www.measurecontrol.com/calidad-orientada-al-objetivo-loss-quality-function-lqf/