4.-Unidad 3 Procesos de Negocios (Six Sigma)

5/11/2018 4.-Unidad 3 Procesos de Negocios (Six Sigma) - slidepdf.com

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Administración de la Calidad Ing Plutarco Sánchez De Gante

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UNIDAD III. Procesos de Negocios(Six Sigma)

CONCEPTOS

La meta de six sigma (seis sigma) es ayudar a la gente y a losprocesos que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres dedefectos. La idea de “cero defectos” no funciona exactamente de esa manera

aquí; six sigma reconoce que hay lugar siempre para los defectos, pormínimos que sean, aun en los mejores procesos y productos.

Six Sigma en función de tres características clave las cuales la diferenciande los antiguos programas de mejora de calidad:1. Six Sigma está enfocado en el cliente . 2. Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión . 3. Six Sigma cambia el modo en que opera la dirección .

LAS SIETE METAMORFOSIS.En este proceso destinado a lograr el cero defecto las empresas se enfocan

en siete cambios o metamorfosis.

La primera metamorfosis supone que la empresa se interesa más en sumercado que en sí misma.

La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento debeesforzarse en especificar mejor lo que desea de su proveedor y en respondermejor a las demandas de su consumidor.

La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a

“producir mejor de entrada”.

La cuarta metamorfosis implica sustituir la empresa piramidal por laempresa multicelular.




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La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada en unaimplicada en profundas relaciones de confianza.

La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención.

La séptima metamorfosis implica la eliminación de todos los desperdicios ydespilfarros,

Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cerostocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.

SIX SIGMA (Seis Sigma).

¿Qué es Six Sigma?Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de lavariabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas enla entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a unmáximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), entendiéndosecomo defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir losrequerimientos del cliente.

La metodología six sigma sirve para mejorar la satisfacción del cliente, delos procesos de negocio, la rentabilidad, la velocidad y la eficiencia en general. Es

una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Six sigmapone primero al cliente, usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.

Antecedentes.

TQM, Sistema de Calidad Total SPC, Control Estadístico de Procesos También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA.

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.- El enfoque principal es dar prioridad alcliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas clavesa medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=DPMO&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/TQM

http://es.wikipedia.org/wiki/SPC

http://es.wikipedia.org/wiki/PDCA

http://es.wikipedia.org/wiki/Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/PDCA

http://es.wikipedia.org/wiki/SPC

http://es.wikipedia.org/wiki/TQM

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Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Principio 4: Dirección proactiva.- adoptar hábitos como definir metas ambiciosas yrevisarlas frecuentemente.

Principio 5: Colaboración sin barreras.- derribar las barreras que impiden el trabajoen equipo entre los miembros de la organización.

Principio 6: Busque la perfección.- lograr una calidad cada día más perfecta.

BENEFICIOS DE SIX SIGMA.

Dentro de los dos grandes beneficios que podemos encontrar alimplementar una metodología Six sigma tenemos la mejora sustancial de la

calidad de nuestros productos o servicios y la reducción de costos en nuestrosprocesos, esto lo podemos ver mediante la comparación de un enfoque tradicionalde tres sigma y el enfoque six sigma.1

Tabla 9. Comparación 3 sigma y 6 sigma

1(Handbook General Electric), Applliances 1999.

La Empresa 3 Sigma

• Gasta del 15 al 25 % de su ingreso en dólaresde ventas en costo de fallas

• Produce 66,807 defectos por cada millón deoportunidades

• Confía en su servicio de inspección paralocalizar defectos

• Cree que la calidad superior es muy cara

• No tiene un sistema disciplinado para recopilar yanalizar los datos.

• Considera que el 99 por ciento es losuficientemente bueno

• Define internamente los CTQs (Críticos paraCalidad)

La Empresa 6 Sigma

• Gasta sólo 5% de su ingreso en dólares deventas en costo de fallas

• Produce 3.4 defectos por cada millón deoportunidades

• Confía en procesos eficaces que no producenfallas

• Reconoce que el productor de alta calidad siguesiendo el productor de costos bajos

• Utiliza pasos para Definir, Medir, Analizar,Mejorar, Controlar y Medir, Analizar, Diseñar,Verificar

• Establece su propio Benchmark contra el mejor anivel mundial

•Considera que el 99% NO ES aceptable

•Define de manera externa sus CTQs (Críticos para

Calidad)




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¿CÓMO SE DETERMINA EL NIVEL DE SIGMA?

En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:Sigma () es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo quecuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica ladispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límitesde especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor centralobjetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera deespecificaciones y, por tanto, el número de defectos.

Fig 3.1 Interpretación de Sigma.

Ejemplo:

Suponga un negocio que entrega pizzas a varias oficinas cercanas al

negocio. Este negocio prepara magnificas pizzas y debido a esto tiene muchos

clientes.

Según el contrato con los clientes, las pizzas deberán ser entregadas recién

hechas y calientes entre las 11:45 y las 12:15 de la mañana. Esto les permitirá

a sus clientes recibir justo a tiempo para el almuerzo su pizza (requerimiento).

El negocio también ha acordado con ellos que si la pizza es entregada antes

de las 11:45 o después de las 12:15 (defecto), les dará un descuento del 50%

en su próximo pedido. Como el negocio y los empleados consiguen una prima

_

Xxi

s

Z

LIEEspecificación

inferior

LSEEspecificación

superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

Interpretación de Sigma y Zs




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por la entrega a tiempo, todos están muy motivados a entregar las pizzas justo

en el intervalo de media hora que prefieren sus clientes.

En este ejemplo vemos cómo six sigma puede tomar parte en este simple

proceso. Si se entregan solo 68 de 100 pizzas a tiempo, el proceso será solo

de nivel 2 sigma. Si entregan 93 de 100 de ellas a tiempo, lo que suena bien,

estaría operando a un nivel de solo 3 sigma. Si logra 99.4 de las 100

entregadas a tiempo, estará operando a un nivel de 4 sigma.

Notará que la medida de sigma nos muestra que tan bien se satisfacen los

requerimientos de los clientes. Si los clientes quisieran las pizzas en un

intervalo de 20 minutos, es decir, entre las 11:45 y 12:05 seguro que su nivel

de sigma sería peor.

La medida o nivel de sigma es útil para:

1.- Enfocar las medidas de los clientes que pagan por los bienes y servicios.Muchas de las medidas que tradicionalmente han usado las empresas, como sonlas horas laborales, los costos y el volumen de ventas, evalúan cosas que noestán relacionadas con lo que realmente le preocupa al cliente.

2.- Proveer un modo consistente de medir y compara procesos distintos.Usando la escala de sigma, podemos evaluar y comparar procesos diferentes, porejemplo el proceso de preparar pizzas y el proceso de entregar pizzas sonactividades muy distintas, pero igualmente criticas para un negocio.

En la escala de calidad de Six Sigma se mide el número de sigmas quecaben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo quecuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites deespecificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número dedefectos.

La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI)

dividido por la desviación estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultantedividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por six sigma.




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En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la ToleranciaSuperior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.

Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que elproducto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de

Crosby, quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de lasespecificaciones.

Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al ValorCentral Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayornúmeros de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.

En los siguientes ejes coordenados se muestra la relación entre los valoresde sigma, de DPMO y el rendimiento (%) cuando se presentan incrementos o

decrementos en los mismos.

Así pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ángulosuperior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relaciónexistente entre la desviación estándar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuantomayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el




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contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro delos límites de tolerancias aumentan.

Para el caso de las medias muestrales, el área bajo la curva normal sedetermina con la siguiente fórmula.

En los ejes de coordenadas del ángulo superior derecho tenemos una curva dependiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa elrendimiento del proceso (%).

En el ángulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa,los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos pormillón de oportunidades (DPMO) disminuye.

En el ángulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica queal aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si elnivel de DPMO disminuye el valor de sigma también decrece.

DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades).

La siguiente tabla nos muestra visualmente la relación de lo DPMO y losvalores de sigma. Más abajo también se muestra el comportamiento delporcentaje de la eficiencia en cuanto al valor de sigma, como se observa mientrasmás grande es el valor de sigma la eficiencia aumenta.

Z = x - n




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1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3.4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Tabla 10. Sigma, DPMO y la eficiencia

Ejemplo:Se tiene un proceso para fabricar ejes, los cuales deben tener un diámetro

de 15 +/-1 mm para ser aceptados por el cliente, Si el proceso tuviera una

eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que se fabriquen, 66800

tendrían un diámetro inferior a 14mm o superior a 16mm, mientras que si el

proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que se

fabriquen, tan solo 3.4 tendrían un diámetro inferior a 14mm o superior a

16mm.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado esentender qué esperan sus clientes. En la terminología de Six Sigma, los

requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para laCalidad).

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastantefácil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores críticosde calidad (FCC) los cuales son requerimientos y expectativas de los clientes,




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(CTQ’s ó Critical to Quality), luego se multiplica estos por la cantidad de artículosproducidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sídividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en funcióndel tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lomultiplicamos por un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades

(DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.

Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por losclientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de losdiversos procesos.

En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreointernos (mediciones) o mediante preguntas (cuestionario) para la totalidad o partede los consumidores.

Así, si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad(FCC) y se han producido un total de 250,000 artículos, tomando una muestra de1,500, el total de defectos factibles es de (1,500 x 12)=18,000. Si el total deerrores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15,444.44DPMO (resultante de dividir 278 por los 18,000 y multiplicarlos por 1’000.000).Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3.67 (lo cual implica unrendimiento entre el 99.8 y el 99.87 por ciento). Verificar con tabla de conversión.




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Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO

6.68 0.00 933,2008.455 0.13 915,450

10.56 0.25 894,40013.03 0.38 869,700

15.87 0.50 841,30019.08 0.63 809,20022.66 0.75 773,40026.595 0.88 734,05030.85 1.00 691,50035.435 1.13 645,65040.13 1.25 598,70045.025 1.38 549,75050.0 1.50 500,00054.975 1.63 450,25059.87 1.75 401,30064.565 1.88 354,35069.15 2.00 308,50073.405 2.13 265,950

77.34 2.25 226,60080.92 2.38 190,80084.13 2.50 158,70086.97 2.63 130,30089.44 2.75 105,60091.545 2.88 84,55093.32 3.00 66,80094.79 3.13 52,10095.99 3.25 40,10096.96 3.38 30,40097.73 3.50 22,70098.32 3.63 16,80098.78 3.75 12,20099.12 3.88 8,80099.38 4.00 6,20099.565 4.13 4,35099.7 4.25 3,00099.795 4.38 2,05099.87 4.50 1,30099.91 4.63 90099.94 4.75 60099.96 4.88 40099.977 5.00 23099.982 5.13 18099.987 5.25 13099.992 5.38 8099.997 5.50 30

99.99767 5.63 23.3599.99833 5.75 16.799.999 5.88 10.0599.99966 6.00 3.4

Tabla 11. Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO




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Podemos observar que a medida que aumenta el nivel de Sigma en unproceso, disminuye el Número de Defectos por Millón de Oportunidades.

Para definir un nivel sigma (en términos estadísticos de desviación) sepuede utilizar el DPMO calculado y hacer una buena aproximación por medio de la

siguiente formula1. _____________________

= 0.8406 + 29.37- 2,221 * ln (DPMO)

Fig. 3.2 Porcentajes de áreas bajo la curva normal

Muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1,2 y 3 sigma,especialmente en áreas de servicio y administrativas. Esto significa que ocurrende 66,800 a 691,500 errores por millón de oportunidades. Resulta impactante elbajo nivel de desempeño de sus procesos y productos.

Hubo empresas que fueron capaces de continuar a pesar de esas tazas dedefectos, pero no es una buena fórmula para el éxito en el largo plazo. Algunoshechos nos muestran el impacto de no cumplir con los requerimientos de losclientes operando con niveles bajos de sigma:

1Kimele Mark, Schmidt Stephen, Berdine Ronald. “Basic Statitics tools for continius improvement”, air

academyc press, 2000. pp 9-14

99.999943%99.9937%99.73%95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuerade LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior deEspecificación




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Un cliente insatisfecho le contará su infeliz experiencia a nueve o diezpersonas o incluso a más si el problema es serio.

El mismo cliente solo le contará a cinco personas, si el problema semanejó satisfactoriamente

31 de 100 clientes que experimentan problemas de servicio nunca

registran sus quejas, porque “es demasiado complicado”, o no hay canalesde comunicación fácil o porque piensan que a nadie le importa.

De los 31 anteriores solo 9 volverán a tener negocios con la nuestraempresa.

La meta de Six Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren alograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Six Sigmareconoce que hay lugar para los defectos pues estos son inherentes a losprocesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implicaun objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son

prácticamente inexistentes.

Fig. 3.3 Definición estadística de 6 sigma y 4.5 sigma

Como sistema de dirección, Six Sigma no es propiedad de la alta direcciónmás allá del papel crítico que ésta desempeña, ni impulsado por los mandosintermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones,descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Six Sigma están poniendomás responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística deSeis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE




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de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamentecon los clientes.

MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DE PROCESO.

La gestión de procesos de negocios efectiva requiere un sistema integradode métricas

Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996): Financieras Percepción del cliente Procesos internos del negocio (operaciones) Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

Nivel de operaciones: Efectividad del negocio. Mide qué tan bien se satisfacen las necesidades de

los clientes Eficiencia operativa. Está en función de costo y tiempo requerido para

producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados delnegocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

Nivel de procesos: Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital “vs” lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas,

clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

MÉTRICAS PARA SIX SIGMA.Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Six Sigma: Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento

real, rendimiento normalizado)




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Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

Algunas de las métricas para Six Sigma más comunes son:

(D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento)

Ejemplos de Defectos Por Unidad:

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y

F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Relaciones de rendimiento “Y”

La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos,de forma que:

1452070Unidades

40121020Defectos

)

.

. . ln( )

. . . ln(

. . .

. . . . 10

norm

Oportunidades totales TO TOP UxO

D Defectos por unidad DPU Y

U

Defectos por unidad normalizada Y

DPU D Defectos por unidad oportunidad DPO

O UxO

Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx

6




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Ejemplos de rendimiento

Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?

Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99,

Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total(Yrt) y los DPU

totales (TDPU)

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%

TDPU = -ln(Yrt) = -ln(0.9035) = 0.1015

Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o más defectos (p(d)) es:

P(d) = 1- Y = 1 – RTY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene RTY = 95% P(d) = 0.05Entonces la Z a largo plazo(Zlt) se encuentra en tablas como Zlt = 1.645

sigma y por tanto la a corto plazo(Zst) es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

0

1

!

Re dim . . .. . ln( )

Re dim . . .

Re dim . ; #. .

. . .

DPU X

X

DPU

n

rt i

i

n

norm

e DPU P

X

P e n iento a la primera Defectos por unidad DPU Y

n iento total del proceso Y RTY Y

n iento normalizado Y RTY n de pasos

Defectos por unidad totales TDP

ln( )rt U Y




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El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puedeaproximarse como:

¿Cómo calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst decorto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283

¿Cuántas están libres de defectos? 1,138Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades¿Qué puede ocasionar un defecto (# CTQs)? 24Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709Calcular # sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA.

Las organizaciones son diferentes y estas diferencias justifican losdiferentes enfoques para implementar el proceso de cambio a six sigma.

Six sigma representa un camino a un futuro nuevo y mejor para laorganización. Se tienen tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno elige unaruta distinta que quizás lleve a un destino diferente. La ruta que la organizaciónescoja determinará el ámbito y la profundidad del impacto de six sigma en sugente.

Itinerario 1: La transformación del negocio.

¿La empresa se queda atrás en el mercado, pierde dinero, falla a la hora delanzar nuevos productos? ¿han creado oportunidades para revitalizar la

6 0.8406 29.37 2.221 ln( )

. 80

6 5.272

QL x ppm

Si ppm

QL




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organización de los nuevos clientes, adquisiciones o la tecnología? ¿El personalvive aletargado y necesita despertarse? ¿Están creando los éxitos recientes unestallido de actividad que necesita un enfoque y una base?

Desde la experiencia de las organizaciones, los empleados atentos y los

directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una compañía rompa conviejos ámbitos y se transforme. Para aquellas organizaciones que tengan lanecesidad, la visión y el empuje para lanzar six sigma como una iniciativa decambio a gran escala, este primer itinerario, la transformación del negocio, es elenfoque correcto.

Implementar six sigma con un enfoque de “Transformación del negocio” hará que la alta dirección marque un nuevo ritmo a la organización. Lacomunicación será amplia e intensiva a través de diferentes medios como videos,

conferencias, artículos, almuerzos de trabajo y explicaciones de los directores,todo acerca de six sigma o su importancia. El cambio dramático está en marcha; ladirección estará intentando lograr resultados de los cambios así como controlar elimpacto, y los empleados participando en equipos six sigma con el desafío demejorar un proceso crítico de negocio o un producto clave, sometiendo aescrutinio procesos y actividades como:

• La efectividad del proceso de ventas• Desarrollo de nuevos productos• Cómo la empresa distribuye sus productos

• Quejas críticas de los clientes• Defectos de productos y problemas habituales• Sistemas de información críticos para la toma de decisiones

empresariales• Reducción de costos a gran escala• Etc.,

Si la compañía escoge el itinerario de “Transformación de Negocio” se

sabrá qué enfoque y qué impacto se tendrá en el trabajo, el cómo medirlo, el cómointeraccionar con los clientes y colegas, el cómo la organización y el desempeñodel trabajo serán evaluados.

Itinerario 2: Mejorar la estrategia.

Este itinerario ofrece el mayor número de opciones. Una iniciativa de mejoraestratégica puede limitarse a una o dos necesidades críticas de la empresa con




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los equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades odebilidades. O bien, puede ser una iniciativa six sigma concentrada en unasunidades de negocio limitadas o áreas funcionales de la organización.

A los directamente involucrados, en enfoque de mejora estratégica les

parece que abarca tanto un esfuerzo a nivel de toda la comparación, excepto queno es tan extenso o ambicioso como las iniciativas más agresivas. Algunasempresas han empezado con este enfoque estratégico limitado y más tarde hanexpandido six sigma a una iniciativa de cambio corporativo de alcance total.

Algunas empresas que han tomado este itinerario de “Mejora la estrategia” son

Johnson & Johnson, Sears, American Express y Sun Microsystems.

Ejemplo 1:Una gran empresa de equipos y suministros médicos lanzó una

iniciativa six sigma para corregir cuestiones claves en defectos, costos y producción. Para el equipo de producción, esta iniciativa fue muy

agresiva y envolvente, mientras que pocas áreas de la empresa habían

tenido contacto con six sigma. Animada por los éxitos de esta primera

iniciativa enfocada a producción, la empresa ha lanzado desde entonces

una nueva iniciativa destinada a solucionar problemas críticos en

almacenes y distribución. Pero hasta ahora, six sigma no ha sido

adoptado como tema de cambio en un ámbito corporativo.

Ejemplo 2:

Un líder en innovadores sistemas de ordenadores y software se embarcó a principios del año 2000 en una iniciativa six sigma que abarcó

toda la empresa. Aunque la iniciativa ha sido descrita como de

transformación del negocio, hasta ahora se ha enfocado básicamente en

unas cuantas prioridades limitadas. Es probable que la iniciativa six

sigma de esta empresa llegará a abarcarla toda ella pero hasta la fecha

eso está por verse.

Itinerario 3: Resolución de problemas.

Este itinerario usa la ruta a la mejora six sigma que deja más tiempo libre.Esta iniciativa se dirige a problemas persistentes y señalados y que a menudo hansido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso,usando para ello el personal formado en el conjunto de herramientas de six sigma.




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Estas herramientas conducen a un mejor análisis de problemas y sus solucionesbasadas en hechos y la comprensión real de causas y soluciones.

Este enfoque es el mejor para las empresas que quieren engancharse aesta categoría six sigma sin crear grandes olas de cambio dentro de la

organización. Aquí solo unos pocos estarán involucrados en el esfuerzo, a menosclaro está, que se cambie el itinerario más tarde. El beneficio de este camino esenfocarse en cuestiones significativas y en atacar las causas raíz, usando datosde un análisis efectivo o no solo la intuición.

Ejemplo:Una gran compañía inmobiliaria ha organizado algunas clases de

formación y ha puesto gente a trabajar sobre problemas claves . La compañía tiene

unos cuantos Black belts (cinturones negros) formados y algunos proyectos serán

completados en unos meses, eso es todo lo que de momento se puede esperar.

¿Cuál es la ruta correcta?

La profundidad del compromiso o el itinerario escogido por la empresadependerá de lo que sea considerado como mejor para la organización. Cadaitinerario tiene sus ventajas y riesgos. Si la organización se encuentra en medio deuna iniciativa de “Transformación del negocio”, puede mirar hacia adelante a uncambio rápido y probablemente a mejoras significativas dentro de solo unosmeses. Por otra parte es casi seguro que será algo caótico, ciertamente un

desafío, reunir a la gente y el tiempo necesario para satisfacer la demanda de esteenfoque radical.

La opción de la “Mejora estratégica” puede ayudar a una empresa a

enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafíos de dirigir yde vender más el cambio a toda la empresa entera. Sin embargo este itinerariopuede crear frustración al hacer que algunos se sientan aislados del proceso obien inseguridad en cuanto a cómo alinear las partes de la información que estánaplicando six sigma con las que no lo hacen.

El enfoque “Resolución de problemas” es el menos difícil y da a unaempresa la oportunidad de probar cómo trabajan las herramientas six sigma.Desafortunadamente este itinerario es también engañosamente arriesgado, puesno resuelve los problemas organizativos y toma una visión de lograr un cambio sinéxito.




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3.2 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN.

Escogido el itinerario para six sigma el trabajo real es juntar líderes denegocio, equipos de proyecto, líderes de los equipos y facilitadores. Un experto demejora en Motorola que era apasionado por el karate, acuño los títulos para lospapeles que desempeñarán los lideres.

CINTURONES Y LÍDERES.

Como una forma de identificar a determinados miembros del personal quecumplen funciones específicas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en lasartes marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se hanconferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de laorganización que liderean y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.

Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas quese dedican de tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticos y aconseguir que logren resultados. El Cinturón negro es responsable de liderar,inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debeposeer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos

a estadística, resolución de problemas y toma de decisiones. Además debe poseerhabilidades como una gran capacidad de resolución de problemas, habilidad detoma y análisis de datos, experto en organización, liderazgo y entrenamiento y unbuen sentido administrativo.

Es el responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tomeconfianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar la dinámicadel grupo y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con éxito.Sin un black belt fuerte e incansable los equipos six sigma, normalmente no sonefectivos.

Muchos de los black belts se seleccionan de entre los mandos intermedioso bien son futuro en la empresa, sirven por lo general entre año y medio y dosaños en esa función, completando entre cuatro y ocho proyectos y/o recibiendoasignaciones especiales.




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El Cinturón Verde (Green Belt) está formado en la metodología Six Sigma,a veces con el mismo nivel que un black belt, pero el Green belt tiene un trabajoreal y sirve como miembro de un equipo, o como líder de un equipo a tiempoparcial, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón Negro. Sus funcionesfundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Six

Sigma a las actividades del día a día de la organización.

El Primer Dan (Máster Black Belt (MBB) o Maestro Cinturón Negro) sirve como entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros quetrabajan en los diversos proyectos. En la mayoría de los casos el MBB es unexperto de verdad en las herramientas analíticas de six sigma, a menudo con unaformación en Ingeniería, Ciencias o Económicas. Debe poseer mucha experienciaen el campo de acción tanto en Seis Sigma como en las operaciones fabriles,administrativas y de servicios.

El MBB puede funcionar como formador a tiempo parcial de los black belts yde otros grupos y puede involucrarse en proyectos six sigma especiales. Por ej.investigando los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas paraprocesos clave.

Algunos MBB logran su experiencia básica trabajando en losdepartamentos de calidad de sus organizaciones. Sin embargo, cada vez más,algunos, después de haber servido durante un tiempo como black belts se lesofrece esa oportunidad y mantenerse en el área de mejora del negocio, desde

luego, siempre y cuando cuenten con las habilidades apropiadas de ese papel.

Como entrenador el papel del MBB es asegurarse de que el black belt y suequipo siguen enfocados, completan su trabajo adecuadamente y pasan lasetapas sucesivas del proceso de mejora six sigma. También a menudo da consejoo incluso participa en tareas como son la toma de datos, los análisis estadísticos,el diseño de experimentos y la comunicación con directivos clave.

En la mayoría de nuestras empresas clientes los MBB mismos forman unequipo o al menos una red, aconsejándose unos a otros y trabajando paraidentificar oportunidades y desafíos en el esfuerzo six sigma. Los MBB juegan unpapel crítico de mantener vivo el proceso de cambio, los ahorros de costos ymejorar la experiencia

Espónsor y/o Champion. Normalmente es un ejecutivo o directivo clave queinicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de




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mecenas. Él mismo forma parte del Comité de Liderazgo o Comité de direcciónpara el negocio. A veces supervisa a uno o más Champions, siendo susresponsabilidades: garantizar que los proyectos están alineados con los objetivosgenerales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantenerinformados a los otros miembros del Comité de Liderazgo sobre el progreso de los

proyectos, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursosnecesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones derevisión periódicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectosSeis Sigma.

Líder de Implementación. Generalmente es cargo del CEO u otra figura máximay cercana a ese nivel máximo. Es responsable de la puesta en práctica delsistema Seis Sigma y de los resultados que éste arroje para la organización,siendo el estratega fundamental del sistema.

El líder de implementación es: o un profesional con experiencia en la mejoraempresarial, o en la calidad o un ejecutivo respetado con una gran experiencia enla empresa y fuertes habilidades administrativas y de liderazgo. Este es un puestode alto estrés, muy exigente con objetivos a corto plazo, visión de largo plazo yuna responsabilidad notable.

CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS PAPELES.

Debido a que son los papeles más especializados de técnicos en six sigma,

los black belts y los master black belt suelen estar sujetos a una certificación,usualmente mediante superar un test completar un determinado número deproyectos. Sin embargo no existe una normatividad oficial para la certificación demodo que los criterios no son consistentes.

Los equipos six sigma o equipos DMAMC no surgen espontáneamente.Resultan muy importantes los pasos que llevan a seleccionar los proyectos, formarel equipo y desplazar el trabajo del equipo al mundo real.

CICLO DE VIDA DEL EQUIPO DMAMC.

El ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC consta de seis amplias fases:

Fase1. Identificación y selección de proyectos.




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La dirección revisa la lista de los diversos proyectos potenciales demejora presentados, seleccionando los más prometedores en función deposibilidades de implementación y de los resultados obtenibles. El proyecto debetener significado y debe ser manejable, debe tener un beneficio real tanto para elnegocio, como para los clientes y debe ser suficientemente pequeño para que el

equipo lo lleve a cabo. El uso del Diagrama de Pareto es una herramientabeneficiosa para dicha selección. Normalmente se selecciona un Champion oesponsor para cada proyecto.

Fase 2. Formación de los Equipos.

Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentrael Líder del grupo (Black belt o Green belt ), para lo cual se involucrarán a aquellosindividuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en

cuestión. Deben tener un buen conocimiento operativo de la situación pero que noestén tan involucrados en ella que puedan ser parte del problema

Fase 3.Desarrollo del documento marco del proyecto.

El documento marco es clave como elemento en torno al cual se sumanlas voluntades del grupo, sirviendo de guía escrita para evitar desvíos ycontradicciones. El mismo debe ser claro, fijar claramente los límites en recursos yplazos, y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr. Incluye la razónpara llevar a cabo el proyecto, un plan básico del proyecto, el ámbito y otras

consideraciones y una revisión de los papeles y responsabilidades.

Partes del borrador del documento son preparadas por el champion yrefinadas por el equipo, de hecho, el documento normalmente cambia a lo largodel proyecto DMAMC.

Fase 4. Capacitación de los miembros del equipo.

Los miembros son capacitados, con conocimientos y/o experiencia enSix Sigma en estadísticas y probabilidades, herramientas de gestión, sistema deresolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral,métodos de creatividad, PNL, planificación y análisis de procesos. Esta formaciónnormalmente dura de una a cuatro semanas intercaladas en sesiones de trabajonormal.

Fase 5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones.




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Casi todos los equipos DMAMC son responsables de implementar suspropias soluciones, no solo de traspasarlas a otro grupo, los equipos debendesarrollar los planes de proyectos, la capacitación a otros miembros del personal,los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en

práctica como de asegurarse de que funcionen (midiendo y controlando losresultados) durante un tiempo significativo.

Fase 6.Traspaso de la solución.

Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados losequipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan aintegrar equipos correspondientes a otros proyectos. A veces el traspaso se llevaa cabo en una ceremonia formal, en la cual el “propietario del proceso” acepta la

responsabilidad de mantener las ganancias logradas por el equipo.

3.3. PROCESO DE DESARROLLO

MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

El proceso six sigma (DMAMC ó DMAIC) se caracteriza por 5 etapas bienconcretas (Se explica detalladamente mas adelante):

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV, PDCA-SDCA y RDMAICSI

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar). Estudia procesossemejantes para el desarrollo de diseño, y procesos actuales para su re-diseño. Tanto DMAIC como DMADV pueden usar herramientas comunespara el desarrollo de los proyectos.

• Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente• Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones




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• Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño• Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los

requerimientos del cliente• Verificar: Validar y verificar el diseño

PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,Ejecutar, Verificar y Actuar).

RDMAICSI (de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del

negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra

benchmarks Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación

estratégica

EL MÉTODO DMAMC Ó DMAIC.

El Dr. Harry desarrolló la estrategia de la implementación de seis sigma, lacual se basa en su filosofía, como una Metodología denominada DMAIC (por sussiglas en inglés de las palabras (Define, Measure, Analize, Improve and Control) oconocido también como DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) suequivalente, la cual a través del uso ordenado de diferentes herramientas (lamayoría estadísticas) se logra reducir la variación y mejorar la rentabilidad (vertabla 12).

Etapa Propósito Herramientas usadas

Define(Definir)

Se define el proyecto, los miembros del equipo,ahorros estimados y las características Críticas ala Calidad (CTQ´s) o Y’s

Mapa del proceso

Measure(Medir)

Se estudia el sistema de medición con el cual semonitorean los métricos definidos. Se entiende lanaturaleza y propiedades de los datosDetermina si un proceso es estable o predecible

Diagrama de flujo, Paretos,Matriz Causa Efecto, GageR&R, Grafica de Gantt yBenchmarking

Analyze(Analizar)

El problema es estudiado estadísticamenteSe busca la causa raíz del problema o las

Estudios de multivariables,Análisis de regresiones,




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variables que están afectando los CTQ´sseleccionados

Pruebas de Hipótesis,Pruebas de normalidad yAMEF

Improve(Mejorar)

Se define un plan de acción enfocado a atacar lascausas raíz y mejorar los indicadoresseleccionados

Diseño de experimentos ySuperficies de respuesta

Control(Controlar) Se definen mecanismos de control que asegurenque las acciones tomadas en la etapa de mejorano sean descuidadas

Gráficas de control, Planes decontrol yRevisión del AMEF

Tabla 12. Descripción de las etapas de la Metodología de Seis Sigma DMAIC (DMAMC)

Fig. 3.4 Diagrama de flujo del proceso DMAIC

Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formadospara dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.

Las claves del DMAMC se encuentran en:

1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectosque se están produciendo en cantidades y expresarlos también en valoresmonetarios. No se debe solo asumir que entiende de qué se trata el problema,tiene que probarlo (validarlo) con hechos

2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente sonfundamentales, y ello debe tenerse siempre, debidamente, en consideración.

3. Verificar la causa raíz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba deacuerdo en una causa, eso era prueba suficiente; en la actualidad, que esbuena, en un mundo six sigma, se tiene que probar esa causa con hechos y

Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis




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datos. Por lo tanto es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz,evitando quedarse sólo en los síntomas.

4. Romper con los malos hábitos. Las soluciones que resulten de proyectosDMAMC no deberían ser cambios menores en algunos procesos. Un cambio de

verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas.

5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones; descubrir susfallos, es una parte esencial de la disciplina Six Sigma y de un buen sentidocomún.

6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar suimpacto real; mayor confianza en los hechos.

7. Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas prácticas desarrolladas porun equipo DMAMC, puede morir rápidamente si no se alimenta y no se le daapoyo. El lograr que el cambio dure es la clave final del enfoque de resoluciónde problemas más progresivo.

ETAPAS DEL MÉTODO DMAMC ó DMAIC.

DEFINIR (D). Definir el problema

Esta etapa define el marco del proyecto como un todo y a menudo resulta elmayor desafío para un equipo, el cual debe plantearse preguntas como: ¿En quéproblema se va de trabajar?, ¿Por qué se trabaja en ese problema en particular?,¿Quién es el cliente?, ¿Cuáles son los requerimientos del cliente?, ¿Cómo selleva a cabo el trabajo en la actualidad?, ¿Cuáles son los beneficios de realizaruna mejora?

Este tipo de preguntas llevan al equipo a una reflexión fundamental acercadel negocio e impulsa nuevas formas de pensar sobre problemas del negocio quefueron a menudo ignoradas en el pasado. Una vez contestadas se podrá

desarrollar el documento marco del proyecto, también conocido como SOW(Statement Of Work) . En esta etapa se reconocen e identifican los proyectos quese deben ser evaluados por la dirección para evitar infra utilización de recursos.Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implicatener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollarsoluciones para falsos problemas.




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El documento marco del proyecto varia de una empresa a otra perotípicamente deberá incluir:

• Un plan de negocios. ¿Por qué se ha elegido esta oportunidad?• Declaraciones del problema/oportunidad y objetivos. ¿Cuál es el

problema específico o el daño que queremos solucionar, losmedibles y que resultados esperamos?

• Limitaciones/hipótesis. ¿Qué limitaciones se aplicarán al proyecto yqué expectativas de recursos hemos hecho?

• Protagonistas y papeles. ¿Quiénes son los miembros del equipo,champion y otros interesados?

• Plan preliminar. ¿Cuándo completaremos cada fase (DMAMC)?

Tabla 13. SOW (Statement of Work)

Este plan del proyecto pretende definir y limitar, el ámbito del proyecto,clarificar los resultados que buscamos confirmar, fijar los límites y recursos para elequipo y ayudar al equipo a comunicar sus objetivos y planes. El plan es laprimera autorización, y a menudo la más importante, que debe dar el champion delequipo antes de que el mismo siga adelante.

El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista más importantedel proceso: El cliente, los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) oexternos (los clientes que pagan). El black belt y el equipo deberán lograr una idea

Descripción del Proyecto Descripcion

Alcance y límites del proyecto :La extensión del proyecto (ej. Planta, Línea deproducción, Productos, Servicios, etc., ) y las fronterasdel proyecto.

Proceso a mejorarse :Cuál es el proceso (Usar verbo y sustantivo)Punto de inicio (medible)Punto final (medible)

Y – Respuesta (s) : Medible a ser mejorado enfocado al cliente

Definición del problema : ¿Cuál es el defecto?, ¿Dónde aparece? y ¿Cómo lo

sabemos? (cuantificación en términos de las respuestas – Y’s)

Objetivo del proyecto Especificar: ¿Cuál es el incremento o reducción en cadarespuesta? – Y’s (en porcentaje)




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clara sobre lo que quieren los clientes, en especial los clientes externos cuyadecisión de compra determina si la compañía continúa ganando dinero, creciendoy así sucesivamente.

Lograr la “voz del cliente” puede ser un desafío. Los clientes mismos a

menudo no están seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo.Sin embargo son muy buenos en describir lo que no quieren, de modo que elequipo debe escuchar la voz de cliente y traducir en lenguaje de éste enrequerimientos significativos. Aquí se logra entender cómo los CTQ (Critical toQuality) se relacionan con el QFD (Quality Function Deployment) para obtener losrequerimientos técnicos.

MEDIR (M).

El conocimiento de estadísticas se vuelve fundamental. “La calidad no semejora, a no ser que se la mida”. Esta etapa es una continuación lógica a la de“Definir” y es un puente a la siguiente la de “Analizar”.

Para caracterizar el proceso, se debe tener amplio conocimiento de lasituación actual de nuestro proceso, debemos medirlo (buscar los medibles),calcular la capacidad inicial del proceso con un cp y un cpk, indicadores dedesempeño, medidas de tendencia central, variaciones de nuestras piezas, etc

SISTEMA DE MEDICION.

Incluso el proceso más estable es susceptible de variaciones pieza – pieza,no hay procesos perfectos, se debe realizar una medición para comprobarlo, sinembargo de qué manera se sabrá que las medidas obtenidas son resultado devariaciones en el proceso o bien son consecuencia de un sistema de medicióndeficiente. Por esto se debe determinar si el sistema de medición es confiable,realizando estudios de repetibilidad y reproducibilidad comúnmente denominadoGage R&R y así conocer qué tanto de la variación total en el proceso se debeverdaderamente a variaciones de pieza a pieza.

REPETIBILIDAD. Variación en las mediciones obtenidas con un equipo al utilizaréste varias veces por un operador para medir la mismacaracterística en la misma pieza muestra.

REPRODUCIBILIDAD. Variación en el promedio de las mediciones tomadas pordiferentes operadores usando el mismo equipo para medir lamisma característica en las mismas piezas.




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Las utilidades de la aplicación de un análisis al sistema de medición por unGage R&R son las siguientes:

• Brinda un criterio para la aceptación de nuevos equipos de medición.

• Brinda un medio de comparación entre un dispositivo de medición y otro.

• Brinda las bases para evaluar equipos de medición que aparentandiferencias.

• Brinda un medio de comparación para medir equipos antes y después desu reparación o mejora.

• Brinda un componente necesario para calcular la variación verdadera delproceso y la aceptabilidad de un proceso de producción.

La etapa de Medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Estaes una información crítica para refinar y complementar el desarrollo del plan demejora o marco del proyecto.

2. Empezar a obtener los datos y los números que nos puedan dar clavespara identificar las causas reales del problema.

Un proceso tiene tres categorías principales de medidas:

1.- Salida o Resultado. Los resultados finales del proceso. Las medidas dela salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas) yen los resultados de impacto a más largo plazo (beneficios, satisfacción delcliente, etc.)

2.- Proceso. Elementos que podemos medir. Normalmente ayudan alequipo a empezar a señalar las causas del problema.

3.- Entrada. Elementos que entran en el proceso y se transforman en la

salida. Malas entradas crean malas salidas, de modo que medidas las entradaspueden también ayudar a identificar las causas de un problema.

De manera más específica: definamos las “ Y ” (salida) y las “ X ” (proceso).

En el lenguaje six sigma, las letras (X y Y) se usan para representar, los tres

tipos de medidas. “ Y ” se usa para las medidas de los resultados y salidas de




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un proceso, también puede representar una meta u objetivo por ej. nuestra

mayor “Y” es reducir el tiempo de ciclo de un día.

Estas medidas suelen estar ligadas a los requerimientos del cliente y

pueden ser importantes para usted o su empresa, pero no tanto para su

cliente.

“X” se usa para medidas en el proceso o en las entradas. Un proceso de

negocio tiene normalmente muchas posibles medidas X, tales como el número

de empleados, el costo de las materias primas o la duración de una llamada

telefónica. El desafío para el equipo DMAMC es descubrir cuál de estas X

tiene mayor impacto en el problema que ataca. Cuando el equipo la encuentra,

X es la causa raíz.

El enlace o la relación entre la entrada, las actividades del proceso y los resultados se suelen representar mediante la ecuación:

Y = f(X)

Esto significa que los resultados Y que se consiguen, son función de las X.

Las compañías que pueden descubrir cómo funciona realmente esta ecuación

tienen una gran ventaja; que es conocer de éste modo cómo mejorar la

satisfacción del cliente, los beneficios, el tiempo y así sucesivamente. En six

sigma lograr ese nivel de conocimiento es lograr una “gran Y”.

La primera prioridad del equipo DMAMC será, casi siempre, identificar lasmedidas en la salida que mejor cuantifican los problemas actuales. Esta medidade referencia se usará para completar el documento marco del proyecto (SOW). Aveces el problema resulta ser más pequeño o diferente de lo que se esperabaentonces se puede cancelar o modificar.

Una vez que se ha determinado lo qué se va a medir como; medidas en elproceso y algunas entradas seleccionadas, el equipo DMAMC deberá preparar unplan de toma de datos el cual nos mostrará qué ocurre en el negocio. Para la tomade datos podemos usar algunas técnicas con las cuales podemos calcular cuántostomar (muestreo) y cuan a menudo.

Otro aspecto en la recolección de información es conseguir la cooperaciónde los clientes, colegas y proveedores lo cual suele ser complicado. Se dan casosen los que mucha información se encuentra disponible en sistemas de




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ordenadores o archivadores de la empresa, esto facilita en mucho el trabajo delos black belts y los equipos, sin embargo, normalmente se requiere de algún tipode dato nuevo a lo largo del proyecto.

ANALIZAR (A)

Esta etapa es la indicada para descubrir los factores que tienen mayorinfluencia sobre la capacidad del proceso. El equipo DMAMC confirma lasdeterminantes del proceso, es decir las variaciones claves de entrada por pocosvitales que afectan a las variables de respuesta del proceso; entra en los detalles,aumenta su comprensión del proceso y del problema y si todo va como estáprevisto, identifica el culpable (causa raíz) tras el problema.

Este análisis nos permite descubrir la causa raíz, y para ello se hará uso delas distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientasestadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisisdeben emplearse para determinar dónde estamos y no para justificar los errores.

Al respecto cabe reflexionar que el Diagrama de Pareto sirve para darleprioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos oerrores, pero esto no debe significar dejar de atender las demás causas. Alrespecto Crosby señala que “a los numerosos pero triviales n i siquiera les hacencaso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor.

Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio paraun auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes”.

A veces las causa raíces de un problema son evidentes. Cuando es así, losequipos pueden moverse rápidamente a través del análisis. Sin embargo, amenudo las causas raíces están encerradas debajo de montones de papel y deprocesos obsoletos, perdidas entre las complejidades de mucha gente haciendo eltrabajo a su manera y sin documentarla, año tras año. Cuando esto ocurre, elequipo puede necesitar invertir semanas o meses aplicando una serie deherramientas y ensayando varias ideas antes de finalmente cerrar el caso.

Uno de los principios de una buena resolución de problemas mediante elDMAMC es considerar muchos tipos de causas, a fin de no permitir que laexperiencia pasada o prejuicios ofusquen el juicio del equipo. Algunas de lascategorías de causas comunes a explotar son:




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Métodos.- Los procedimientos o técnicas usados para ejecutar eltrabajo.

Máquinas.- La tecnología, por ej. ordenadores, fotocopiadoras oequipos de producción utilizados en el proceso de trabajo.

Materiales.- Los datos, instrucciones, números o hechos impresos yficheros que, con fallos, tendrán un impacto negativo en la salida.

Medidas.- Datos de errores obtenidos de la medida de un proceso oacciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido ycómo se hizo.

Madre Naturaleza.- Elementos ambientales, desde el tiempo a lascondiciones que impactan y cómo se lleva a cabo un proceso o unnegocio.

Personas.- Es una variable clara que afecta a la combinación de todoel resto de elementos que producen los resultados del negocio.

Los equipos DMAMC enfocan su búsqueda de las causas raíces mediantelo que llamamos el ciclo de análisis: Este ciclo empieza mediante combinar laexperiencia, los datos, las medidas y una revisión del proceso y entonces formularuna hipótesis inicial sobre la causa. El equipo entonces busca más datos y otraevidencia para ver si encaja con la causa sospechosa. El ciclo de análisiscontinúa, refinando la hipótesis o rechazándola hasta que la verdadera causa raízse identifica y verifica con los datos.

Como hemos visto uno de los grandes desafíos en la etapa de analizar es

usar herramientas adecuadas. Con suerte con herramientas simples se puededescribir la causa. Cuando las causas son más profundas o cuando la relaciónentre el problema y otros factores es compleja y oculta, es probable que serequieran técnicas estadísticas avanzadas para identificar y verificar la causa.

MEJORAR (M) ó (I).

El equipo trata de determinar la relación causa y efecto (relaciónmatemática entre variables de entrada y la variable de respuesta que interese)para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.

Esta etapa es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el iniciodel proyecto (solución y acción). Hemos escuchado a muchos decir; es queestamos condicionados porque siempre se nos ha dicho: “Vean el problema y

acaben con él”. El hábito de empezar a resolver un problema sin primero




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entenderlo es tan fuerte que muchos equipos consideran un reto adherirse al rigorobjetivo del proceso DMAMC. Sin embargo, cuando ven el valor de hacersepreguntas, de verificar las hipótesis y de usar datos, los miembros del equipo sedan cuenta de cuanto mejor es el enfoque six sigma.

Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven arevisar el documento marco del proyecto (SOW) y modifican las declaraciones delproblema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. Escomún también, reafirmar el valor del proyecto con los champions del equipo. Unavez que el equipo ha realineado los objetivos, la etapa de Mejorar permiteplanificar y lograr los resultados.

En esta etapa se asume una preponderancia fundamental; la participaciónde todos los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa,

entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como elPensamiento Lateral y la Programación Neuro-Lingüística (PNL). No es sencilloencontrar las soluciones creativas que de verdad ataquen las causas principalesdel problema y que el equipo de trabajo considere factibles, pero una vez que esasnuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e implementarse.

Las nuevas soluciones de verdad son costosas. Esto es debido a que losequipos están acostumbrados a los enfoques actuales, por lo mismo les cuestaliberarse de esa manera de pensar (paradigmas). Otra razón es que las solucionesde verdad creativas son siempre escasas.

El realizar ejercicios de creatividad ayuda a los equipos a sacudirse sumodo de pensar y enfocar la generación de ideas y nuevos métodos. Dado que laMejora puede implicar tanto el diseño como la implementación, otra alternativapara el equipo es llevar a cabo actividades de Benchmarking para examinar otrasdivisiones de la empresa, o otras empresas (competidoras o no) para ver sipueden adoptar formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.

La solución final o serie de cambios deben ser siempre aprobados por elChampion y a menudo por el equipo entero de liderazgo.

En este punto, Mejorar pasa a ser implementar. (De hecho algunascompañías añaden una I al proceso y le llaman DMAMIC). Implementar no es unaactividad de “hazlo y ya”. Las soluciones DMAMC tienen que gestionarse concuidado y verificarse. Es casi obligatorio hacer una implementación piloto apequeña escala; los equipos tienen que hacer un cuidadoso análisis de problemas




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potenciales para determinar qué puede ir mal y prevenir o manejar dificultades.Los nuevos cambios tienen que venderse a los miembros de la organización cuyaparticipación es crítica. Hay que tomar datos para seguir y verificar el impacto (yconsecuencias inesperadas) de la solución.

CONTROLAR (C).

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurarque lo conseguido mediante el proyecto six sigma se mantenga, una vez que sehayan implementado todos los cambios. Se dice que las organizaciones y losprocesos son como gomas elásticas, se pueden trabajar duro y estirarlas dándolesincluso formas nuevas e interesantes, pero inmediatamente que las suelta, comoun muelle, vuelven a la forma original. Precisamente el principal objetivo de estaetapa es evitar ese efecto “muelle” de regresar a los viejos hábitos y procesos. De

hecho, el que se logre un impacto a largo plazo en la forma que trabaja la gente yasegurarnos que dure, depende tanto de la persuasión y de la venta de ideas,como de la medición y control de los resultados.

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe porlo tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucióndel proyecto. Los indicadores son necesarios, pues no podemos basar nuestrasdecisiones en la simple intuición. Además nos mostrarán los puntos problemáticosde nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmarnuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos

cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Es primordial verificar, con el control, la estabilidad de los procesos. Losindicadores vinculados a Six Sigma deberán ser colocados en los Tableros deComandos o Cuadros de Mando Integral de tal manera que permitan un monitoreoconstante en la evolución de los mismos por parte de los diferentes funcionarios yresponsables de los procesos productivos y de mejoras.

Entre los indicadores a monitorear se tienen:

Indicadores relacionados con los costos. Se refiere a los costoscorrespondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro yreciclaje, de comercialización y de desarrollo de productos.




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Indicadores relacionados con el tiempo. Tiempo de los ciclos (productivos,comerciales y de respuesta) y tiempo de cumplimiento de las etapas de losprocesos de implementación de mejoras.

Indicadores relacionados a las prestaciones. Prestaciones tales como

cuotas de mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa,niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, y participación de losempleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles deahorros o beneficios subsecuentes).

Las tareas de control específico que los black belts y equipos DMAMCdeben completar incluyen:

Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de

los cambios implementados.

Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedansurgir.

Ayudar a fijar la atención de la dirección en unas pocas medidascríticas que les den información actual sobre los resultados delproyecto (la Y) y también de las medidas claves del proceso (las X).

Desde el punto de vista del personal, el equipo debe: “Vender” el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.} Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan

del día a día del proceso. Asegurarse del apoyo de la dirección para los objetivos a largo plazo

del proyecto.

A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define elproblema, valorándose o midiéndose. En segundo lugar el punto en el cual seencuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raíz del problema,

procediéndose a diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras. Por últimose procede a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad yeficiencia de los cambios realizados. Cuando se logran los objetivos y la misiónsea finalizada, el equipo informará a la dirección y será disuelto.




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SIX SIGMA COMO UN MÉTODO DMADV.

PASO 1: DEFINIR. Determinar objetivos y desarrollo.PASO 2: MEDIR. Identificar las necesidades del cliente o el consumidor y convertir

los requerimientos técnicos o de diseño en parámetros medibles.PASO 3: ANALIZAR. Identificar y desarrollar diseños de alto nivel que lleven a la

satisfacción a los críticos de calidad (CTQs)PASO 4: DISEÑAR. Desarrollar los detalles del diseño y optimizar para tomar la

decisión de construir.PASO 5: VERIFICAR. Construir o desarrollar un producto o proceso de muestra

para verificar la actuación o los requerimientos de los críticos de calidad(CTQs).1

¿Cuándo utilizar un método DMADV en vez de un método DMAMC?

Diferencia fundamental:

DMADV.- Estudio de procesos SIMILARES

DMAMC.- Estudio de procesos EXISTENTES

Los métodos six sigma se pueden aplicar en todas partes. Six sigma es unametodología rigurosa para la aplicación de herramientas estructuradas, pararesolver problemas. Estas se pueden aplicar donde se puedan definir defectos.

Los proyectos pueden estar en :

Manufactura -- DMADV / DMAMC Comercial -- DMADV / DMAMC Transaccional -- DMADV / DMAMC

Los proyectos comerciales tienen como punto objetivo los procesos queestán muy cerca del cliente/consumidor.

Ejemplos:

Procesos de cobranza y levantamiento de pedidos Programación de llamadas de servicio Distribución de materiales en las tiendas de venta

1 (Handbook General Electric), Applliances 1999.




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Envió de productos a los centros de distribución.1

HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SIX SIGMA.

El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica lautilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y elaprovisionamiento.

En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño deExperimentos (DDE), Diseño Robusto y Análisis del Modo y Efecto de la Falla(AMEF).

En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control decalidad entre los cuales se encuentran: Histogramas, el Diagrama de Pareto, el

Diagrama de Ishikawa, AMEF, SPC (Control Estadístico de Procesos) y DDE,Mapeo de Procesos, Diagrama de árbol, etc.,

A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPCy el DDE correspondientes a los proveedores.

Ejemplo de la aplicación de la metodología six sigma (FernandoGonzález Aleu Gzz, Luis Márquez y Alberto Martínez)

Existen compañías que por iniciativa propia han investigado y profundizadomas en el tema y han comenzado esfuerzos de la implementación de estametodología, tal es el caso de Galvak y Conductores Monterrey. Otras empresashan analizado los beneficios que la metodología proporciona y la han tropicalizadoa sus necesidades, como APM, Phillips y John Deere, comenzando a obtenerbeneficios interesantes.

A continuación se presenta la aplicación de la metodología six sigma parala reducción de motas en las fibras sintéticas. Una mota es una desfilamentaciónen el hilo, la cual puede ser detectada por medio de censores al momento deurdirlo

Definición.

Como el proyecto surge por una solicitud explicita de un cliente, la característicacrítica a la calidad a analizar fue la cantidad de motas en las fibras sintéticas.




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El equipo de trabajo para la realización del proyecto estaba formado poringenieros de calidad, personal de laboratorio, ventas, producción, procesos ymantenimiento, definió como objetivo del proyecto: reducir de un 10% a un 7% laproducción que es degradada como segunda por presencia de motas.

Utilizando un diagrama de flujo, el equipo analizó la relación cliente-proveedor interno para las 3 plantas utilizadas en el proceso de fabricación defibra sintética, obteniendo para cada planta sus características de calidad, asícomo lo que se consideraba un defecto.

Medición.

El equipo realizó un estudio de Repetitividad y Reproducibilidad (GageR&R) a los instrumentos con los que se medían las variables del proceso y lascaracterísticas de calidad. Esto con la finalidad de verificar si nuestro sistema demedición; operario, instrumento y método de medición, no originaban ruido ennuestra información. El resultado de los análisis Gag R&R nos indicó que losinstrumentos de medición utilizados actualmente cumplían con nuestrasnecesidades.

Por último, en esta etapa, se realizó la medición de la efectividad de las 3plantas (ver tabla 2) y del Rolled Throughput Yield (RTY), el cual puede definirsecomo la probabilidad de tener cero defectos a lo largo de todas las etapas del

proceso productivo (en nuestro caso, las 3 plantas).

PLANTA DESEMPEÑO

Planta I 0.8976

Planta II 0.7254

Planta III 0.8075

RTY 54.53%

Tabla 1. Rolled Throughtput Yield de las 3 plantas

Análisis.

En esta etapa el equipo realizó una lluvia de ideas para después realizar undiagrama de causa – efecto y así poder determinar las posibles causas (ver tabla3) que afectan a mi efecto de no deseado (motas)




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PLANTA CAUSA RAIZ

Planta ICalidad del corte de gránulo

Viscosidad del gránulo

Planta IITemperatura al final del cristalizador

Viscosidad del gránulo

Planta III Avivaje

Limpieza de MáquinasTabla 2. Causas raíz detectadas por planta

Para determinar cuál de las 6 posibles causas raíz atacar se realizaronvarios análisis de correlaciones vs segunda calidad por motas, encontrando queuna de ellas presentaban una correlación débil, esta es: Viscosidad de los chips

(ver figura 3).

Figura 1. Diagrama de correlación entre viscosidad de chips y el % de segunda

Mejora.

V i s c o s i d a d

% de Segunda calidad

Correlación




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La experiencia del equipo multidisciplinario estuvo de acuerdo en atacar laviscosidad, para eso a través de un diseño de experimentos se logro determinarque tanto el tamaño del gránulo (un producto final de la planta 2 y materia primade la planta 3), como las temperaturas utilizadas, más que causas raízindependientes, eran causas que originaban variación en la viscosidad. Por tal

motivo, en la etapa de mejora se buscó la forma de eliminar estas causas raíz. Lafigura 4 muestra las actividades realizadas.

Figura 2. Acciones de mejora

Como resultado de estas acciones los niveles de calidad aumentaron

significativamente, así como también los niveles de segunda calidad se redujeronpor debajo del 7% planteado en el objetivo al principio del proyecto (ver figura 5).

1. Darle mantenimiento preventivo a

las cuchillas

2. Aumento de expresas para

uniformidad en la extrusiónViscosidad

Temperatura

Tamaño delgránulo

1. Disminuir los valores de la

temperatura2. Estandarizar documentos




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Figura 3. Comparación entre primera calidad, segunda calidad y desperdicio

Control

En esta última etapa, el equipo dejó un plan de control, el cual incluíaformatos, instructivos de mantenimiento, especificaciones para variables delproceso, poka yokes y gráficas de control. En estos planes de control, también seindican los responsables a realizar las actividades, para que las acciones tomadasno se pierdan con el paso del tiempo.

Analizando las mejoras realizadas y de acuerdo a lo observado (tendenciaa la baja en segunda calidad), el impacto económico anualizado para la compañíase encuentra en alrededor de los $800,000 dólares

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE SEIS SIGMA.

Un plan exitoso de Six Sigma comprende cuatro etapas fundamentales,

cada una de las cuales está constituida por sub-etapas (pueden desarrollarse enforma paralela):

1º Decisión del Cambio2º Despliegue de Objetivos3º Desarrollo del Proyecto4º Evaluación de Beneficios

89.89

6.363.75

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

HILO PE 1670 - OCTUBRE

1a. CALIDAD 2a. CALIDAD DESPERDICIO

554




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1.- Decisión del cambio.

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de laempresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se logrará mejor si se

muestra la evolución de los mercados en general y de la industria especifica enespecial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debemostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucióny comparándola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse enclaro donde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar cambiosy dónde estarán las empresas que si realicen tales cambios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y dereingeniería, si es necesario, para cubrir rápidamente brechas de desempeño, el

paso siguiente es demostrar las características y cualidades de Six Sigma,mostrando además las diferencias de éste en relación a otros sistemas de calidady mejora continua.

Si ya la empresa utiliza algún otro sistema o método de mejora continua esnecesario evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual unbuen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente ycompararlos (benchmarking) con los competidores globales.

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y

personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes quelos errores son algo admisible y propios de la producción.

Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores,misión y visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr parahacer factible los objetivos de más largo plazo. En función de ello se debe lograruna visión compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr untrabajo en equipo que permita lograr óptimos resultados en la puesta en marchade Six Sigma. En función de los planes se asignan partidas presupuestarias a losefectos de su puesta en marcha y funcionamiento.

Se seleccionan los Líderes y Cinturones, en función de sus conocimientos,capacidades y puestos que actualmente ocupan.

Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de los diversos nivelesde cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta




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capacitación incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones yniveles que cubra dicho personal. Se incluirán aspectos vinculados con elsignificado y funcionamiento de Six Sigma, los métodos de resolución deproblemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivación,creatividad, control estadístico de procesos, diseño de experimentos, herramientas

de gestión, AMFE, estadística y probabilidades, muestreo, satisfacción delconsumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de información,utilización de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre otros.

2.-Despliegue de objetivos.

Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisiónapropiados al nuevo sistema de mejora. Se incluirán los sistemas de información ycontrol (Cuadros de Mando Integral los objetivos, indicadores e inductores

relativos a Six Sigma). De no existir un Cuadro de Mando Integral se procederá aelaborar un Cuadro de Indicadores de Six Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectosseleccionados.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios para laempresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de losclientes y consumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba lastécnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de laorganización acerca de los logros en la implementación del sistema.

3.- Desarrollo del proyecto.

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientesexternos e internos, y la forma en que se medirá el logro de dichasespecificaciones.

Los círculos de calidad o equipos de trabajo Six Sigma (ETSS) proceden aaplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de losdiferentes proyectos.




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4.- Evaluación de beneficios.

Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de loscambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiestatanto en niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros

obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles desatisfacción tanto de los clientes internos como externos.

SITUACIÓN ACTUAL DE SIX SIGMA.

Six sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente comoherramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunasempresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresasdel sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sectorservicios en la actualidad.

Six sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas, comolean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden sercomplementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida comoLean Six Sigma (LSS).

Valor y fundamentos de Lean.Evolución del Pensamiento Lean:

James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce eltiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos

En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar

mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

DEFINICIÓN DE LEANLean es término acuñado después del estudio de cinco años del MIT en la

industria automotriz en 1991 realizado por James Womack. Lean son los métodospara tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio,etc.) a través de la empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes) paralograr la satisfacción y lealtad del cliente.

http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing




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Pensamiento Lean en 3 actividades clave de la empresa Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo

del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales,

programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la

transformación de materias primas hasta producto terminado

El esfuerzo Lean es convertir los procesos por lote a procesos de flujocontinuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en lotes Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción

No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, ensecuencia y operación muy confiable

Lean = Eliminación de Muda

INTEGRACIÓN DE LEAN Y SEIS SIGMA1

El principio de Lean Sigma: las actividades que causan problemas con losCTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayoroportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.

Lean Sigma reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y lavariabilidad en los procesos y tiempos de servicio. Lean sigma proporcionamejoras rápidas.

Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas através de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad,ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de

proceso o reducir el capital invertido. 1

George, Michael L., Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, McGraw Hill, Nueva

York, 2002




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HERRAMIENTAS PARA LEAN SIGMA.

Fase de definición: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter) Identificar el promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto Herramientas: Selección de proyectos, definición del problema,

NPV/IRR/DCF, administración del proceso

Fase de medición: colección de datos sobre el problema, en servicios a vecesinexistentes

Confirmar la meta del equipo

Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta de ideas,

técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagramade causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartasde control, estudios R&R

Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas detiempo

Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes devariación y cuellos de botella

Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de restricciones enla cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficasmarginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matricesde causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa deoportunidades.

Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad delproceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo) Generar ideas Realizar experimentos Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción




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Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción detiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking,diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis,mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error Herramientas: hojas de verificación, cartas de tendencias, histogramas,

diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisionesinteractivas, Poka Yokes.

Las leyes de Lean Sigma.

Lean significa velocidad; se aplica a todos los procesos Los procesos lentos son procesos caros La métrica de Lean es la eficiencia del ciclo del proceso Los tamaños de lote deben calcularse por medio de variables de flujo En el 95% de los tiempos de respuesta se depende de los tiempos de

espera Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar las mayores

trampas o restricciones de tiempo, a través de las tres leyes de Lean

Sigma:o Ley Cero (Ley del mercado): se deben atender primero los

problemas con los CTQso Primera ley (Ley de la flexibilidad): la velocidad del proceso es

directamente proporcional a la flexibilidad. La máxima flexibilidad selogra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda delcliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación yajustes).

o Segunda Ley (ley del enfoque): el 80% del tiempo de espera oretardo en cualquier proceso es causado por el 20% de lasactividades.

o Tercera ley (Ley de la velocidad): la velocidad promedio de flujo através de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos,el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre

abastecimiento y demanda.




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Aplicaciones de Lean Sigma

Como se vio anteriormente, los métodos de Lean Sigma se pueden aplicara todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño deproductos y servicios, innovación, etc.

Documents

4.-Unidad 3 Procesos de Negocios (Six Sigma)