C A L C U L O D E C O S T O S

BASADOS EN LA ACTIVIDAD - ABC

XIOMARA PESCADORLUZ MARINA GUTIERREZ CAICEDO

VICTOR CORDOBAJEISON CASTRO

JIMMY PAMORAUL RUIZ

INGENIERIA DE PRODUCCION

PRESENTADO A:ING. MARTHA PINZON

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD TECNOLOGICABOGOTA D.C.

2013

P R O Y E C T O D E G R A D O

MARCO TEORICODEFINICIONES

En los años setenta, algunas empresas comenzaron a apreciar las limitaciones de la Contabilidad de Gestión que venían aplicando, y en este sentido se incorpora el análisis de las actividades; concretamente a finales del año 1960. Sus responsables utilizaron esta información sobre actividades para identificar las oportunidades de mejora en su estructura de costos.

En la década del setenta, diversas firmas de alta tecnología comenzaron a adoptar similares instrumentos de gestión, en torno a las actividades, con el fin de obtener información que les permitiera descubrir oportunidades de mejora de la productividad.

Sin embargo, no es hasta la década de los ochenta, cuando comienza realmente a emplearse el modelo de las actividades como instrumento de control y de gestión de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado.

El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Robin Cooper y Robert Kaplan, determinaron que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda las nuevas necesidades de un análisis estratégico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratégico de costos: según la cual son las actividades de todas las áreas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC, es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinación de los costos y constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial.

La implantación del ABC está facilitada por la previa existencia de un ambiente favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya esbozados el posicionamiento estratégico y direccionadores de costos.

Este sistema ABC, permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Además, mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo según su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que se hacen con ellos.

¿Qué es el ABC?

El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en:

La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.

La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organización, como la determinación de precios, la composición de productos y la tecnología de procesos a aplicar, basándose en una información de costos notoriamente inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos. Estos

direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. No existiendo tampoco una relación directa entre el volumen de producción y el consumo de costos.

Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos, basándose para ello en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de producción. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparación, o número de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar los costos indirectos.

Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los factores económicos subyacentes a la operación de la empresa, lo que permite obtener costos de productos más exactos.

¿Qué dio lugar al Sistema ABC?

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían hacer.

Cabe identificar tres factores independientes pero simultáneos como las razones principales que justifican la necesidad y la práctica del ABC:

1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios del siglo veinte, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan sólo un 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.

2. El nivel de competencia que confronta la mayoría de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situación competitiva.

3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de procesamiento de la información. Incluso hace veinte años, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema ABC habría sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medición de actividades no sólo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la organización. Por lo tanto, el ABC puede resultar sumamente valioso, porque proporciona información sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.

PROPOSITO DEL CÁLCULO BASADO EN LA ACTIVIDAD (ABC)

El costeo basado en actividades puede definirse como un sistema de costeo integral, que reconoce como generador de costos a las actividades que lleva a cabo la empresa, y por lo tanto, utiliza dichas actividades como base para la asignación de los costos a los distintos productos y/o servicios. Su propósito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad al proveer información basada en hechos, con la cual, se mejoran las 10 decisiones estratégicas, operacionales y de precios, que en forma conjunta determinaran el resultado financiero de la empresa.

La filosofía del ABC, se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurréncia en costos, y de que los productos o servicios consumen actividades, por lo que éste sistema asigna costos a las actividades basándose en como éstas consumen recursos (supervisión, mano de obra, electricidad, etc.) y asigna el costo de éstos a los objetos de costos (bienes y servicios), de acuerdo a como éstos hacen uso de las actividades.

De acuerdo a esto, la principal característica del ABC es centrarse en las actividades que realiza la empresa, en una visión horizontal y siguiendo el flujo de los procesos. Así, el poder descomponer los costos de los productos en las actividades que realiza la empresa, permite analizar en forma más realista y profunda, las posibilidades de reducción de costos. Se pasa de un análisis a nivel muy agregado de gastos-productos a un análisis más detallado y que busca el origen de los costos.

El cálculo de costos basado en la actividad (ABC, Activity Based Costing, por su sigla en inglés) es un sistema para asignar costos a un producto o servicio en base a los recursos que consume. Según The Economist, el porposito es "modificar la forma en que se calculan los costos".

La filosofía del ABC se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades, proponiendo una solución alternativa en el tratamiento de los costos indirectos.

Por ejemplo, un robot industrial de producción masiva puede utilizar la misma cantidad de mano de obra y materiales que un robot personalizado. Pero un robot personalizado requiere mucho más tiempo del equipo de ingeniería (gasto general) que lo requerido por uno producido en forma masiva.

PROPOSITO

IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTEO ABC

1. Es un modelo gerencial y no contable.

2. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).

3. Considera todos los costos y gastos como recursos.

4. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.

5. Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

VENTAJAS

1. Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de los recursos, por lo tanto, de costos.

2. No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.

3. Es compatible con el método de Costos Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del costo total.

4. Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos estándar.

5. Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.

6. Permite el cálculo "a priori" de actividades que se deseen incorporar, así como el impacto que las mismas producirían de llevarse a término.

7. Facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia.

LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES.

1. Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.

2. Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.

3. Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.

4. Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

INCONVENIENTES DE ABC

1. Es esencialmente un método de costeo histórico con las desventajas de estos.

2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.

3. En áreas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una actividad y el “cost driver” de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos.

4. A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad y el “cost driver” de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos.

5. No es fácil seleccionar el “cost driver” de actividad que refleje el comportamiento de los costos.Su implantación es costosa.

CASOS DE APLICACION

Experiencias de implantación del Modelo ABC:

General Dynamics, Fort Worth Division, empresa aeroespacial suministradora de aparatos militares de defensa. General Motors, fabricante de automóviles. Hewlett-Packard. Roseville Network Division, fabricante de periféricos para ordenadores. Martin Marietta Energy Sistems, fabricante de piezas para armas nucleares. Siemens, fabricante de componentes electrónicos.

Empresa norteamericana Kanthal (Bethel, Conecticut), filial de la firma homónima Kanthal AB, fundada en Suecia en 1949.

Empresa J. M. Schneider.

METODOLOGIA

La metodología a seguir para la implementación de un sistema de costeo por actividades (ABC) es similar para cualquier tipo de empresa, ya sea grande o pequeña, de manufactura o de servicio.

Los pasos a seguir, en cualquier caso serían:

1.- Obtener el apoyo de la administración. 2.- Desarrollar el plan de implementación 3.- Obtención de la información 4.- Elaboración del modelo 5.- Selección del software6.- Revision y análisis de los resultados.

OBTENER EL APOYO DE LA ADMINISTRACIÓN

La implementación de un sistema ABC efectivo nunca se podrá llevar a cabo sin el apoyo de la organización en todos sus niveles. Primero se deberá demostrar a los administradores, que el sistema de costos existente no llena sus requerimientos de información, bien porque no refleje las operaciones de la organización o porque es diferente el tipo de información que la administración necesita para tomar decisiones en un medio ambiente más competitivo. Además, se deberá demostrar que el ABC puede ser usado para llenar esos requerimientos. Es importante, cuando se trata de "vender" el concepto de ABC, que no solo el concepto contable sea enfatizado, sino que también se muestre preocupación por el personal. Esto es particularmente importante en el área de las medidas de desempeño, las cuales indudablemente deberán ser cambiadas para incorporarlas a los conceptos de ABC que serán incluidos en el nuevo sistema.Los aspectos clave para la alta administración son: lo que el ABC puede hacer por la compañía y cuanto cuesta el implementarlo. El ABC debe ser considerado como una herramienta estratégica efectiva en relación con su costo, que producirá rendimientos en competitividad. La comprensión de los conceptos será un elemento importante para convencer a la administración de efectuar el cambio.

Para llevar a cabo esto se deberá demostrar:

• Como una o más partes del sistema de costos de la organización no llenan las necesidades de información. • Como el sistema produce información inexacta y equivocada.

DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Por regla general una planeación apropiada es un preventivo para un desempeño deficiente. El ABC no es la excepción a la regla, y en una buena proporción las fallas del ABC pueden ser atribuidas a una mala planeación. Es deseable que la persona encargada de la planeación del proyecto en una empresa sea un miembro de la misma, ya que el conocimiento de íntimo de la empresa y sus recursos la capacitará para determinar como esos recursos se podrá aplicar a la implementación del ABC. Además, tendrá más experiencia para suavizar el proceso de implementación.

Por otro lado, la persona que planee y diseñe el modelo ABC obtendrá un conocimiento muy amplio de la compañía, de sus recursos, productos y actividades. Si un consultor externo lleva cabo la planeación, este cúmulo de conocimientos se irá con esa persona una vez terminada la implementación. El que el plan sea elaborado por una persona que forma parte de la empresa, proporcionará un sentimiento de compromiso que aumentará las posibilidades de éxito del proyecto El proceso de planeación e implementación varía de una empresa a otra debido a las diferencias en complejidad, tipo de actividades y procesos, tecnología, sistemas de información, productos, y clientes.

Sin embargo, los pasos en la formulación del plan, en términos generales son los siguientes:

1.- Formular los objetivos 2.- Fijar el alcance del proyecto 3.- Describir la estructura organizacional del proyecto y determinar los "deliverables" 4.- Determinar los miembros del equipo de implementación 5.- Determinar las necesidades de entrenamiento 6.- Integración del plan 7.- Presupuestar el costo del proyecto.

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Existen tres fuentes primarias de información para desarrollar un sistema ABC: el personal, el mayor general, y los sistemas de información de la empresa. Las personas que realizan el trabajo son una fuente principal de información acerca de las actividades de la organización, los recursos consumidos y las medidas de desempeño. El mayor general proporciona información acerca de los elementos del costo de la organización, del costo de sus recursos y de los productos. Los saldos de las cuentas son el punto de partida para asignar costo a las actividadesLos sistemas de cómputo de la organización contienen información acerca de los objetos de costo y de driver de costos. Por ejemplo, el número de facturas pagadas (un driver de costo) debería estar disponible a través del sistema de cuentas por pagar Una revisión de los diagramas organizacionales, planos de la disposición de las instalaciones, e información financiera detallada, podrán proporcionar conocimiento acerca de las principales actividades y costos. También lo anterior es útil para iniciar el proceso de obtener información y seleccionar los driver de costos estratégicos alrededor de los cuales las entrevistas posteriores pueden ser diseñadas. El haber incluido representantes del sistema de información en el equipo de implementación ayudará a determinar donde estará disponible la información requerida y facilitará su captura y procesamiento. El punto focal para la obtención de información es el lugar donde el trabajo es realizado (departamento o proceso). Ahí es donde se obtiene el conocimiento acerca de cuales son los objetos de costo y los driver de actividades.

Técnicas principales para obtener información:

1. Observación 2. Sistemas de registro de tiempo 3. Cuestionarios

No es común encontrar registros de tiempo con excepción de aquellos destinados a la mano de obra. Aun cuando los administradores y el personal de apoyo no son afectos al establecimiento de registros de tiempo, pueden establecerse por un tiempo limitado con el objeto de validar la información obtenida a través de entrevistas y/o cuestionarios.

DISEÑO DEL MODELO El diseño del modelo deberá ser llevado a cabo bajo los siguientes pasos:

• Identificar Actividades. • Asignar Costos. • Crear Centros de Actividades. • Definir Drivers de Recursos. • Determinar Atributos. • Seleccionar Drivers de Actividad.

Un buen punto de partida para el diseño de un modelo es la identificación de los procesos de negocio de una empresa. Un enfoque a lo anterior es el uso de diagramas.

En el diagrama siguiente la empresa opera como un sistema, explota sus habilidades básicas para anticiparse a las necesidades y deseos de sus clientes y diseñar productos y procesos que los satisfagan.

Los procesos convierten innovaciones, ideas y planes en bienes y servicios.

SELECCIÓN DE SOFTWARE

Al enfrentarse con el problema de seleccionar el software en el que se apoyará la aplicación del sistema de costeo por actividades (ABC), es conveniente considerar que se debe evitar y que buscar en dicho software. El software deberá seguir la metodología del ABC en el sentido de que los recursos son asignados a las actividades y las actividades son asignadas a los objetos de costo o a otras actividades. Las actividades deberán poder ser asignadas directamente a los objetos de costo a través de sus propios drivers sin necesidad de ser agregadas en macro actividades, dado que el modelo debe reflejar lo que está sucediendo en la organización y proporcionar el detalle necesario para asegurar la total transparencia de los resultados. Si se trata de comprender los costos y los productos de la organización, es mejor hacerlo modelando lo que ocurre y no perder los detalles asignando las actividades a los objetos de costo a través de un driver de agregado de actividades. Deberá seleccionarse el mejor software existente en el mercado que se adapte a las necesidades específicas de la empresa.

Como regla general, deberá evitarse adquirir software ABC sujeto a una firma de consultoría específica. Si se considera la compra de software desarrollado por una firma de consultoría deberá tenerse la seguridad de que su adquisición podrá hacerse en forma independiente del trabajo de los consultores. Deberá desconfiarse de consultores que se especializan en un determinado software dado que tratarán de forzar el modelo ABC para que se adapte al que ellos prefieren. El objetivo deberá ser el obtener el mejor software y el mejor servicio de consultoría. El modelo deberá maximizarse en función de las necesidades de la empresa y no en relación con la capacidad del software. Los proveedores de soluciones integradas proclaman tener módulos ABC los cuales se enlazarán con otras partes del sistema facilitando las actualizaciones. La realidad es que la información proporcionada por el ABC es 15% financiera y 85% operacional. Una buena parte de esta información operacional no está registrada en el mayor general. El estar enlazado al mayor general no representa un problema dado que la información financiera es la que más fácilmente puede ser introducida en el software ABC. Es necesario establecer que clase de información es necesario reunir, y de donde vendrá esta, antes de comprar una solución integradaPara que un sistema integrado sea efectivo es necesaria que todas sus partes sean implementadas para que se puedan recibir los beneficios de la integración. Tener un sistema completo y trabajando a toda su capacidad, puede tardar un mínimo de dos a tres años. Si la finalidad del ABC es ayudar a resolver problemas críticos de la empresa, y usar la información para cambiar la manera de operar de la misma, no será posible esperar ese tiempo. Si la meta en el largo plazo es un sistema integrado, use una herramienta basada en una PC para desarrollar un sistema prototipo que pueda ser usado de inmediato y proporcione una base que, en el largo plazo, pueda ser usada en el desarrollo del sistema integrado.

Cuando se hace necesario escoger y evaluar un software, se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Metodología. Es indispensable asegurarse que el software sigue la metodología del ABC, incluyendo el ser multidimensional con tres niveles distintos - recursos, actividades, y objetos de costo, y permitir el análisis de rentabilidad en relación con productos, clientes y canales de distribución, así como permitir el análisis de los costos de actividades de apoyo al negocio.

2. Compatibilidad. Es necesario comprobar la compatibilidad del software con otras aplicaciones. El software ABC debe poder enlazarse con las versiones actuales de Excel, Lotus, y Acces. Si el software ABC es una aplicación de 32 bits, deberá poder comunicarse con las aplicaciones de 16 bits, y conocer las consecuencias de que no pueda hacerlo. Si el proveedor afirma que el software puede enlazar toda clase de aplicaciones a través de conexiones ODBC, ver estos enlaces trabajando en las máquinas de la empresa antes de realizar la compra.

3. Apertura (openess). Muchos del software ABC disponibles están hechos en bases de datos cerradas. Esto significa que se tiene acceso solamente a aquellas partes a las que el vendedor lo permite. Mientras más abierta la base de datos, mayor la certidumbre de que se pueda tener acceso a toda la información.

4. Arquitectura. Existen dos formas de que el software ABC se enfoque al diseño del modelo. Una es la que se basa en el método de lista (bilí) de actividades. Este método contempla las actividades en las que la organización gasta sus recursos y después asigna estas actividades a los productos y servicios de la organización. De ese modo es posible identificar cualquier objeto costo y tener la capacidad de "drill up" a través de los drivers hacia sus actividades únicas, y luego, a través de estas actividades, mediante los drivers de recursos, hacia los recursos propios de dichas actividades. El método de asignación al proceso, por otra parte, ve todas las actividades como parte de un proceso, y a este, dirigido a los objetos de costo. El proceso es aplicado a los objetos de costo a través de los drivers, mejor relacionen al proceso con los objetos de costo. Este método facilita la reunión de datos y la elaboración del modelo, pero se pierde el detalle necesario para el análisis, ya que es output de las actividades y no el proceso lo que genera el consumo de recursos. La realidad es que el método de asignación de actividades a los objetos de costo, también es capaz, de ser necesario, de aplicarlas al proceso, para llevar a cabo estudios para el mejoramiento de los mismo, y para realizar simulaciones que sucedería si…..

5. Precio. Se deberá estar seguro de evaluar el software en términos de las necesidades de la empresa, y después, si el costo es un problema, negociar el precio en función de las necesidades a llenar. El software, generalmente, se vende fijando el precio para un solo usuario. Si se está intentando por primera vez establecer el ABC, no es conveniente adquirir una licencia para muchos usuarios. En la mayoría de los casos, dos o tres personas usan realmente el software ABC, mientras que muchas usan los resultados del mismo.

Los siguientes aspectos ayudarán a tener una idea general acerca de las características del software:

• Tipo y complejidad de los recursos. • Número de centros de actividades. • Número aproximado de actividades. • Necesidades de costeo recíproco. • Número de capas en la asignación de actividades a otras actividades. • Número de niveles de objetos de costo. • Tipo de sistema usado para extraer datos operacionales. • Usuarios principales de los resultados del ABC. • Objetivos del proyecto ABC.

La metodología de costos ABC es aplicable a todas las empresas en todas las industrias, sin embargo, es particularmente útil en empresas donde:

Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de servicios se tiene que prácticamente todos los costos son indirectos, mientras que en las empresas industriales o productivas los costos indirectos han ido aumentando en importancia.

Amplia gama de productos/servicios con procesos de fabricación diferentes o que comparten consumo de recursos: se hace difícil identificar la proporción de cada recurso que utiliza cada producto o servicio.

La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios, volúmenes de venta y a los que se les prestan distintos servicios, los costos de atención o servicio difieren considerablemente entre ellos.

La baja rentabilidad por producto/servicio y cliente y/o alta competencia: en industrias con estas características es indispensable conocer con exactitud los costos por producto y cliente de forma de identificar los que son y los que no son rentables y los que crean o destruyen valor.

REVISIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.

Una vez que se cuenta con toda la información requerida y el modelo está completo se procede a revisarlo. Se revisa que los criterios de asignación estén correctamente calculados y asignados. Se realiza una cuadratura entre los costos totales, de acuerdo a la contabilidad y considerando los supuestos utilizados y la suma de los costos unitarios de los servicios costeados por el número de servicios realizados, más el costo de servir a los clientes y más la capacidad no utilizada.

Posteriormente se revisan detalladamente los resultados unitarios por actividad de los servicios y clientes, de forma de identificar posibles problemas en la asignación. En caso de identificarse resultados extraños o ilógicos, se analiza en detalle la situación hasta encontrar el motivo o la explicación. En caso de determinar que la situación es producto de un error de cálculo o del modelo se toman las medidas correctivas correspondientes. Una vez terminado este proceso se valida el modelo y los resultados.

Una vez validado el modelo y los resultados se procede a analizar en forma exhaustiva los resultados obtenidos. Mediante el análisis se identifican las actividades y recursos más relevantes dentro del costo de los servicios y clientes evaluados. Junto con esto se buscan los motivos que explican posibles diferencias en los costos de prestar un mismo servicio a diferentes clientes y los factores clave dentro de la estructura de costos de los servicios y clientes. De acuerdo a esto, se obtienen conclusiones que son presentadas en el informe final.

TOMA DE DECISIONES EN ABC

Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas económicas.

Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.

ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su campo de decisiones.

ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto.

CUÁNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTES POR ACTIVIDADES?

1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único.

2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.

3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos.

CONCLUSIONES Los beneficios fundamentales del sistema ABC son los siguientes:

1. Más precisión en la determinación del coste de los objetivos de coste.2. Mayor visibilidad de los costes indirectos.3. Énfasis en las actividades que se desarrollan a través de diferentes departamentos.4. Mejora de la comprensión del comportamiento de los costes indirectos por parte de los directivos de las

empresas.5. Control y reducción de los costes indirectos mediante la eliminación y reorganización de le actividades.6. Aumento de los recursos en aquellas actividades críticas para el éxito.7. Nueva forma de medir los rendimientos.8. Un lenguaje común a toda la organización.