NEGOCIACIÓN 2010

NEGOCIACIÓNEL ARTE DE NEGOCIAR

PREPARADO ESPECIALMENTE PARA

1

TODO ES NEGOCIABLE

PRIMERA PARTE

IMÁGENES DE UN DÍA CUALQUIERA

• ME LEVANTO Y TENGO QUE CONVENCER A MI HIJO PARA SER YO LA PRIMERA EN EL BAÑO.

• MI HIJO ME PIDE QUE LE COMPRE UNA COMPUTADORA Y DEBO DECIRLE QUE POR AHORA NO TENGO EL DINERO

• EN LA OFICINA, ME ENTERO QUE MI COLABORADOR ESTÁ ENFERMO Y DEBO CONSEGUIR UN SUSTITUTO POR EL DÍA

• TENGO QUE CONVENCER A MI MARIDO PARA IR A VISITAR A MI TIA POCHA POR SU CUMPLEAÑOS (Y HOY HAY PARTIDO...)

NEGOCIACIÓN

• DEFINICIÓN:

– UN PROCESO EN EL QUE DOS O MÁS PERSONAS O GRUPOS, CON METAS COMUNES Y OPUESTAS, EXPRESAN Y EXAMINAN PROPUESTAS PARA LOS TÉRMINOS ESPECÍFICOS DE UN POSIBLE ACUERDO .

• TODO ES NEGOCIABLE.• SIEMPRE HAY UN ACUERDO POSIBLE.• LO IMPORTANTE ES ALCANZARLO

TIPOS DE NEGOCIACIONES

• EXISTEN DOS TIPOS BÁSICOS

– NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS

– NEGOCIACIONES INTEGRADORAS

NEGOCIACIONESNEGOCIACIONESDISTRIBUTIVASDISTRIBUTIVAS

• SE CARACTERIZAN POR SITUACIONES SE CARACTERIZAN POR SITUACIONES

TRADICIONALES DE GANAR – PERDERTRADICIONALES DE GANAR – PERDER• CON FRECUENCIA SURGEN EN RELACIÓN A TEMAS CON FRECUENCIA SURGEN EN RELACIÓN A TEMAS

ECONÓMICOSECONÓMICOS• INCLUYEN COMUNICACIONES CAUTELOSAS Y INCLUYEN COMUNICACIONES CAUTELOSAS Y

EXPRESIONES LIMITADAS DE CONFIANZAEXPRESIONES LIMITADAS DE CONFIANZA• EL CONFLICTO ES INTENSO, CARGADO DE EL CONFLICTO ES INTENSO, CARGADO DE

EMOCIONES Y CON UN ESTILO DE IMPOSICIÓNEMOCIONES Y CON UN ESTILO DE IMPOSICIÓN

NEGOCIACIONESNEGOCIACIONESINTEGRADORASINTEGRADORAS

• SE CARACTERIZAN POR LA SOLUCIÓN CONJUNTA DE SE CARACTERIZAN POR LA SOLUCIÓN CONJUNTA DE

PROBLEMAS Y PROBLEMAS Y EL LOGRO DE RESULTADOS QUE

BENEFICIEN A AMBAS PARTES• SE RECONOCEN PROBLEMAS MUTUOS, IDENTIFICAN Y

EVALÚAN ALTERNATIVAS, EXPRESAN ABIERTAMENTE

SUS PREFERENCIAS Y LLEGAN JUNTOS A UNA

SOLUCIÓN MUTUAMENTE ACEPTABLE

NEGOCIACIONESNEGOCIACIONESINTEGRADORASINTEGRADORAS

• LA ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN, MÁS QUE ACEPTABLE, LA ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN, MÁS QUE ACEPTABLE,

SE CONSIDERA VENTAJOSA PARA AMBAS PARTES.SE CONSIDERA VENTAJOSA PARA AMBAS PARTES.• LOS PARTICIPANTES ESTÁN MUY MOTIVADOS PARA

SOLUCIONAR PROBLEMAS, MOSTRAR FLEXIBILIDAD Y

EXAMINAR NUEVAS IDEAS.• LOS ESTILOS DE COLABORACIÓN Y COMPROMISO SON

LOS DOMINANTES

PROCESO DISTRIBUTIVO DE PROCESO DISTRIBUTIVO DE NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIONES

DISTRIBUTIVAS:

•HACER OFERTAS TERMINALES: “LO QUIERO TODO”

•UTILIZAR EL TIEMPO COMO UN ARMA PODEROSA,“DEFORMÁNDOLO”

*ALTERNAR COMPORTAMIENTO AMISTOSO CONAMENAZADOR: “POLICÍA BUENO Y MALO”

*OBLIGAR A LA OTRA PARTE A SOMETERSE A LA VOLUNTAD PROPIA: “DAR ULTIMÁTUMS”

ESTRATEGIA DISTRIBUTIVAESTRATEGIA DISTRIBUTIVA

•CUANDO LA PRIMERA OFERTA ES “TERMINAL”

•CUANDO SE HACEN CONCESIONES DE MUYPOCA IMPORTANCIA Y A REGAÑADIENTES

•CUANDO SE PRESIONA A LA OTRA PARTE PARAQUE HAGA CONCESIONES IMPORTANTES

•CUANDO UNO SE NIEGA A CORRESPONDER

“LO QUIERO TODO”


CUANDO LA OFERTA SE MANTIENE VÁLIDAPOR UN TIEMPO “LIMITADO”

CUANDO SE LE PRESIONA A LA OTRA PARTEA ACEPTAR FECHAS TOPE ARBITRARIAS

CUANDO SE DEMORA O DETIENE EL PROGRESODE LAS NEGOCIACIONES CON EL OBJETIVO

DE PERTURBARLASCUANDO SE AUMENTA LA “PRESIÓN” SOBRE EL

OPONENTE PARA LA OBTENCIÓN DE UN“RÁPIDO ACUERDO”

“DEFORMACIÓN DEL TIEMPO”


•CUANDO INESPERADAMENTE UNO SE VUELVE•IRRACIONAL Y OFENSIVO•CUANDO SE ABANDONA LA NEGOCIACIÓN•SIN RAZÓN APARENTE Y EN FORMA•SORPRESIVA•CUANDO A CONTINUACIÓN DE UN COMPORTAMIENTO•AGRESIVO E IRRACIONAL, APARECE UNO•POR EL CONTRARIO, AMABLE Y COMPRENSIVO

“POLICÍA BUENO, POLICÍA MALO”


•CUANDO SE PRESENTA UNA OFERTA DE: “TÓMELO O DÉJELO”

CUANDO SE INTENTA DE UNA FORMA ABIERTAOBLIGAR A LA OTRA PARTE A ACEPTAR

SUS DEMANDAS O POSICIONESCUANDO UNO DEMUESTRA CLARAMENTE QUE

NO ESTÁ DISPUESTO A HACER CONCESIONES YQUE A CAMBIO ESPERA QUE LA OTRA PARTE

CEDA EN TODO

“ULTIMÁTUMS”

PROCESO INTEGRADOR DE PROCESO INTEGRADOR DE NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIONESINTEGRADORAS:

•DISTINGUIR ENTRE LAS PERSONAS Y EL PROBLEMA

•CONCENTRAR LA ATENCIÓN EN LOS INTERESES,NO EN LAS POSICIONES

*INVENTAR OPCIONES PARA GANANCIA MUTUA

*INSISTIR EN EL USO DE CRITERIOS OBJETIVOS

ESTRATEGIA INTEGRADORAESTRATEGIA INTEGRADORA

•SEPARAR LOS ASPECTOS IMPORTANTES DE LANEGOCIACIÓN DE LAS RELACIONES

INTERPERSONALESNO PREJUZGAR COMPORTAMIENTOS, SENTIMIENTOS

O ACTITUDES DE LOS INTERLOCUTORESCONSIDERAR AL INTERLOCUTOR COMO UN “SOCIO” QUE TRABAJARÁ “CODO A CODO” PARA ENCONTRAR

SOLUCIONES QUE SIRVAN A AMBAS PARTES

DISTINGUIR ENTRE LAS PERSONAS Y EL PROBLEMA


• NO FIJAR LA ATENCIÓN EN LAS POSICIONES DECLARADAS, PUES OSCURECE EL PANORAMA DE LO QUE SON LOS

VERDADEROS INTERESES Y OBJETIVOS DE LA OTRA PARTEESCUCHAR ACTIVAMENTE, PROCURANDO ENTENDER LOSARGUMENTOS DEL OTRO Y NO PERMANECER PENSANDO

EN LA FORMA DE CONTRARRESTARLOS, HASTA NO COMPRENDERLOS CABALMENTE

EVITAR QUE EL “EGO” NOS IMPIDA VER MÁS ALLÁ DENUESTRA POSICIÓN Y QUE EN NUESTRO PENSAMIENTO

SE INSTALE ESO DE QUE : “ESTE NO ME VA A GANAR”

CONCENTRAR LA ATENCIÓN EN LOSINTERESES Y NO EN LAS POSICIONES


• EVITAR CERRARSE A LA SOLUCIÓN ÓPTIMA QUE LESIRVA A SUS INTERESES SIN ATENDER LOS

OBJETIVOS DE LA OTRA PARTECUANDO LO QUE ESTÁ EN JUEGO ES IMPORTANTEPARA LAS DOS PARTES, NO SE DEBE IMPEDIR QUELA CREATIVIDAD SE DESPLIEGE EN LA BÚSQUEDA

DE UNA MEJOR SOLUCIÓNSER IMAGINATIVO PARA DESCUBRIR NUEVAS ALTERNATIVAS QUE AGREGUEN VALOR A LAS

NEGOCIACIONES Y QUE EQUILIBREN EL RESULTADO

INVENTAR OPCIONES PARA GANANCIA MUTUA


• LA SUBJETIVIDAD ENTURBIA LOS ARGUMENTOSY LOS DESCALIFICA

SE DEBE APELAR A EXAMINAR LAS CONDICIONESDE LA NEGOCIACIÓN EN TÉRMINOS DE ALGUNAMEDIDA OBJETIVA ACEPTADA POR LAS PARTES

ES RECOMENDABLE UTILIZAR ESTUDIOS DE MERCADOU OPINIONES DE EXPERTOS, ASPECTOS LEGALES O

REGLAMENTARIOS PARA OBJETIVIZAR

INSISTIR EN EL USO DE CRITERIOS OBJETIVOS

SEGUNDA PARTE

2

NEGOCIACIONESCON ESTRUCTURACIÓN DEL

COMPORTAMIENTO

ASPECTOS COMPORTAMENTALESDE LAS NEGOCIACIONES

SE BUSCA ESTABLECER ACTITUDES Y RELACIONES DESEADAS FRENTE A

LOS ENFOQUES PERSONALES

• NO SE PRETENDE QUE SEA UN NEGOCIADOR “MECANIZADO”, PERO SI QUE SEA SENSIBLE,

VIVIENTE, CAPAZ DE AFRONTAR TRANQUILA Y NATURALMENTE CUALQUIER NEGOCIACIÓN, DESDE

LA MÁS COMÚN A LA MÁS INESPERADA


• SE INTENTA APELAR A LA SINCERIDAD, LA DIGNIDAD HUMANA, LA CORTESÍA, EL RESPETO

MUTUO Y EL ESTABLECIMIENTO DE UN NIVEL DE CONFIANZA SIEMPRE CRECIENTE

• ES NORMAL QUE UNO SE ANGUSTIE O PONGA NERVIOSO DADO QUE ES DIFÍCIL NEGOCIAR SIN LESIONAR A LA

OTRA PARTE O LASTIMARSE UNO MISMO


• SE BUSCA EVITAR QUE LAS RELACIONES INTERPERSONALES INFLUYAN

NEGATIVAMENTE EN LAS INTERACCIONES

• UN NEGOCIADOR SAGAZ ES AQUEL QUE SE SIENTE BIEN CONSIGO MISMO, QUE TIENE EL

SENTIDO DE LA RELACIÓN JUSTA CON EL OTRO

COMPORTAMIENTOS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ

• VARIABLES COMPORTAMENTALES QUE DEBEN MANEJARSE EN LA NEGOCIACIÓN:

– COMUNICACIÓN EFICAZ

– PODER Y LIDERAZGO

– ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN

• DEFINICIÓN:

– UN PROCESO EN EL CUAL DOS PARTES, UN EMISOR Y UN RECEPTOR O AUDIENCIA, INTERCAMBIAN INFORMACIÓN O MENSAJE, MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN CANAL.

LAS COMUNICACIONES EFECTIVASPROCESOS Y BARRERAS

• ELEMENTOS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

• DIFERENCIAS CON TRASMISIÓN E INFLUENCIA

• BARRERAS EN LAS COMUNICACIONES

• LA VENTANA DE JOHARY

• LA DIMENSIÓN ÉTICO- EMOCIONAL DE LAS COMUNICACIONES

TRASMISIÓN E INFLUENCIA

• DIFERENCIAS CON TRASMISIÓN:– CUANDO NO EXISTE FEED BACK, CUANDO LA AUDIENCIA

NO ENVÍA UN MENSAJE DE COMPRENSIÓN DEL MENSAJE Y EL EMISOR NO PUEDE VERIFICAR QUE HUBO UNA DECODIFICACIÓN CORRECTA, ENTONCES NO HAY COMUNICACIÓN SINO SÓLO TRASMISIÓN DEL MENSAJE.

• DIFERENCIAS CON INFLUENCIA:– CUANDO A PARTIR DE LA COMUNICACIÓN VERIFICADA EL

EMISOR NO LOGRA MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LA AUDIENCIA, ENTONCES NO HAY INFLUENCIA.

27 27

Sólo OIDO

20% retenido

Sólo VISTA

30% retenido

OIDO +VISTA

50% retenido

Oído+Vista+DIALOGO

70% retenido

Oído+Vista+Diálogo+ACCION

90% retenido

28

DIBUJEN UN TRIÁNGULO

29 29

OBJETIVO:Unir los 9 puntos con 3 o 4 líneas rectas solamente, sin levantar el lápiz ni pasar 2 veces por el mismo

punto.

OBJETIVO:Unir los 9 puntos con 3 o 4 líneas rectas solamente, sin levantar el lápiz ni pasar 2 veces por el mismo

punto.

¿Cómo afectan los paradigmas ?

30

30

31 31

NUESTROS MODELOS MENTALES NUESTROS MODELOS MENTALES ……

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DINÁMICA

DINÁMICA DE LAS FIGURAS GEOMÉTRICAS

33

34

COMO CUALQUIER PROCESO COMO CUALQUIER PROCESO ESTRATÉGICO REQUIERE SER ESTRATÉGICO REQUIERE SER

PLANIFICADO, EJECUTADO Y EVALUADO…PLANIFICADO, EJECUTADO Y EVALUADO…

EMISOR CANAL

DECODIFICACIONCODIFICACION

RECEPTOR

MENSAJEMENSAJE

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN

EL PROCESO DE LA COMUNICACION

SON VARIABLES QUE ACTÚAN SOBRE UNO O MÁS DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN Y AFECTAN SU EFICACIA.

FILTRADO.

PERCEPCIÓN SELECTIVA.

EMOCIONES.

LENGUAJE.

BARRERAS EN LA COMUNICACION

SEA CONCISO

DIGA “YO”

SEA ESPECIFICO

SEA PRECISO

“SE CREE QUE UD. ES MUY EFICIENTE”

“YO CREO QUE UD. ES MUY EFICIENTE”

“SUS CIFRAS ESTÁN MAL”

“LAS CIFRAS DE CONTABILIDAD SON DISTINTAS A LAS SUYAS”

“EN GENERAL LOS CLIENTES SE QUEJAN”

“EL 53% DE NUESTROS CLIENTES FORMULÓ QUEJAS”

FACILITAR LA CONVERSACION

SEA POSITIVO

EVITE: NUNCA

IMPOSIBLE

¿NO TIENE NADA MÁS QUE AGREGAR?

¿NO NECESITA OTRA COSA?

NO LO HARÉ ANTES DEL VIERNES

¿TIENE ALGO QUE AGREGAR?

¿QUÉ NECESITA?

LO HARÉ DESPUÉS DEL VIERNES

FACILITAR LA CONVERSACION

TEORÍAS DE LIDERAZGO

• TEORÍAS DE LOS RASGOS:• BUSCAN CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAN A LOS

LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON

• TEORÍAS CONDUCTISTAS:• PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS QUE

DIFERENCIAN A UNOS LÍDERES DE OTROS, SEGÚN SUS ESTILOS DE LIDERAZGO

• TEORÍAS CONTINGENCIALES:• CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS DE LOS

LÍDERES SEGÚN LAS SITUACIONES O CONTINGENCIAS

EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

• TOMANDO COMO BASE LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN TODA ORGANIZACIÓN: OBJETIVOS, PERSONAL Y PODER JERÁRQUICO, EL GRID ENTRELAZA ESTAS CARACTERÍSTICAS Y LAS REPRESENTA GRÁFICAMENTE.

• COMBINA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN CON PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS Y DE LA INTERRELACIÓN DE ESTOS INTERESES SURGE LA DEFINICIÓN DEL ESTILO PERSONAL DE DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE MANDO DE UN GERENTE O SUPERVISOR.

LOS CINCO ESTILOS GERENCIALES

• (1,9) ADMINISTRACIÓN DE UN CLUB CAMPESTRE• MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE Y MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN –

RELACIONES SATISFACTORIAS

• (9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA• MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE –

SIN INTERFERENCIAS DEL ELEMENTO HUMANO

• (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – LAISSEZ FAIRE• MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE –

LA LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO PARA SOBREVIVIR

• (5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN• NIVEL MEDIO ADECUADO DE PRODUCCIÓN EN UN AMBIENTE DE EQUILIBRIO

SATISFACTORIO DE MORAL ENTRE LA GENTE

• (9,9) ESTILO DE MANDO – TRABAJO EN EQUIPO• MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE –

RELACIONES DE RESPETO Y CONFIANZA CON DEDICACIÓN PLENA

ESTILOS DOMINANTE Y SUPLENTE

• FACTORES QUE DETERMINAN EL ESTILO GRID DE MANDO DOMINANTE:

• LA ORGANIZACIÓN • LA SITUACIÓN• LOS VALORES• LA PERSONALIDAD• LA OPORTUNIDAD

• EL ESTILO SUPLENTE LE APARECE A UN DIRECTIVO CUANDO SE ENCUENTRA BAJO PRESIÓN, TENSIÓN O ANTE SITUACIONES CONFLICTIVAS QUE NO PUEDE RESOLVER.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LOS ESTILOS GERENCIALES

• TOMA DE DECISIONES EN GRUPO• CONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEAS• MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS• TEMPERAMENTO• HUMOR• ESFUERZO PERSONAL

ELEMENTOS DEL ESTILO (1.1)

• ACEPTO CON INDIFERENCIA LAS DECISIONES DE OTROS• EVITO TOMAR PARTE, NO REVELANDO OPINIONES,

ACTITUDES E IDEAS• CUANDO SURGE UN CONFLICTO, TRATO DE SER NEUTRAL• MANTENIÉNDOME NO INVOLUCRADO, RARAMENTE ME

IRRITO• MI HUMOR SE CONSIDERA INSUSTANCIAL• PONGO SÓLO LO NECESARIO PARA SALIR ADELANTE EN EL

ESFUERZO


• APOYO LAS DECISIONES QUE FOMENTAN BUENAS RELACIONES

• ACEPTO OPINIONES, ACTITUDES E IDEAS DE OTROS ANTES QUE FORZAR LAS MÍAS

• EVITO PRODUCIR CONFLICTOS PERO, CUANDO SURGEN, TRATO DE SUAVIZAR LOS SENTIMIENTOS PARA MANTENER A TODOS EN ARMONÍA.

• DEBIDO A LA HOSTILIDAD QUE PUEDEN PRODUCIR LAS TENSIONES, REACCIONO EN FORMA AFECTUOSA

• MI HUMOR DESVÍA LA ATENCIÓN DE LA PARTE SERIA• PREFIERO APOYAR A OTROS A EMPRENDER ACCIONES POR

MI CUENTA


• BUSCO SOLUCIONES FACTIBLES AUNQUE NO PERFECTAS• CUANDO LOS DEMÁS TIENEN IDEAS, OPINIONES O

ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, LAS ACEPTO A MEDIAS, HACIENDO CONCESIONES

• CUANDO SURGEN CONFLICTOS, TRATO DE ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN JUSTA QUE AGRADE A LOS DEMÁS

• BAJO TENSIÓN, ME SIENTO INSEGURO Y ANGUSTIADO, PREOCUPADO POR ENCONTRAR LA MANERA DE SATISFACER LAS EXIGENCIAS DE OTROS

• MI HUMOR VENDE MIS IDEAS Y A MI MISMO• BUSCO MANTENER UNA MARCHA SEGURA Y UNIFORME


• ESPERO QUE MIS DECISIONES SEAN ACEPTADAS COMO DEFINITIVAS

• MANTENGO MIS IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES , AUNQUE A VECES TENGA QUE PROCEDER CON IMPRUDENCIA

• CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE SUPRIMIRLOS O DE IMPONER MI OPINIÓN

• CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN, DEFIENDO MIS IDEAS, RESISTO Y EXPONGO NUEVOS ARGUMENTOS EN MI FAVOR

• MI HUMOR ES IRÓNICO, HIRIENTE Y MORDAZ• ESTIMULO A LOS OTROS Y A MI MISMO


• VALORO ALTAMENTE LAS DECISIONES CRATIVAS Y BIEN FUNDADAS, QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIÓN Y EL ACUERDO

• ESCUCHO, BUSCO IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, TENGO FUERTES CONVICCIONES PERO SÉ ACEPTAR IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS MÍAS

• CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE ENCONTRAR LOS MOTIVOS DE ÉSTOS E INTENTO ELIMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTES

• CUANDO ME PROVOCAN ME CONTENGO, AUNQUE MI IMPACIENCIA SEA VISIBLE

• MI HUMOR RESPONDE A LA SITUACIÓN Y LE DA PERSPECTIVA, MANTENGO EL BUEN HUMOR AÚN BAJO PRESIÓN

• REALIZO UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMÁS SE UNEN A ÉL

EL PODER Y EL LIDERAZGO

• DEFINICIÓN DE PODER:• LA CAPACIDAD QUE TIENE “A” DE INFLUIR EN EL

COMPORTAMIENTO DE “B”, DE MODO QUE “B” ACTÚE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE “A”

– IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER AÚN QUE NO SE EJERZA

– IMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE ÉSTA COMO GRANDE SEA EL PODER

BASES DEL PODER

• TIPOLOGÍA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN SEGÚN LAS BASES O FUENTES DEL PODER.

– PODER COERCITIVO– PODER DE RECOMPENSA– PODER LEGÍTIMO– PODER DE EXPERTO – PODER DE REFERENCIA

PODER LEGÍTIMO

• EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUÍA FORMAL DE UNA ORGANIZACIÓN

– EN LA ORGANIZACIÓN, IMPLICA ADEMÁS DEL PODER COERCITIVO Y DE RECOMPENSA IMPLÍCITOS, UNA ACEPTACIÓN EXPRESA DE LA AUTORIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO.

PODER COERCITIVO

• ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLÍCITA

• A NIVEL ORGANIZACIONAL:– “A” TIENE PODER COERCITIVO SOBRE “B” SI

PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O DEGRADARLO, ASÍ COMO SI PUEDE ASIGNARLE TAREAS QUE NO LE AGRADEN

PODER DE EXPERTOS

• ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.

– EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MÁS ESPECIALIZADOS, SOMOS MÁS DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA LOGRAR LAS METAS

PODER DE RECOMPENSA

• OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.

• EN LA ORGANIZACIÓN:– ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS

O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIÓN DE TAREAS INTERESANTES, EVALUACIÓNES POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.

PODER DE REFERENCIA

• SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIÓN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERÍSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERÉS DE SER COMO ÉL.

– EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN COMO CARISMÁTICOS Y DOMINANTES, LOGRAN QUE LOS DEMÁS LES OBEDEZCAN

LA DEPENDENCIA: CLAVE DEL PODER

• ANTE LA VALIDEZ DEL POSTULADO DE QUE A MAYOR DEPENDENCIA DE “B” RESPECTO DE “A”, MAYOR PODER DE “A” SOBRE “B”, SE PUEDE AFIRMAR ADEMÁS QUE:

– LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO QUE USTED CONTROLA ES IMPORTANTE, ESCASO O NO SUSTITUÍBLE.

– ESPECIALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES DONDE LOS RECURSOS GENERALMENTE ESTÁN EN MANOS DE UNOS POCOS Y TIENEN DICHAS CARACTERÍSTICAS

RELACIÓN ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO

• LOS LÍDERES USAN EL PODER COMO UN MEDIO DE LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO Y FACILITAR SU ALCANCE

• DADO QUE EL PODER NO NECESITA QUE EXISTA COMPATIBILIDAD EN LAS METAS, UTILIZA LA DEPENDENCIA PARA LOGRAR ALCANZAR LAS DEL LÍDER.

LIDERAZGO EFECTIVO

• EL LIDERAZGO SE DEFINE COMO LA HABILIDAD DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS.

– EL ORÍGEN DE ESTA INFLUENCIA PUEDE SER FORMAL CON AUTORIDAD CONFERIDA

– PUEDE SURGIR NATURALMENTE DENTRO DE UN GRUPO DE MODO INFORMAL, POR LA SOLA ACEPTACIÓN DE LA MAYORÍA DE SUS INTEGRANTES

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

• DEFINICIÓN:

– UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA PARTE PERCIBE QUE OTRA HA AFECTADO O ESTÁ POR AFECTAR NEGATIVAMENTE ALGO IMPORTANTE PARA LA PRIMERA PARTE.

• NO TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS. EL CONFLICTO TIENE TANTO UN LADO POSITIVO COMO UNO NEGATIVO.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

• PUNTO DE VISTA TRADICIONAL:– CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y

DEBE EVITARSE QUE OCURRA O ELIMINARSE.

• PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS– CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN

TODOS LOS GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE.

• PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA– CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA

NECESARIO EN UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ÉSTA SE DESEMPEÑE CON EFICACIA.

NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO

-20

-10

0

10

20

30

40

APATÍA BAJO MAXIMO BAJO CAOS

EL PROCESO DEL CONFLICTO

• CINCO ETAPAS:

– OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL– COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN– INTENCIONES– COMPORTAMIENTO– RESULTADOS

OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES

• EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES QUE GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA EL CONFLICTO:

– COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS MENSAJES, BARRERAS O SOBRE COMUNICACIÓN

– ESTRUCTURA – TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CLARIDAD EN LAS JURIDICCIONES, ESTILOS DE LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS METAS.

– VARIABLES PERSONALES – PERSONALIDAD Y VALORES DE LAS PERSONAS QUE SE ENFRENTAN

COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

• CONFLICTO PERCIBIDO– CONOCIMIENTO DE UNA O MÁS PARTES DE LA

EXISTENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN OPORTUNIDADES PARA QUE SIRJA EL MISMO.

• CONFLICTO SENTIDO– INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA

ANSIEDAD, TENSIÓN, FRUSTRACIÓN Y HOSTILIDAD.

INTENCIONES

• INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO:

– COMPETENCIA– COLABORACIÓN– COMPROMISO– EVASIÓN– ACOMODAMIENTO

INTENCIONES

• COMPETENCIA:– UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A

PESAR DEL IMPACTO EN LA OTRA PARTE.

• COLABORACIÓN:– UNA SITUACIÓN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN

CONFLICTO DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS INTERESES DE TODAS LAS PARTES.

• EVASIÓN:– EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO

INTENCIONES

• COMPLACENCIA:– LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO DE

COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.

• COMPROMISO:– UNA SITUACIÓN EN LA CUAL CADA PARTE EN UN

CONFLICTO ESTÁ DISPUESTA A RENUNCIAR A ALGO PARA LLEGAR A UNA SOLUCIÓN.

COMPORTAMIENTO

• TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CONFLICTO CORRELATIVAS CON EL ESTILO DEL LÍDER:

• COMPETENCIA – GANAR/PERDER 9.1 • COLABORACIÓN - GANAR/GANAR 9.9 • EVASIÓN – PERDER/PERDER 1.1• COMPLACENCIA – PERDER/GANAR 1.9 • COMPROMISO – EMPATE 5.5

CONFLICTO FUNCIONAL VS DISFUNCIONAL

• CONFLICTO FUNCIONAL:– ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y

MEJORA SU DESEMPEÑO.

• CONFLICTO DISFUNCIONAL:– ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL

DESEMPEÑO DEL GRUPO

RESULTADOS

• RESULTADOS FUNCIONALES:

– CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN, ALIENTA EL INTERÉS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVÉS DEL CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS TENSIONES ,Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIÓN Y CAMBIO

RESULTADOS

RESULTADOS DISFUNCIONALES:

UNA OPOSICIÓN DESCONTROLADA ALIMENTA EL DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA DESTRUCCIÓN DEL GRUPO.

RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES, REDUCCIÓN EN LA COHESIÓN DEL GRUPO, Y SUPREMACÍA DE LAS METAS INDIVIDUALES SOBRE LAS COLECTIVAS

GENERALMENTE TENDEMOS A HACER:

• LO AGRADABLE ANTES QUE LO DESAGRADABLE

• LO RÁPIDO ANTES QUE LO LENTO

• LO FÁCIL ANTES QUE LO DIFÍCIL

• LO SABIDO ANTES QUE LO NUEVO

• LO QUE NOS PIDEN ANTES QUE LO QUE PRIORIZAMOS

• LO “URGENTE“ ANTES QUE LO IMPORTANTE

EL TIEMPO: UN RECURSO .....

•NO ADQUIRIBLE

•PERECEDERO

•NO ALMACENABLE

•DEMOCRÁTICO

•ESCASO

LADRONES DE TIEMPO

• EXTERNOS

• INTERNOS

EXTERNOS

• REUNIONES FRECUENTES, LARGAS Y MAL PREPARADAS.

• LLAMADAS TELEFÓNICAS.• CORREO ELECTRÓNICO NO FILTRADO• PERSONAS QUE NO SABEN PERDER EL TIEMPO SOLAS.• INFORMACIÓN DEMORADA, CON ERRORES, NO

CONFIABLE• PERSONAL DE ESCASA FORMACIÓN O COMPETENCIA• INVITACIONES A REUNIONES, COMPROMISOS, ETC.

INTERNOS

• FALTA DE PRIORIZACIÓN. • ESTILO REACTIVO. • FRAGMENTOS DE TIEMPO • CONFUNDIR ESFUERZO CON EFICACIA.• FALTA DE PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DIARIO. • NO USAR AGENDA. • ACUMULACIÓN DE COSAS NO HECHAS. • TENDENCIA AL PERFECCIONISMO. • GRATIFICACIONES OCULTAS.

CR. JOSÉ A. PINI

TERCERA PARTE

3

ELEMENTOSPARA

NEGOCIAR

ELEMENTOS PRESENTES EN TODA ELEMENTOS PRESENTES EN TODA NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

TIEMPO

PODER

INFORMACIÓN

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

• ¿ CÓMO DOMINAR EL TIEMPO?

• JEAN LOUIS SERVAN SCHREIBER

– TIEMPO PARA TODO– LOS LADRONES DEL TIEMPO– TÉCNICAS PARA MANEJAR EL TIEMPO

SITUACIONES TÍPICAS

• LA OTRA PARTE TIENE MÁS TIEMPO QUE USTED PARA LA NEGOCIACIÓN

•LA OTRA PARTE TIENE MENOS TIEMPO QUE USTED PARA LA NEGOCIACIÓN

EL OTRO TIENE MÁS TIEMPO

• QUE HACER :QUE HACER :

• EVITAR MOSTRAR ANSIEDADEVITAR MOSTRAR ANSIEDAD• AVANZAR SOBRE LOS PUNTOS DE ACUERDOAVANZAR SOBRE LOS PUNTOS DE ACUERDO• TRABAJAR DIRECTAMENTE SOBRE LOS TRABAJAR DIRECTAMENTE SOBRE LOS

PUNTOS EN DESACUERDOPUNTOS EN DESACUERDO• GENERAR UN AMBIENTE DE TRANQUILIDADGENERAR UN AMBIENTE DE TRANQUILIDAD• NO OBSTINARSENO OBSTINARSE• PROPONER OTRA INSTANCIA FUTURA DE PROPONER OTRA INSTANCIA FUTURA DE

NEGOCIACIÓN PARA TRATAR LOS PUNTOS NEGOCIACIÓN PARA TRATAR LOS PUNTOS

DE MENOR IMPORTANCIADE MENOR IMPORTANCIA

EL OTRO TIENE MENOS TIEMPO

• QUE HACER :

• PROPONER LA CONCENTRACIÓN EN LOS PUNTOS

MÁS IMPORTANTES DE LA NEGOCIACIÓN• NO ACTUAR CON DILATORIAS A LA HORA DE

NEGOCIAR• DEMOSTRAR QUE UNO TIENE REAL INTERÉS EN

LLEGAR A UN ACUERDO EN EL MENOR TIEMPO• NO IMPONER UNA SOLUCIÓN AL ÚLTIMO

INSTANTE SIN DAR TIEMPO A SU ANÁLISIS


• LA OTRA PARTE TIENE MÁS PODER QUE USTED PARA LA NEGOCIACIÓN

•LA OTRA PARTE TIENE MENOS PODER QUE USTED PARA LA NEGOCIACIÓN

EL OTRO TIENE MÁS PODER

• QUE HACER :QUE HACER :• TRABAJAR SOBRE LA EMOCIÓN, NO TEMER Y TRABAJAR SOBRE LA EMOCIÓN, NO TEMER Y

MANTENER LA CALMAMANTENER LA CALMA• ACOPIAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLEACOPIAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE• ENFOCAR LAS ENTREVISTAS EN LOS HECHOS ENFOCAR LAS ENTREVISTAS EN LOS HECHOS

OBJETIVOS Y NO CAER EN INFERENCIASOBJETIVOS Y NO CAER EN INFERENCIAS• TRASMITIR QUE SON DOS PARA RESOLVER LA TRASMITIR QUE SON DOS PARA RESOLVER LA

SITUACIÓN O PROBLEMASITUACIÓN O PROBLEMA• EVITAR LA OBSECUENCIAEVITAR LA OBSECUENCIA• NO CAER EN PROVOCACIONESNO CAER EN PROVOCACIONES• DEMOSTRAR MOTIVACIÓN Y ENTUSIASMODEMOSTRAR MOTIVACIÓN Y ENTUSIASMO

EL OTRO TIENE MENOS PODEREL OTRO TIENE MENOS PODER

• QUE HACER :• ACTUAR CON OBJETIVIDAD PARA EVITAR EL

MENOSPRECIO A LA OTRA PARTE• CREAR UNA ATMÓSFERA DE COMPRENSIÓN• MANTENERSE FIRME EN LAS CONVICCIONES• NO CAER EN FAMILIARIDADES • NO PRETENDER IMPONER LA POSICIÓN SINO

CAPTAR LA COLABORACIÓN SINCERA• DAR EL TIEMPO PARA

DESCONTRACTURARSE


• LA OTRA PARTE TIENE MÁS INFORMACIÓN QUE USTED PARA LA NEGOCIACIÓN

•LA OTRA PARTE TIENE MENOS INFORMACIÓN QUE USTED PARA LA

NEGOCIACIÓN

EL OTRO TIENE MÁS INFORMACIÓN

• QUE HACER :

• MANTENER UNA ACTITUD DECIDIDA Y SEGURA• NO DUDAR, EXPLICAR SUS OBJETIVOS CON

CLARIDAD Y CONVENCIMIENTO• MANTENER LA CALMA, NO REACCIONAR MAL• MANEJAR LOS TIEMPOS DE LA NEGOCIACIÓN

HASTA EQUIPARAR LOS CONOCIMIENTOS• INSISTIR EN LA BÚSQUEDA DE ELEMENTOS DE

ACUERDO Y MANTENER LA OBJETIVIDAD

EL OTRO TIENE MENOS INFORMACIÓN

• QUE HACER :

• ESCUCHAR A LA OTRA PARTE PARA CONOCER EL

NIVEL DE INFORMACIÓN QUE TIENE• INFORMAR A LA OTRA PARTE DE NUESTROS

OBJETIVOS E INTERESES EN LA NEGOCIACIÓN• ABRIR LA COMUNICACIÓN PARA ESTABLECER UN

BUEN PUNTO DE PARTIDA PARA NEGOCIAR• DAR FEED BACK DE LO QUE ENTENDEMOS SON

SUS INTERESES Y OBJETIVOS • GENERAR CONFIANZA

CUARTA PARTE

4

PROCESO DE LA NEGOCIADIÓN

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

• CINCO ETAPAS:

– PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN

– DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS

– ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

– NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

– CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN

• SE DEBE DETERMINAR PREVIAMENTE:

– LA NATURALEZA DEL CONFLICTO– LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIÓN– QUIENES ESTÁN INVOLUCRADOS– QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIÓN– CUALES SON LAS METAS – MÍNIMOS ACEPTABLES– QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE– QUE ESTARÍA DISPUESTA A RESIGNAR LA OTRA

PARTE

DEFINICIÓN DE LAS REGLAS

• SE DETERMINAN LAS REGLAS BÁSICAS:

– QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIÓN ADELANTE

– DONDE SE LLEVARÁ A CABO

– QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY

– A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIÓN

– SI HABRÁ PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS PARA DESTRANCAR LAS NEGOCIACIONES

ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

• EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE AMPLIARÁN, ACLARARÁN, APOYARÁN Y JUSTIFICARÁN LAS DEMANDAS.

• ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS DEMANDAS ORIGINALES

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN

• PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIÓN:– HAGA UNA INTRODUCCIÓN POSITIVA

– DIRÍJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE

– PONGA POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES

– ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR – GANAR

– CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA

– TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA AMBAS PARTES

UNA PARTE SE NIEGA A NEGOCIARUNA PARTE SE NIEGA A NEGOCIAR

• QUE HACER :

– PLANTEAR EL PROBLEMA DIRECTAMENTE– ELEGIR EL MOMENTO ADECUADO PARA INICIAR UNA

CONVERSACIÓN AL RESPECTO– HABLAR DE LA IMPORTANCIA DE NO ELUDIR LA

RESPONSABILIDAD POR LLEGAR A UN ACUERDO– EVITAR LA INSISTENCIA MOLESTA– EVITAR LA AGRESIVIDAD HACIA EL OTRO – EVITAR EL DESCONCIERTO

CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

• CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR UN PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL MISMO

– SE REQUERIRÁ SACAR UN CONTRATO FORMAL AUNQUE MUCHAS VECES ALCANZA CON UN APRETÓN DE MANOS.

QUINTA PARTE

5

NEGOCIACIONESINTERGRUPALES

ASPECTOS INTRAORGANIZACIONALES

• SE CARACTERIZAN POR SER NEGOCIACIONES ENCARADAS MEDIANTE REPRESENTANTES PARA LO CUAL CADA REPRESENTANTE PREVIAMENTE

DEBE OBTENER EL ACUERDO DENTRO DEL GRUPO AL QUE PERTENCE

ASPECTOS INTRAORGANIZACIONALES

• CADA GRUPO BUSCA EL CONSENSO DENTRO DE SÍ MISMO PARA PODER LLEGAR A LA MESA DE

NEGOCIACIONES CON CONCEPTOS, ACTITUDES Y PRÁCTICAS QUE PERMITAN CAMBIAR LAS

NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS EN NEGOCIACIONES INTEGRADORAS

RELACIONES INTERGRUPALES

• LA NEGOCIACIÓN ENTRE GRUPOS TIENE CARACTERÍSTICAS PARTICULARES:

– MAYOR RIESGO DE DISFUNCIONALIDAD– LA REPRESENTACIÓN DE TERCEROS– EL SÍNDROME DEL HÉROE/TRAIDOR– LA VALIDEZ DEL ACUERDO INICIAL– LA ACEPTACIÓN DE LOS MIEMBROS

SEXTA PARTE

6

OTRAS FORMAS DE NEGOCIACIÓN

• LA MEDIACIÓN ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL UN

TERCERO AYUDA A DOS O MAS PARTES A SOLUCIONAR

UNO O VARIOS PROBLEMAS.

• TIENE LA VIRTUD DE SACAR A LOS NEGOCIADORES DE

UN PUNTO MUERTO O DE UNA NEGOCIACIÓN

DISTRIBUTIVA (GANAR-PERDER).

• ACTÚA COMO UNA PARTE “NEUTRAL” EN EL PROCESO.

MEDIACIÓN Y MEDIADORES

LAS CAPACIDADES DEL MEDIADOR

• SER CAPACES DE DIAGNOSTICAR EL CONFLICTO

• CONTAR CON HABILIDAD PARA DAR FIN A LOS PUNTOS

MUERTOS Y FACILITAR LAS CONVERSACIONES EN LOS

MOMENTOS OPORTUNOS

• MOSTRAR ACEPTACIÓN MUTUA CON AMBAS PARTES

• TENER LA CAPACIDAD DE MOSTRAR RESPALDO Y

SEGURIDAD EMOCIONAL, INSPIRANDO CONFIANZA.

LAS FUNCIONES DEL MEDIADOR

• ASEGURAR MOTIVACIÓN MUTUA ENTRE LAS PARTES

• LOGRAR UN EQUILIBRIO EN EL PODER DE LA SITUACIÓN

• COORDINAR LOS ESFUERZOS DE CONFRONTACIÓN

• FOMENTAR LA SINCERIDAD EN EL DIÁLOGO

• MANTENER UN NIVEL DE TENSIÓN ÓPTIMO

USTED NEGOCIA POR OTROUSTED NEGOCIA POR OTRO

• QUE HACER :QUE HACER :

• ACTUAR CON OBJETIVIDAD Y NEUTRALIDAD ES ACTUAR CON OBJETIVIDAD Y NEUTRALIDAD ES

LA GARANTÍA DE SU ACTUACIÓNLA GARANTÍA DE SU ACTUACIÓN• SER IMPARCIAL REALMENTESER IMPARCIAL REALMENTE• CONOCER TODA LA INFORMACIÓN DE AMBAS CONOCER TODA LA INFORMACIÓN DE AMBAS

PARTES Y ESTAR SEGURO DE QUE LOS PARTES Y ESTAR SEGURO DE QUE LOS

OBJETIVOS SON COMPATIBLESOBJETIVOS SON COMPATIBLES• INFLUENCIAR CON HABILIDAD EN AMBAS PARTES INFLUENCIAR CON HABILIDAD EN AMBAS PARTES

PARA QUE ENTIENDAN LOS PROGRESOS EN LA PARA QUE ENTIENDAN LOS PROGRESOS EN LA

NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

EL HUMOR EN LA NEGOCIACIÓNEL HUMOR EN LA NEGOCIACIÓN

PENSAMIENTO

“LA RISA ES LA DISTANCIA MÁS

CORTA ENTRE DOS PERSONAS”

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NEGOCIACIÓN 2010