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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO
BARQUISIMETO - LARA
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
UTILIZADO POR LA AZUCARERA PIO TAMAYO C.A.
Autora: Ing. Orellana Teran Vilmary Coromoto
Tutor: Prof.: José Luís Rodríguez
Barquisimeto, 2.007
AGRADECIMIENTO
A Dios Padre Celestial, por darme la vida, la fuerza y sabiduría para
alcanzar esta meta.
A mi tutor José Luís Rodríguez por brindarme su apoyo y su valioso
conocimiento para llevar a cabo esta investigación.
A la profesora Esperanza Orellana por su orientación en el desarrollo y
logro de este grado.
A la Pió Tamayo C.A por permitirme realizar esta investigación es su
planta y facilitarme la información necesaria para llevar a cabo esta
investigación.
A la familia Sandoval Bejarano, un especial reconocimiento por su ayuda
incondicional.
A todos gracias!!!
AGRADECIMIENTO
A Dios padre celestial por ser guía y darme la sabiduría para realizar este
trabajo.
A la empresa Azucarera Pió Tamayo C.A, por permitirme realizar esta
investigación en su planta y facilitarme la información necesaria para
llevar a cabo esta investigación.
A mi Tutor José Luís Rodríguez quien en todo momento me brindo su
invalorable asesoría y conocimiento para culminar y lograr esta meta.
A la profesora Esperanza Orellana por su orientación en el desarrollo y
logro de este grado.
A la familia Sandoval Bejarano, un especial reconocimiento por sus
valiosos aportes en la realización de este trabajo.
A todos gracias!!!
DEDICATORIA
A Dios nuestro señor, por ser guía espiritual de toda mi vida, quien me
ilumino para lograr esta meta.
A mis padres Juan e Italia quienes con sus bendiciones, apoyo y estimulo
me ayudaron para seguir adelante. Mi triunfo es para ustedes.
A mis hermanos Víctor Maria y Pedro quienes me apoyaron en todo
momento.
A mis sobrinos quienes ocupan un lugar especial en mi, también forman
parte de mis sueños y mis logros.
A mis amigas Blanca y Carmen por brindarme su ayuda y colaboración para
realizar este trabajo.
A todos mis amigos y compañeros de la universidad.
A todas las personas que de una u otra manera me ayudaron a conseguir
este logro.
A todos gracias!!!
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
UTILIZADO POR LA AZUCARERA PIO TAMAYO C.A.
Autora: Ing. Vilmary Orellana
Tutor: José Luís Rodríguez
Año: 2007
RESUMEN
La presente investigación, se desarrollo bajo la modalidad de estudio de campo de tipo
descriptivo, debido a que los datos fueron recogidos directamente por el investigador. El
propósito fundamental de éste estudio fue analizar el sistema de aseguramiento de la calidad
que utiliza la azucarera Pío Tamayo C.A. para mejorar y optimizar el proceso productivo.
Para poder realizar esta investigación y contar con la información necesaria para el análisis,
se tomo una muestra de 47 trabajadores de la empresa que conforman el universo. La
recolección de datos se realizo mediante un instrumento bajo la forma de cuestionario. En el
procesamiento de los datos se utilizó el paquete estadístico SPSS. El análisis de los datos
permitió concluir el sistema de aseguramiento de calidad que utiliza la Azucarera Pío
Tamayo C.A presenta muchas debilidades en los elementos que lo conforman, en lo que
respecta a; Estructura Organizativa, Responsabilidad, Productos, Clientes, Manufactura,
Calidad, Recursos Físicos, Financieros, Humanos y Documentación. Por lo cual se
recomienda coordinar un esfuerzo continuo y planificado por la máxima autoridad de la
empresa, para organizar su sistema de calidad bajo lineamientos claramente definidos que
permitan optimizar así el proceso productivo.
ÍNDICE
CAPITULO I........................................................................................................................... 8 EL PROBLEMA ..................................................................................................................... 8
Planteamiento del Problema................................................................................ 8
Objetivos de la Investigación ............................................................................ 10
Objetivo General ........................................................................................... 10
Objetivos Específicos .................................................................................... 11
Justificación....................................................................................................... 11
Importancia de la Investigación......................................................................... 13
Alcance y Delimitación ..................................................................................... 16
CAPITULO II ....................................................................................................................... 17 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 17 ANTECEDENTES................................................................................................................ 17
Bases Teóricas ................................................................................................... 19
Evolución histórica del concepto de calidad ..................................................... 19
Conceptos de los grandes maestros de la calidad.............................................. 30
Juran. ............................................................................................................. 30
Deming. ......................................................................................................... 32
Garvin. ........................................................................................................... 35
Crosby ........................................................................................................... 35
Ishikawa......................................................................................................... 36
Los tres enfoques de la calidad.......................................................................... 46
Los Cinco Fundamentos de la calidad............................................................... 46
El Proceso de Planificación de la Calidad......................................................... 49
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 ......................................... 54
Las normas ISO 9000 ........................................................................................ 62
El proceso de mejora continua .......................................................................... 64
Calidad Total ..................................................................................................... 64
Sistemas de Calidad........................................................................................... 65
Importancia de que la Alta Gerencia se involucre en la Implementación de un
Sistema de Aseguramiento de la Calidad................................................................ 66
Azucarera Pío Tamayo. Antecedentes de la empresa....................................... 68
CAPITULO III...................................................................................................................... 74 MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................. 74
Tipo y Nivel de Investigación ........................................................................... 74
Población ........................................................................................................... 75
Muestra .............................................................................................................. 76
Tipo de muestreo ............................................................................................... 78
Técnicas de recolección de datos ...................................................................... 78
Técnicas de procesamiento y análisis de datos.................................................. 79
CAPÍTULO IV...................................................................................................................... 80 ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................................... 80 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS......................................... 81 CAPITULO V...................................................................................................................... 126 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................ 126
CONCLUSIONES........................................................................................... 126
RECOMENDACIONES ................................................................................. 130
REFERENCIAS.................................................................................................................. 132
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La calidad de un producto es una resultante, que emerge debido a una
interrelación de un conjunto de procesos que tienen lugar dentro y fuera de las
organizaciones empresariales (Omachonu, 2005). Muchas veces se ignora o se
subvalora las características tan complejas que presenta tal sistema de procesos,
incluso algunas personas y en empresas se considera que el proceso de producción
y/o de prestación de servicios es el único responsable de lograr la calidad que las
personas esperan y exigen.
El éxito de un sistema de aseguramiento de la calidad radica, sin lugar a dudas, en
la capacidad de cada uno de los integrantes del sistema para desempeñar eficazmente
las funciones que le competen. Y aún ir más allá, en el compromiso de cada uno para
detectar las oportunidades de mejora y en la iniciativa para proponer nuevos caminos
que mejoren la eficiencia de los procesos en que interviene.
Así pues, desarrollar estas capacidades incluye la incorporación, a su actividad
cotidiana, de los métodos y herramientas que, a lo largo del tiempo, se han venido
mostrando como más eficaces en estos cometidos.
Ahora bien, el aseguramiento de la calidad es mucho más que contar con
procedimientos escritos que describan sus procesos, es tener en cada posición, dentro
de la empresa, una persona atenta a detectar y poner en acción cualquier posibilidad
de mejora del proceso en que interviene y, en cada proveedor y en cada cliente, un
aliado en la búsqueda de los mejores resultados. Lograrlo exige un esfuerzo
continuo, inteligentemente planificado y sostenido por la máxima autoridad de la
organización. (Servat, 2005).
En este sentido se comprende que los requerimientos de la calidad en los procesos
y en los productos cada vez van en mayor demanda. Deben ser manejados por guías y
ordenanzas de la higiene y la calidad requerida en los procesos, en el manejo y
distribución de los productos.
Estas consideraciones apuntan hacia la calidad, como la suma de características
(composición, grado, capacidad) de los productos y servicios que sean apropiados
para el uso para el cual fueron designados. La calidad es el resultado de un trabajo
sociológico y científico-técnico simultáneamente debe tener una eficiencia
económica.
Por lo demás, es necesario recordar que la empresa ha sido siempre una
organización humana concebida para coordinar el talento y los esfuerzos de las
personas con los recursos materiales y físicos en busca de objetivos comunes. Éstos,
en general, son ofrecer productos y servicios apetecibles a los ciudadanos, y añadir
valor y conseguir beneficios que garanticen la continuidad de la empresa en el futuro.
Pues bien, así como en la antigüedad el factor principal de las empresas era
disponer de los recursos naturales necesarios, en la actualidad el factor más
importante es la capacidad que tienen sus personas de organizarse para trabajar
eficazmente. Y esta capacidad requiere saber, es decir, poder detectar las necesidades
de los demás ciudadanos y darles una adecuada satisfacción de manera, en cierto
modo, mejor que otras empresas de todo el mundo que persiguen finalidades
análogas.
Si hay algo en lo que la humanidad se ha puesto de acuerdo desde los albores de
la historia hasta nuestros días es, que en el camino de la perfección, el hombre ha
deseado, ambicionado y buscado siempre la calidad. El interés por la calidad no es
nuevo ni reciente.
Lloréis (2004), señala que sin embargo en la actualidad, la calidad ya no está
únicamente vinculada al producto. Hoy en día no basta con reforzar aspectos aislados
de la calidad como pueden ser la atención al cliente, la subcontratación o la mejora
del producto. Es imprescindible integrar estas acciones en un sistema de calidad
normalizado e incluso certificado.
En este sentido, la filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades
son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los
procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados.
Así pues, la importancia de este sistema radica principalmente en que se pasa de
una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los
procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de
calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los
métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se
brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para
evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un
proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la
empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada
vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios.
En torno a las ideas antes expuestas, la Azucarera Pió Tamayo C.A., no escapa a
las necesidades de calidad, por ser una empresa del sector alimenticio, productora de
azúcar constantemente requiere sistemas de calidad que le permita satisfacer las
necesidades de los consumidores cumpliendo con las exigencias en referencia a
regulaciones en materia de alimentos, y normativas ambientales.
De lo anteriormente señalado, se plantea la necesidad de conocer los sistemas de
calidad utilizados en la Azucarera Pío Tamayo.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el sistema de aseguramiento de la calidad que utiliza la azucarera Pío
Tamayo C.A. para mejorar y optimizar el proceso productivo.
Objetivos Específicos
- Diagnosticar el sistema de calidad que posee actualmente la Azucarera Pío
Tamayo, C.A.
- Determinar los elementos que conforman el sistema de aseguramiento de la
calidad que utilizará la Azucarera Pío Tamayo, C.A.
Justificación
La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio,
que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto
significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de
satisfacción que le ofrece a su consumidor, y está determinado por las características
específicas del producto o servicio. (Servat, 2.005)
Cuando se habla de Calidad, se debe entender que el concepto va más allá de las
características físicas del producto o servicio que se ofrece, sino que además incluye
la capacidad de la empresa para rebajar los costos, lo que la hace mucho más viable
financieramente en el largo plazo y le da la capacidad de ofrecer precios más
competitivos.
La Calidad es entonces el pilar fundamental para lograr el desarrollo competitivo
de las empresas.
Así pues, en torno a esta investigación, se entiende por sistema de calidad al
conjunto de directrices, políticas y requisitos que se deben satisfacer en una empresa
con el fin de dar cumplimiento a los estándares de calidad definidos o acordados con
el cliente para un producto o proceso.
En tal sentido los sistemas de calidad se diseñan para establecer y facilitar las
tareas productivas de la empresa, mediante métodos relacionados con la actividad;
que permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo
y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos
respecto de la calidad.
Sin duda, en concordancia con lo expresado por Omachonu (2005), un sistema de
aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos basados en filosofías
de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte
documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad,
mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control
real y efectivo sobre el proceso operativo.
Con el propósito de incrementar el desempeño de organizaciones surge la
necesidad de incorporar nuevas herramientas de gestión donde calidad, productividad,
tecnología, desarrollo del personal y costos se equilibren para asegurar la satisfacción
de las necesidades y expectativas de los usuarios y la comunidad.
Lo anteriormente expuesto significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso
operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones
técnicas del servicio
Por otra parte, es necesario mencionar que el aseguramiento de la calidad es una
metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado
sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.
En este sentido, el aseguramiento de la calidad es una urgente necesidad para las
micro, pequeñas y medianas empresas en nuestro país, lo cual se traduce en la
necesidad de contar con personal calificado y dotado de herramientas efectivas en
este campo, es por ello que el desarrollo de la presente investigación constituye un
elemento contribuyente para la formación de profesionales especializados y
dedicados al estudio de la calidad en los diferentes ámbitos de la vida organizacional,
mecanismo por en cual el mercado venezolano aumenta su adquisición de
profesionales calificados para cambiar hacia una cultura del mejoramiento de
procesos y obtener una verdadera calidad.
Es por ello que surge la necesidad de estudiar en la Azucarera Pío Tamayo C.A.
un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción
de las expectativas de los clientes.
La presente investigación representa un aporte para el desarrollo de futuras
investigaciones al mismo nivel, con miras a la preparación profesional en el área, lo
cual representa un reto debido a la importancia que tiene la divulgación e
implementación de los Sistemas de Calidad bajo para alcanzar la certificación ISO, es
un reto que incluye estrategias modernas de capacitación para acceder a los sitios más
alejados del país y a los micro empresarios, que por su capacidad económica y su
perfil de formación no han iniciado su implementación. El papel de las Universidad
en este aspecto es fundamental, para ofrecer además de la capacitación teórica, un
acompañamiento y asesoría, para garantizar el éxito de la investigación.
De esta manera, el aseguramiento de calidad dentro de la empresa será
básicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras,
fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde
el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y las
técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del
personal.
Importancia de la Investigación
Hoy día, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados; pero
alcanzarla no solo requiere palabras, requiere también liderazgo, sistemas, gente y
sobre todo esfuerzo.
Para toda organización la importancia de implementar un sistema de gestión de la
calidad radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la
organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos encaminados a
lograr que las características del producto cumpla con los requisitos del cliente, es
decir sean de calidad. Tradicionalmente la calidad se identificaba con el producto,
ahora se identifica como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización. Además se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y
factor de primer orden para la competitividad de las empresas
Las empresas exitosas en Venezuela y el mundo son aquellas que vienen
aplicando de una u otra forma la estrategia de mejora continua; y muchas otras con
base a esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de
hecho están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto físico como
espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y
satisfacerles.
Muchas de las empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo
y para poner en práctica sus principios y técnicas, tal vez uno de los principales
inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte.
El sector agroindustrial no escapa de esta realidad y en su necesidad de
garantizar la calidad considera indispensable la implantación de una estrategia de
calidad total, la cual consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto, dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y medir la
calidad del producto.
En este sentido la calidad radica en;
Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepción de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de
la organización.
La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de
los productos
De esta manera, la calidad comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de
la misma.
Además, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que
sus conceptos modifican radicalmente los valores y las prioridades que orientan la
gestión de la empresa.
Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad
empresarial.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
Las técnicas y metodología aplicadas.
El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas
tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
Es por eso que, el nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la
mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre
otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una
revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
En el marco de las ideas anteriores, se hace indispensable analizar detalladamente
y minuciosamente las respuestas a las siguientes interrogantes:
¿Está la Azucarera Pío Tamayo C.A., preparada para satisfacer a los clientes
frente a los mejores competidores?
¿Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades
y expectativas de los clientes?
¿El tiempo de sus ciclos de desarrollo del producto y los de operación,
entrega y posventa es adecuado?
¿Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el
mejoramiento de los procesos?
¿Ha logrado desarrollar proveedores confiables?
¿Que tan lejos esta actualmente de la calidad total?
Alcance y Delimitación
La presente investigación pretende describir y analizar un conjunto de actividades
interdependientes que puestas en practica propician la creación de condiciones para
que los directivos, gerentes, supervisores y empleados realicen esfuerzos conjuntos
para prestar servicios de calidad superior. Es decir que enseñen a los miembros de la
organización métodos para alcanzar un verdadero mejoramiento en la calidad de los
servicios, en lo cual la alta gerencia debe necesariamente estar involucrada, basados
en una filosofía de calidad.
Es de hacer notar que este trabajo significara un aporte de relevancia en la
búsqueda de soluciones a muchos problemas de la Azucarera Pío Tamayo C.A., al
crear conciencia de la necesidad de mejorar en todos los aspectos y sobre todo
participar e innovarse en las nuevas técnicas administrativas como lo es la calidad.
En este sentido, la empresa escogida para ser objeto del presente estudio se
encuentra en la ciudad del Tocuyo Municipio Moran Estado Lara, la consecución de
la investigación se desarrolla enmarcada en las áreas de administrativas y de
producción, por ser los puntos claves de la empresa para su posicionamiento en el
mercado local; finalmente es relevante mencionar que el procesamiento de datos
obtenidos directamente de la empresa se enmarca en el lapso del año
2.006 – 2.007.
A partir del desarrollo de la presente investigación se pretende generar un
planteamiento de un sistema para el aseguramiento de la calidad útil para el manejo
de una gestión efectiva en las operaciones, el estudio se realizará a partir del análisis
de las relaciones administrativas y de producción de la empresa Azucarera Pío
Tamayo C.A., utilizando un diseño cualitativo de investigación, el cual será descrito
en el devenir metodológico de la investigación.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Para el desarrollo efectivo de la presente investigación, la investigadora ha
condensado en esta parte del trabajo información relacionada con el objeto de la
investigación, la cual ha sido desarrollada por otros autores y que servirán de
complemento al objetivo planteado.
Rodríguez ( 2000) desarrollo una investigación titulada “Análisis de los sistemas
de aseguramiento de la calidad en la mediana Industria Superior del estado Lara”,
para poder llevar a cabo este estudio y poder contar con la información necesaria para
el análisis, se trabajó sobre una muestra representativa de la mediana industria de
acuerdo al criterio ocupacional, tomando como base el Municipio Iribarren del Estado
Lara, porque en el están ubicada más del 90% de las mediadas empresas del estado; el
análisis se realizó utilizando el cuestionario CESASI, diseñado para este estudio. En
el procesamiento de los datos se utilizó el paquete SPSS y los resultados mostraron
que existe aspectos positivos y mediadamente satisfactorio de dichos sistemas de
aseguramiento de la calidad considerando que es necesario que profundice en este
sentido en cada una de la empresas analizadas por lo que sugiere la continuación del
estudio recomendado, la implementación de métodos y técnicas que permitan tener
mejores resultados al respecto.
La utilidad de este estudio para el presente es la coincidencia en el tema abordado
ya que aporta un sustento conceptual muy importante para ser utilizado en la
investigación acerca de la calidad de el diagnostico del sistema de aseguramiento de
la calidad utilizada por la azucarera Pió Tamayo C.A, en cuanto a la forma de
enfocarse el estudio de la situación identificada y los resultados obtenidos en
condiciones practicas.
También Caballero (2001) llevo a cabo un estudio “La calidad de los servicios
prestados al cliente de Covencaucho Industrias S.A” cuyo objetivo fundamental es
Evaluar la calidad de los servicios prestados al cliente de Covencaucho Industrias
S.A, desarrollado bajo la modalidad de investigación de campo y de tipo descriptivo.
Los instrumentos aplicados para la realización de este trabajo fueron diseñados y
aplicados por el autor de este estudio. Una vez aplicado los instrumentos, los
resultados se registraron en los ciclos de servicios, anteproyectos de servicios, cuadro
de procedimientos de servicios y cuadros resúmenes de encuestas hechas al cliente y
al personal. Los resultados obtenidos demuestran que los servicios prestados al
cliente y al personal presentan fallas, debido a la falta de atención que se le prestan a
los usuarios, mal manejo de los momentos de verdad, falta de cortesía hacia a los
consumidores, servicios lentos, procedimientos desactualizados, carencia de un
ambiente orientado al servicio, falta de adiestramiento y la presencia de un personal
desmotivado. Debido a esto, se sugiere implantar las recomendaciones hechas para
mejorar los servicios prestados al cliente de la organización.
Así mismo Gutiérrez y Zambrano (2002) realizaron una investigación titulada
“Análisis del sistema de calidad utilizado en el proceso productivo de la empresa:
ACERBRONCA”, y enmarcada en un estudio de campo de carácter descriptivo, para
el desarrollo del mismo se trabajo con una población representada por tres personas
que integran el universo de la empresa. La recolección de datos se realizó a través de
un cuestionario diseñado a escala Likert, cuyos ítems fueron elaborados en relación a
las variables de estudio. Los datos se analizaron estadísticamente a través de
frecuencias absolutas y porcentajes, utilizando para su fácil interpretación graficas en
diagramas de barras. Así mismo, se infiere de acuerdo a los resultados obtenidos que
la tecnología empleada por ACERBRONCA en su proceso de producción es
adecuada, el personal esta identificado con la misión, función, objetivos y políticas de
la organización, y se determino que el sistema de calidad utilizado en su proceso
productivo es bueno.
En el mismo orden de ideas Giraud (2005) desarrollo un trabajo de investigación
titulada “Sistema de aseguramiento de la calidad en la ruta social del estado
Yaracuy”, se desarrollo según un proyecto de tipo factible, fundamentado en una
investigación de Campo y tuvo como objetivo Proponer un sistema de aseguramiento
de la calidad en la ruta social del estado Yaracuy, para la ejecución de la
investigación se aplicó un instrumento de recolección de datos bajo la forma de
cuestionario a los integrantes de la muestra seleccionada para un total de 14 personas.
Entre las principales conclusiones se destaca el cumplimiento de los objetivos
trazados y se relacionan las principales dificultades identificadas, recomendándose la
aplicación de la propuesta elaborada, consistente en un Sistema de Aseguramiento de
la Calidad, así como divulgar los resultados de la investigación realizada, con vistas a
que sean tomadas las medidas pertinentes para erradicar las dificultadas planteadas y
mantener un seguimiento constante acerca de los resultados que se obtengan en el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad en la Ruta Social de FUNDESOY, a fin de
perfeccionar los elementos correspondientes al sistema de aseguramiento de la
calidad que será implementado.
Así, las investigaciones descritas en los párrafos anteriores responden a ciertos
caracteres de fondo con la presente investigación, aportan caracterizaciones y
definiciones especificas y aplicables al caso objeto del presente estudio, pues
representaran antecedentes válidos al momento de considerar para el diagnostico del
sistema de aseguramiento de la calidad en la empresa Azucarera Pío Tamayo.
Bases Teóricas
Evolución histórica del concepto de calidad
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto
que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido se habla de la
nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entonces un juicio
positivo con respecto a las características del objeto. El significado del vocablo
calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia,
perfección. El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se
consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La
presencia de uno de éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la
obra como imperfecta.
Se ha acostumbrado hablar de perfección en relación con las mejores expresiones
culturales, como son las obras maestras de arte en cualquiera de sus manifestaciones:
arquitectura, pintura, música, literatura, entre otros. Últimamente, sin embargo, los
términos perfección y calidad se aplican cada vez con mayor frecuencia a los
productos que son el resultado de al actividad de manufactura, debido, sobre todo, a
la importancia que esta actividad comenzó a tener desde la transformación industrial
y, sobre todo, en la actualidad.
Calidad en la época artesanal
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente
labores de artesanía ponían todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus
obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos
de la época, dado que la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenia entonces como base la relación
personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba
de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje,
exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los
requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos “hechos a la medida”,
el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al cliente, o no.
Calidad a partir de la época industrial
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. El taller cedió su
lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de
piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción y que, por
consiguiente, eran reemplazables.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización
de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración
de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos
procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos tiempos; lo
cual ha sido a su vez ocasión para que pusieran de relieve determinados matices
involucrados en el concepto de calidad.
En este proceso de evolución se distinguen cuatros diferentes etapas:
La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo
de inspección.
La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la calidad exige
observación del proceso a fin de mejorarlo.
La etapa en la que, además del mejoramiento de proceso, se percibe la
necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
Y finalmente, la etapa en la que la que la administración misma redefine
su papel con el propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a
emplear para tener éxito frente a los competidores.
Primera etapa: Desarrollo de la calidad mediante la inspección
Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia
la producción de artículos en serie. Ante esta situación era necesario ver si el
artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el uso para el que
estaba destinado; por eso, en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un
departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo
organismo se le denominó departamento control de calidad.
Según Frederick W. Taylor (4), el iniciador de la administración científica, toca a
la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y
la relación que debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de
calidad compete a los supervisores. Es ésta una de las ocho tareas específicas.
G.S. Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturinng, afirma que la
inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma critica el trabajo para
comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados,
personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que
el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la
calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es el resultado de
que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con
ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como
ayuda para llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos en la
estadística; habla, además, de cómo debe organizarse el departamento de inspección.
El libro toca otros aspectos relacionados con la calidad, como lo es la necesidad
de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad,
la necesidad de que exista coordinación, entre los diferentes departamentos y la
relación que debe existir entre el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
Segunda etapa: Desarrollo de la calidad a través del control de la calidad
Los trabajos de investigación llevados a cabo, en la década de los treinta, por Bell
Telephone Labotories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control
estadístico de la calidad ( Statistical Quality Control SQC).
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros, W.A. Shewhart, Harold
Dodge, Harry Roming y, más tarde G. D. Edwards y Joseph Juran, quienes con el
tiempo iban ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of
Manufactured Product (6), que significó un avance definitivo en el movimiento hacia
la calidad. El autor proporciona una definición precisa del control a efectuarse en el
proceso de manufactura, desarrollan técnicas eficaces para monitorear y evaluar día a
día la producción, al mismo tiempo que propone diversas formas para mejorar la
calidad.
Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da
variación en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la
estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la
materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que
se encuentran el equipo. Más aún, se da variación aún en las piezas producidas por un
mismo operador y con la misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente con
el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta
prácticamente imposible, sino de ver que rango de variación es aceptable sin que se
originen problemas. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control
estadístico de Shewhart.
“Se dice que un fenómeno se controla cuando, con base en experiencias anteriores, podemos predecir, al menos dentro de ciertos límites, cómo esperamos que el fenómeno va a variar en el futuro. Esta predicción significa que podemos establecer, en forma al menos aproximada, la probabilidad con la que el fenómeno observado se va a dar dentro de ciertos límites” (p.7).
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, Shewhart desarrolló técnicas
estadísticas sencillas para determinar dichos límites y gráficas de control en las que se
pudieran presentar los resultados.
Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros
investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry
Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el
segundo elemento importante del control estadístico del proceso.
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es
imposible inspeccionar todos los productos, para diferenciar los productos buenos de
los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados
de un mismo lote de producción, para deducir sobre esta base si el lote entero es
aceptable o no.
Sin embargo, esta forma de proceder incluye riesgos; debido a los defectos de
unas cuantas muestras se puede rechazar todo un lote de producción de calidad
aceptable, como también se puede pasar como bueno un lote que en realidad debería
ser rechazado. Los investigadores, que consideraron este problema como riesgo del
productor y del consumidor, desarrollaron también algunas técnicas para solventarlo.
Tercera etapa: Desarrollo de la calidad a través del aseguramiento de la calidad
En términos de Garvin (1988) el aseguramiento de la calidad vio una vía de
evolución que llevó a la calidad de una perspectiva estrecha, totalmente en manos de
especialistas, a otras mucho más amplias, que incluían una gestión más extensa. Ya
no era eficaz la diferenciación y especialización de los trabajos. Ahora era necesario
un mayor conocimiento de las implicaciones de la calidad en toda la fuerza
trabajadora, en la dirección y, por supuesto, en el cliente.
La calidad empezó a convertirse en algo más que una preocupación del
especialista. Las mejoras en la calidad no podrían tener lugar sin el compromiso de
los trabajadores de planta.
Esto determinó el enfoque de la revolución de la calidad. La dirección decidió que
la calidad podía quedar <<asegurada>> en el lugar de fabricación.
BS en ISO 9000 afirman que el aseguramiento de la calidad está formado por
<<aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para ofrecer la
adecuada confianza que el producto o servicio satisfará los requisitos de calidad>>.
En este sentido el aseguramiento de la calidad necesita de auditorias, que están
diseñadas para ofrecer una evidencia de la integridad del sistema de producción a
través de una inspección independiente. El aseguramiento de la calidad es el
desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera datos que indicarán que el
producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error ha sido
detectado y borrado del sistema. Éstas eran las bases para el ciclo de mejoras del
sistema de producción que normalmente podemos encontrar ahora. Hoy día, los
sistemas de aseguramiento de la calidad son aplicados en muchos departamentos de
una organización, por ejemplo: marketing, producción finanzas y suministros. Cada
sistema se mantiene por sí mismo y a veces es independiente de los otros. Esto
requiere una buena coordinación entre los departamentos, que algunas veces se
rompe.
Las eras de la gestión de la calidad parecen ofrecer una base para la continua y
discreta evolución de un período de dirección a otro. Sin embargo, el enfoque de cada
era ha sido distinto.
Cuarta etapa: Desarrollo de la calidad a través de la gestión de la calidad total GCT
Atkinson (1990) dijo: <<GCT es el compromiso de toda una organización para
hacer bien las cosas>>. GCT afecta a cada persona en una organización y se cree que
para que sea competitiva y, por lo tanto, próspera, las filosofías, principios y prácticas
de la GCT deben ser aceptados por todos. Oakland (1989) sugiere que la GCT es
<<una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un negocio>>.
Esencialmente, la GCT necesita una revolución, una revolución cultural en la forma
de hacer las cosas en una organización.
Cuadro No 1: Gestión de la calidad total
Filosofía
Procesos
de la GCT
Clientes
Fuente: Gestión de la calidad.
El modelo del cuad
partes constituyentes d
circunstancias internas
implicaría que en una or
nos ayuda a determinar
dar.
Aunque podemos
interdependientes, hasta
prácticas de la GCT, las
de la GCT. La GCT se
continuamente mejorar
servicios en una organ
acercamiento estratégico
de una constante inno
Responsabilidad de la dirección
Cultura
Herramientas
para la calidad
Comunicación
Formación y educación
Sistema
de
Calidad
Paúl James.1997 (p.33)
ro 1 ilustra las áreas que se consideran necesarias para las
e la GCT. La mezcla de estos elementos depende de las
o externas con las que se enfrentan una organización. Esto
ganización cada elemento debe ser fácilmente visto, pero no
las porciones apropiadas de cada uno o el énfasis que debe
asumir que los elementos son de alguna manera
cierto punto deben existir para asegurar las filosofías y
cuales, por tanto, mantienen y ayudan a desarrollar la cultura
puede describir como la filosofía de dirección que busca
la calidad de actuación en todos los procesos, productos y/o
ización. Atkinson (1990) afirma <<la calidad total es un
para producir el mejor producto y servicio posible a través
vación>>. La GCT ofrece los medios por los que las
organizaciones pueden proporcionar una participación de sus empleados, satisfacción
a los clientes e, igual de importante, competitividad en la organización. Enfatiza la
compresión de la variación, la importancia de la medición y el diagnostico, el rol del
cliente y el compromiso de los empleados a todos los niveles de organización en la
búsqueda de mejoras continuas.
Generalmente, la aplicación con éxito de la GCT requiere los conocimientos de un
especialista. Estos expertos pueden ser auditores de calidad, que fijarán los
estándares y prácticas de trabajo, o maestros del cambio, para efectuar el cambio en la
cultura de la organización. No obstante, si la alta gerencia está comprometida con la
causa de la calidad, aunque caro en un principio, su desarrollo con la participación de
especialistas a la larga pagará dividendos. Es probable que los costos generales sean
más bajos, que se satisfagan las esperanzas de los trabajadores y que se genere la
lealtad del cliente. A menudo, por motivos políticos, es seguramente mejor para la
alta dirección que se le vea apoyar los cambios, aunque sin contribuir al cambio como
tal. En particular, la dirección intermedia puede reconocer las implicaciones que el
cambio tendrá para la seguridad de su trabajo y, como tal, no cooperar con alguien
que sienta que no les apoya.
La GCT exige:
1. Valores visibles de la organización, principios y normas que deben ser
aceptadas por todos.
2. Una orientación empresarial con una estrategia clara, misión, política de
calidad y objetivos, con procedimientos y prácticas eficaces.
3. Requisitos cliente/proveedor (interno y externo) claramente desarrollados.
4. Demostración de la propiedad de todos los procesos y sus problemas
relativos.
Cuadro No 2: Ciclo de la Gestión de la Calidad
ACTUA PLANIFICA
VERIFICA IMPLEMENTA
Fuente: Gestión de la calidad. Paúl James.1997 (p.34)
La GCT requiere el desarrollo y aplicación de programas de educación y
formación para una gestión empresarial eficaz, conocimientos y prácticas de
herramientas/técnicas especificas, lo que permite realizar mejoras continuas. Deming
(1982) utiliza el ciclo de Shewhart para ilustrar las mejoras continuas. Esto se ha
convertido ahora en el ciclo PLANIFICA, IMPLEMENTA, VERIFICA, ACTUA
(Deming, 1993) que muestra el cuadro 2.
En la última década muchas organizaciones occidentales han llegado a apreciar la importancia estratégica de la gestión de la calidad total (GCT) para su salud corporativa. Se han dado cuenta de que la GCT les permitirá convertirse y permanecer competitivos tanto en casa como internacionalmente (dale y Plunkett, 1991).
La GCT tienes varias definiciones, como ya hemos podido ver. Lo sorprendente
es el hecho de que los japoneses parece disgustarles el término y prefieren en cambio
utilizar el de control de calidad en la empresa o control de calidad total (Ishikawa,
1985).
Se considera que la GCT requiere cinco elementos de sistema, como se ilustra en
el cuadro 3. Estos son: proceso, ecnología, estructura, personas y tareas. Sin un
equilibrio efectivo de estos sistemas, la GCT pierde mucho de su poder para efectuar
cambios. El proceso incluye dirigir y administrar los procesos de producción. La
tecnología incluye detalles, componentes o artículos necesarios para cumplir con la
tarea. La estructura incluye las responsabilidades individuales, la segmentación
formal de las condiciones de al organización y los canales de comunicación formales
e informales. La persona incluye educación y formación, cambio de cultura. La tarea
incluye los temas de calidad, las funciones de trabajo.
Cuadro No 3: Elementos del Sistema de la Gestión de Calidad Total
Proceso Tecnología Estructura Personas Tarea
Organización Línea de Responsabilidades Construcción Aspectos de y sistemas producción del equipo la calidad Planificación Uso de la Comunicación Educación Cambio de de la calidad información y Formación cultura Organización Administración Dirección Dirección Trabajo Control Desarrollo Funciones Incentivos y refuerzos Metodología del diseño Auditoria Fuente: Gestión de la calidad. Paúl James.1997 (p.35)
Conceptos de los grandes maestros de la calidad
Juran.
La definición de calidad de Juran es adecuación para el uso. Lo utiliza en el
contexto de que la opinión del usuario es la que indica que la calidad está en el uso
real del producto o servicio. Juran aplicó a la calidad dos significados diferentes
característica y ausencia de defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad
significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su trilogía de la
calidad (Juran, 1986).
Cuando se utiliza esta definición, sólo el cliente puede determinar la calidad del
producto o servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla, y
prefieren una conformidad más controlada con las especificaciones. Adecuado para el
uso es un concepto de valor utilitario que varía de un cliente a otro.
De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco características
siguientes:
Tecnológica (por ejemplo: fuerza)
Psicológica (por ejemplo: belleza)
Temporal (por ejemplo: fiabilidad)
Contractual (por ejemplo: garantías)
Ética (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas)
La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus
características tecnológicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas
las mencionadas anteriormente. Esto es un ejemplo de por qué ha sido difícil aplicar
los programas de calidad en empresas de servicios. Más aún, Juran determinó que
adecuación para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos: calidad de diseño,
control de calidad, disponibilidad y servicio post-venta, como se muestra en el cuadro
4.
Cuadro No 4: Adecuación para el Uso de la Calidad
Calidad de diseño
Calidad de conformidad Adecuación para el uso Disponibilidad
Calidad de investigación Calidad de concepto Calidad de especificación
Servicio
Tecnología Gestión Mano de obra
Rapidez Competencia Integridad
Fiabilidad Mantenimiento Soporte logístico
Fuente: Gestión de la calidad. Paúl James.1997 (p.48)
Juran también contempló el concepto del cliente interno, relacionado con una
organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que
provenían de procesos descendentes. Esto significa que el concepto podía ser
aplicado al producto físico o sólo al flujo de información. Cada cliente ascendente
tenía especificaciones que debían ser cumplidas por suministradores descendentes y
todos estos clientes internos trabajaban para satisfacer a clientes externos. El análisis
de proceso ayudaría, por tanto, a satisfacer a los clientes externos haciendo más eficaz
la organización interna.
La metáfora de la máquina, de Morgan (1986), no quedaría fuera de lugar en este
concepto ya que, aplicada a una organización, significaría que las personas tienden a
representar tres roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989) llamó a esto “la
cadena del cliente interno”.
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era
incrementar la actuación a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugirió que para
poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compañías deben
pasar por una ruptura de actitud, organización, conocimientos, patrones culturales y
resultados (Juran, 1964)
Deming.
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus
enfermedades mortales. Antes que muchos otros, él tuvo un particular aprecio por las
estadísticas. En los años 50, Deming enseñó el japonés control estadístico del
proceso. En reconocimiento por su oportuna intervención y contribución a la industria
japonesa, el Sindicato de la Ciencia e Ingeniería Japonesa instauró el premio Deming.
En 1980, la sección metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad
estableció la Medalla Deming, para ser otorgada por logros obtenidos en técnicas
estadísticas para la mejora de la calidad.
Los catorce puntos de Deming son:
Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la dirección
debe planificar para hoy y para mañana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y
organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro.
1. Adoptar la nueva filosofía. La cultura Le la calidad debe convertirse en
parte del variado trabajo de una organización. Debe convertirse en una
especie de religión, que se adhiere con un entusiasmo que hace que todos
en la organización se sientan felices de formar parte de ella.
2. Eliminar la dependencia de la inspección en masa. En su época, la
inspección en masa era toda la gestión de la calidad que existía. Esto ya no
es así debido a los costes de inspección. Costes, no sólo en salarios del
equipo de inspección, sino también en lo que respecta a la no prevención.
La inspección no hace nada para prevenir la recurrencia de defectos una y
otra vez. Deming dijo una vez que “la calidad no surge de la inspección
sino de la mejora del proceso.
3. Acabar con la práctica de conceder un contrato sólo por su precio. Este es
uno de los grandes problemas que conlleva el corto plazo. La práctica
genera más proveedores de los necesarios, lo que deriva en unas tensas
relaciones entre la organización y los proveedores.
4. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Es similar a
todos los autores de gestión de la calidad, constante proceso de mejora.
Deming (1986) dijo que “la calidad debe ser incorporada durante la fase
de diseño”. Quiere decir apartarse del status quo, y esto significa riesgo;
riesgo para la dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar
ahí para asegurar el continuo y eficaz desarrollo de la calidad.
5. Instituir la formación y re-formación. Significa formar y educar en los
principios y prácticas de la gestión de la calidad, incluyendo el SPC y las
herramientas adecuadas a las necesidades específicas del trabajo.
6. Instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-
liderazgo, es un requisito principal en la cultura de la calidad.
7. Erradicar el miedo. La cultura de la culpa debe dar vía libre a la cultura de
resolución de problemas. Esto significa que las sugerencias de mejora
deben ser tomadas positivamente y que debe evitarse la respuesta de la
dirección, escasa de apoyo.
8. Derribar las barreras entre las áreas del personal. Las barreras estructurales
en una organización deben ser eliminadas si interfieren con la eficacia de
la mejora de la calidad.
9. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos. Se deben evitar los lemas que
reflejan situaciones ideales, que no guardan similitud con la actual
situación de la calidad. Los objetivos económicos también necesitan el
apoyo de un buen proceso, equipo y formación. Establecer objetivos no
realizables desmotivará al personal en vez de motivarlo a trabajar más.
10. Eliminar cuotas numéricas. Deming (1982) dijo “todavía estoy por ver
normas de trabajo que incluyan cualquier vestigio de un sistema que ayude
a todos a realizar mejor su labor”.
11. Eliminar barreras para dignificar la fabricación. Los directivos apremiando
a la producción en vez de a la calidad es una gran barrera para el
desarrollo de la estima.
12. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento. Los continuos
progresos cualitativos harán que los trabajadores desarrollen nuevas
habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo.
13. Actuar para lograr la transformación. Esto requiere el compromiso de la
alta dirección y un enfoque a largo plazo. Deming (1986) sugiere que el
uso de PDCA es un medio universal de mejorar la calidad.
Deming ha intentado revisar su filosofía sobre la gestión de la calidad y lo
describe como:
1. Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender
las partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias
interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta al éxito
en otra parte del mismo.
2. Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el
personal esté familiarizado con los métodos estadísticos generales y los
aplique con eficacia.
3. Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación
y la aplicación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que
no.
4. Conocimientos de psicología. El desarrollo de la calidad requiere
cambios de actitud en las personas, en los valores y los comportamientos.
En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender
qué impulsa a la gente y como estos impulsos pueden ser aprovechados
para el desarrollo continuo de la gestión de la calidad.
Garvin.
Garvin es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha desarrollado
muchas contribuciones que han tenido una gran inf1uencia en la teoría de la gestión
de la calidad. Desarrolló lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad.
Estas dimensiones son actuación, características, fiabilidad, conformidad, utilidad,
estética y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a
abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren múltiples
dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados más fundamentales.
Garvin (1988), también introdujo la noción de las cinco bases de la calidad
trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor.
Crosby
Crosby es en la calidad, lo que Tom Peters en el management general. Su talento
y estilo son sinónimo de la mentalidad del levántate y anda. Su energía como autor
prolífico y su don para facilitar las cosas significa que su mensaje de calidad vale la
pena ser escuchado.
En su libro La Calidad es libre, describe un punto de vista donde dice que el coste
de dirigir un programa de calidad en una organización puede ser más que
compensatorio con las ganancias económicas de clientes satisfechos. El lema de
calidad de Crosby es “conformidad con las necesidades y la calidad es libre”.
Crosby (1979) desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad. Estos
son:
1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez que se
hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrará
calidad si el producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con
esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato
hacer bien el trabajo la primera vez.
4. La única medida de actuación es el coste de la calidad.
5. La única actuación estándar es la de cero defectos.
La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de
conformidad, y queda interrumpida si el diseño del producto o servicio es incorrecto
o no sirve con eficacias las necesidades del cliente.
Crosby y Deming tienen un mensaje similar para la alta dirección. San ellas las
que deben cargar con la culpa par la mediocridad en los procedimientos de calidad y
las resultadas, y son ellas los que pueden asegurar su eliminación en una
organización. La aproximación de Crosby es, par tanto, una gestión de la calidad de
arriba a abajo, con educación en calidad para todo el personal, con independencia de
su posición en la compañía.
Ishikawa.
Ishikawa fue conocido par su contribución a la gestión de la calidad a través del
control estadístico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y
el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad proporcionaron las
capacidades básicas para el uso de las técnicas de resolución de problemas.
Ishikawa desarrolló una simple clasificación de herramientas estadísticas de la
calidad, de naturaleza jerárquica en el sentido de que requiere un experto en
estadística para su aplicación. Ésta es:
1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas
por cada persona de la organización. Esto significa que el personal de
planta tendría la capacidad estadística para evaluar los problemas de la
calidad. Estas herramientas son:
a. Diagrama de causa-efecto
b. Análisis de Pareto
c. Estratificación
d. Histogramas
e. Gráficos de control del proceso
f. Diagramas de dispersión
g. Hojas de recogida de datos
2. Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y
especialistas en la calidad. Incluyen la comprobación de hipótesis, los
muestreos, etc.
3. El último grupo se puede usar solamente para resolver problemas
estadísticos avanzados y deben hacerla especialistas en calidad y
consultores. Incluye el diseño de experimentos (métodos Taguchi) y
técnicas de investigación operativa. Estas son altamente matemáticas y
hay poca gente que tenga la preparación necesaria para saber aplicarlas y
por ello su limitado uso en las organizaciones.
Ishikawa estaba más orientado a las personas que a las estadísticas. Su principal
objetivo fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y por solo a la dirección.
El núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a la resolución de problemas.
Por tanto, no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las
herramientas de la calidad. Aún así, la dependencia de Ishikawa de generar datos de
procesos y el uso de simples técnicas estadísticas demuestran su método con los pies
en el suelo.
Cuadro No 5: Evolución de la Calidad Autor Lugar y
año de
nacimiento
Profesión Lugar y
año de
inicio de su
teoría
Obra
cumbre
Año de
publicación
Aportación Influencia Definición País de
desarrollo
Edwarg
W. Deming
1900,
EUA
Ingeniero,
Doctor en
Física y
Profesor de
estadística
1950,
Conferencia
a la JUSE
(Unión
Japonesa de
Científicos e
Ingenieros)
Calidad.
productividad
y como “Fuera
de la crisis”
1982 y 1985 14 puntos de
la alta
administración
para lograr la
calidad y la
difusión del
círculo de
Shewhart PDCA
Estructura
del premio de
Deming
Un grado
predecible de
uniformidad
que
proporcione
fiabilidad a
bajo costo y
conveniente
para el mercado
Japón
Joseph
Juran
1904,
Rumania-
EUA
Ingeniero
eléctrico y
jurista
1939, en
la Western
Electric
Juran en el
liderazgo para
la calidad
1986 Trilogía de
Juran (planear,
controlar, y
mejorar la
calidad)
Fundo
Juran Institute,
Inc., participó
en la American
Society for
Quality Control
(ASQC) y
ayudó a la
creación del
Adecuació
n al uso
Japón
Premio
Malcolm
Baldrige
Kaoru
Ishikawa
1915,
Japón
Doctor en
Ingeniería
1962,
desarrolla
sus circulas
de calidad
¿Qué es el
control de
calidad? La
modalidad
japonesa
1985 Círculos de
calidad (grupos
voluntarios,
estables en el
tiempo, que
tienen como
objetivo principal
mejorar la
calidad de los
procesos y el
entorno d trabajo)
Gana el
premio Deming
y la medalla
Shewhart
Todo
individuo, en
cada división
de la empresa,
deberá estudiar
practicar en el
control de
calidad
Japón
Philip
B. Crosby
1926,
EUA
Graduado
en la Western
Reserve
University
1957, en
ITT
La calidad
no cuesta
1979 “Cero
defectos” a través
de un programa
con 14 pasos
Fundó
Philip Crosby
Associates, Inc
y Philip
Associates, Inc.
II
Cumplir
los requisitos
Estados
Unidos
Armand
V.
Feigenbaum
1922,
EUA
Doctor en
Ingenería
1956,
General
Electric
Control de
calidad total
1956 Creó el
concepto de
control de la
El TQM se
aplica a todos
los productos y
Modo de
vida
corporativa, un
Estados
Unidos
calidad total servicios modo de
administrar una
organización
Shigeru
Mizuno
1910,
Japón
Profesor
del Instituto de
Tecnología de
Tokio
Colabor
ador en la
Unión
Japonesa de
Científicos e
Ingenieros
(JUSE)
Control de
calidad total a
todo lo ancho
de la compañía
(CWTQC)
1988 El concepto
“KAISEN”. Su
aportación utiliza
los conceptos de
sistemas y resalta
la importancia de
extender la
calidad a toda la
organización
Colaborado
r en la Unión
Japonesa de
Científicos e
Ingenieros
(JUSE)
Convertir
las demandas
de los
consumidores
en
características
concretas de
calidad
Japón
Shigeo
Shingo
1909,
Japón
Ingeniero
mecánico
1950, en
Toyota
Zero
Quality
Control:
Source
Inspection and
the poka-yoke
Sistem
1986 El método
SMED y junto a
Taiichi Ohno
desarrolla la
técnica Just in
Time para
identificar los
despilfarros
Prize
Shingo (1988)
con base en
Estados Unidos
y ahora en
Canadá y
México
Es la
entrega al
cliente del
producto con la
calidad exigida
y en el
momento
exacto
Japón
Genichi
Taguchi
1924,
Japón
Ing.
mecánico, Dr.
en estadística
1980,
introdujo el
DOE
Introducci
ón a la técnica
para la calidad
1990 Siete puntos
de Taguchi
La
ingeniería de la
calidad: Método
La no
calidad es la
pérdida
Japón
matemática (diseño de
experiment)
para el diseño y
desarrollo de los
procesos de
industrialización
con el máximo
de eficiencias
generada a la
sociedad por un
producto desde
su concepción
hasta su
reciclado
John
Oakland
Inglaterra Ingeniería 1993,
Inglaterra
TQM, The
route to
improving
performance
1993 Una
recopilación de
ideas básicas
integradas en un
modelo
administrativo
basado en la
calidad total
Influencia
en
organizaciones
europeas y en la
fundación
europea para la
administración
de la calidad
La
adopción de
una cultura que
empieza por la
ausencia y se
extiende a los
equipos
Inglaterra
Thomas
Peters
EUA Ingeniería
y negocios
1979, en
Mckinsey
&Company
En busca
de la
excelencia
1982 Confirmació
n de la relación
entre éxito,
competitividad y
calidad, a través
de un estudio
exhaustivo de las
características
comunes de las
Adopción
de las 8
características
por las empresas
como HP, Delta
Airlines,
McDonald’s
Saber
escuchar al
cliente
Estados
Unidos
empresas
exitosas,
resumidas en
ocho puntos.
Deming
Awards
1950,
Japón
Presupuest
o por la
Japanese
Union of
Scientists and
Engineers
(JUSE)
1951,
Japón
Criterios
del premio:
políticas
corporativas,
sistemas de
calidad,
resultados,
planificación,
educación u
entrenamiento.
Cada año Enfoque a la
efectividad de la
planeación y a la
implementación
de una firme
organización y
operación.
Parámetro
de medición de
calidad en la
industria de
Japón.
Reducir la
variación para
reducir las
pérdidas
Japón
Malcol
m Baldrige
Awards
1987,
EUA
Establecid
o por el
departamento
de comercio
1988,
fueron
entregados
los primeros
siete
premios
11
principios
Cada año Enfoque a
clientes y
recursos
humanos
Modelo que
puede ser usado
por cualquier
organización
para mejorar su
desempeño con
base a 11
principios
La
excelencia en el
manejo de
clientes, en su
adquisición,
satisfacción,
preferencia,
referencia,
lealtad y
Estados
Unidos
expansión del
negocio.
Premio
Nacional de
la Calidad
1990,
México
Establecid
o por el
gobierno
federal a través
de la SECOFI,
ahora SE
1990, se
otorgaron
cuatro
premios en
tres
categorías
Seis
principios
Cada año Modelo
Nacional para la
Calidad Total
Promueve y
estimula la
adopción de
procesos
integrales de
calidad total a
nivel nacional
para proyectarla
de manera
ordenada a
niveles
competitivos y
de clase
mundial.
Es la
creación de
valor para los
clientes y
usuarios
México
Internati
onal
Organization
for
Standardizat
ion
1974,
Suiza
Federación
Mundial de
Cuerpos
Nacionales de
140 países
1951,
primera
norma sobre
temperatura
internacional
de metales
Modelo de
calidad de la
serie ISO 9000
y después ISO
14000
1987, 1994,
2000
Estandarizaci
ón de los
sistemas de
administración de
calidad
Promover el
desarrollo de la
estandarización
V,1994.
Conjunto de
características
de un elemento
que confieren la
aptitud para
satisfacer
INTERNACI
ONAL
necesidades
explícitas e
implícitas.
V,2000. Grado
en el que un
conjunto de
características
inherentes
cumplen con
los requisitos
Fundaci
ón Europea
para la
Gestión de
la calidad
(EFQM)
1988 Organizaci
ón sin lucro
creada por 14
importantes
empresas
1988 Modelo
EFQM de
excelencia
para mejorar el
rendimiento
Revisiones
periódicas
Cultura de
calidad a las
empresas en
Europa
La
orientación del
modelo es hacia
los resultados y
satisfacción de
las personas
involucradas
Excelencia:
prácticas
sobresalientes
en la gestión de
la organización
y logro de
resultados
EUROPA
Premio
EFQM
1992 Los
fundadores
son: la
Organización
Europea para
la calidad
1992 Criterios
para la
solicitud del
premio
Cada año Promoción
para la excelencia
en las empresas
públicas y
privadas en
Europa a través
Genera
competitividad
Excelencia:
prácticas
sobresalientes
en la gestión de
la organización
y logro de
EUROPA
(EOQ) y la
EFQM
de ocho
fundamentos de
la excelencia
resultados
Excelencia
Fuente: Que es la calidad? conceptos, gurús y Modelo Fundamentales. Víctor Manuel Nava Carbellido. (p.22)
Los tres enfoques de la calidad.
Estos son:
1. Enfoque de la calidad psicológico (trascendente). enfoque de la calidad
basado en el usuario y basado en el valor.
2. Enfoque de la calidad basado en el proceso -fabricación o servicio.
3. Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio.
Las bases subyacentes para estos tres enfoques de la calidad son los cinco
fundamentos de la calidad de Garvin y es en esta dirección hacia donde nos
dirigimos.
Los Cinco Fundamentos de la calidad.
Garvin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:
1. Trascendente
2. Basado en el producto
3. Basado en el usuario
4. Basado en la fabricación
5. Basado en el valor
Enfoque Trascendente de la Calidad.
Pirsig (1974) escribió, “La calidad no es ni mente ni materia, aunque una tercera
entidad independiente de las dos ... No se puede definir, usted sabe lo que es”.
Usando este concepto, la calidad es totalmente personal y puede escapar a la
definición, incluso por usted. Garvin (1988) sugiere que la calidad, usando este
enfoque. “es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer sólo a
través de la experiencia”. Es algo que no se puede tocar pero se conoce
instantáneamente y puede diferir, con el tiempo, en relación a una misma cosa.
Debido a que la calidad tiene es este caso un sentido personal. Tuchman (1980)
considera que la calidad está relacionada más bien con un trabajo manual que con una
producción en masa.
La importancia de este enfoque sólo se entiende parcialmente porque hasta ahora
se ha investigado poco en esta área. Sin embargo se afirma que un consumidor que
compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad desarrollado
bajo esta premisa está positivamente reforzado por la compra y consecuente uso.
Enfoque de la Calidad Basado en el Producto.
Para cambiar las necesidades del cliente en términos de generar nuevos
requerimientos del cliente (cliente - diseño) y posteriormente nuevas especificaciones,
el marketing usa generalmente una estrategia basada en el producto/usuario. De esta
manera, una estrategia de diseño basada en el producto, donde la calidad está
determinada como una variable precisa y mesurable (Garvin, 1988), las diferencias en
calidad reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo poseído
por el producto.
Los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como una función
de las características reales del producto considerando que la calidad solamente se
sostiene con el producto y no con el individuo. Sin embargo, los cambios producidos
al considerar el punto de vista del individuo cambian la aceptación de esas
características, con lo que volvemos al anterior concepto.
Enfoque de la Calidad Basado en el Usuario
En una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de
que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores
individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor
satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad
percibida. Esto refleja por lo tanto, una visión altamente personalizada y subjetiva. De
nuevo esto sólo muestra un segmento de mercado general, no a los individuos dentro
del mercado.
Enfoque de la Calidad Basado en la Fabricación
Para cambiar las especificaciones del diseño a parámetros del producto, los
fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí donde los
procesos de ingeniería y de fabricación son específicamente considerados. Este hecho
también sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de conformidad con los
requisitos. La estrategia de fabricación busca asegurar que se minimicen las
desviaciones del modelo estándar (las especificaciones de diseño), ya que éstas
reducen la calidad del producto fabricado. Esto es aplicable a los servicios tales como
la educación, y no significa que el producto sea inferior, pero sí que no ha sido
satisfecha la calidad contenida en la especificación de diseño. Vemos así, que el
enfoque es interno a la especificación de diseño. Si ésta es indiferente a las
necesidades del diente o si contiene especificaciones que el fabricante no puede
satisfacer, existirá un síntoma y una marcada debilidad del proceso de diseño. Es, por
tanto, un producto de diseño, no de fabricación: Una recompensa en el desarrollo de
la estrategia de fabricación es que las mejoras en la calidad han llevado, con el
tiempo, a la reducción de los costes globales del producto. Por tanto, esta estrategia se
caracteriza por el aumento de la calidad (menos desviaciones) enfocado hacia unos
costes más bajos.
Enfoque de la Calidad Basada en el Valor.
Garvin (1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensión psicológica
del significado de valor. Es una determinación independiente que refleja la tendencia
del coste individual. La tesis de Garvin dice que un zapato deportivo de 60.000 pts.
no es un producto de calidad debido a que no tendrá muchos compradores, aunque
esto no sea necesariamente de esta forma.
El juicio basado en el valor refleja en realidad un enfoque inspirado en la
fabricación, desde los días en que los productos se compraban por categorías, más
que por otros motivos. En consecuencia, los consumidores han estado condicionados
a aceptar que «la calidad» de un producto está determinada por el precio. Este
enfoque está hoy entroncado en la sociedad occidental. Incluso un estudio hecho por
The Consumer Netwword (1983) sugiere que “la calidad es apta para ser discutida y
percibida en relación con el precio”. Por tanto, para mucha gente, la calidad se define
en términos de precio, donde un precio bajo significa baja calidad, etc. Así, ¿por qué
están los fabricantes tratando de desarrollar una estrategia de precios con productos
de bajo precio y “alta” calidad? Esto parece demostrar una paradoja que, en realidad,
todavía no ha sido resuelta.
El Proceso de Planificación de la Calidad.
El proceso general de planificación de la calidad consiste en desarrollar en una
organización.
1. Análisis del entorno
2. Misión de la calidad
3. Establecer una política de calidad
4. Generar los objetivos estratégicos de calidad
5. Establecer los planes de acción de la calidad
6. Aplicar la estrategia de la calidad
7. Controlar y evaluar la actuación de la calidad
Resulta obvio que al observar este proceso, desde la misión de la calidad al
desarrollo de los objetivos operacionales de la calidad, éste se vuelve más complejo y
difícil.
Análisis del Entorno.
Se requiere un análisis del entorno para asegurar que aquello que quieren los
clientes, se consiga. Para ello, se requiere un estudio sistemático, tanto interno como
externo. Es decir llevar a cabo un análisis DAFO (Debilidades y Amenazas, Fuerzas y
Oportunidades, tanto internas como externas).
En relación con los tipos de planes que necesitan ser desarrollados
1. Se evaluarán temas estratégicos generales (macrotemas), tales como
sectores o tendencias de la industria. Estos incluyen cambios a largo plazo
de tecnologías industriales, requisitos y capacidades de los trabajadores,
temas legales, ambientales y económicos
2. Los planes operacionales requieren el análisis de períodos de tiempo
mucho más cortos. Será necesario investigar las actuaciones operativas y
el efecto de los aspectos a corto plazo que afecten esas actuaciones.
Misión de la calidad.
Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad. Proporciona
dirección a la organización y una indicación a todos los stakeholders de lo que es
importante para la organización. El informe de la misión de la calidad debe ser por
escrito, corto, claro y conciso. Si está implícito en la organización porque ésa es la
forma de hacerla, existe entonces el peligro de que los individuos piensen que son
ellos los que están llevando a cabo la misión, cuando de hecho, no lo están. El
informe escrito es para asegurar que la mano de la dirección sea visible.
Establecer una política de calidad
Una de las responsabilidades de la dirección es fijar la política de calidad. Debe
estar relacionada con el compromiso y creencia positiva en las filosofías, principios y
prácticas de la calidad. Esta política es la primera evidencia visible substancial de que
la dirección es seria con respecto a lo que quiere conseguir con la calidad.
Sin embargo, la política de calidad:
1. Da directrices sobre qué debe hacerse, preferentemente a sobre cómo
hacerse.
2. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo.
3. Es prescriptiva, aunque debe tener el poder de ayudar y no de entorpecer
la actuación de la calidad.
4. Es aplicable a toda la organización.
La política de calidad sirve como el factor integrador que cuantifica la misión
como una guía de principios. Uno de los principales efectos es que la política será
examinada a fondo por agentes internos y externos. Esto significa que la organización
deberá hacer lo que ha prometido o arriesgarse a ver afectada su supervivencia.
Generar los Objetivos Estratégicos de Calidad
Un objetivo es una meta a lograr. Un objetivo debe:
1. Poderse determinar
2. Ser operativo
3. Poderse medir
4. Ser concreto, por ejemplo, el tiempo
Juran (1988) sugiere que la gestión de la calidad a nivel de una organización es
“una aproximación sistemática para fijar y satisfacer los objetivos de la calidad en
toda la compañía”.
Establecer los Planes de Acción de la Calidad.
Las acciones son similares a las estrategias, formulan los cursos o estrategias
planificadas que son necesarias para cumplir tareas de la calidad. En este libro las
diferenciamos por periodos de tiempo y alcance, ya que por ejemplo, las estrategias
se desarrollan normalmente para periodos de tiempo más largos y con alcances más
amplios que las acciones. Sin embargo, las acciones son consideradas más
importantes porque forman las bases sobre las cuales descansan las estrategias, en
términos de aplicación y evaluación de resultados. Ambos elementos deben estar
continuamente dirigidos a ofrecer soluciones a los objetivos buscados.
Aplicación de la Estrategia de Calidad.
Una de las fases más importantes del proceso de planificación de la calidad es su
aplicación.
Los aspectos de la aplicación incluyen:
1. Educación y formación: Se debe evitar dirigir el plan de calidad a
individuos a quienes les ha sido dada poca o ninguna educación y la
formación sobre calidad.
2. Participación: Los individuos que han participado en el desarrollo de todas
las acciones de calidad y en el plan de calidad apropiado para su nivel,
aplicarán el plan más eficazmente ya que estarán más comprometidos
3. Cultura: Este aspecto se refiere a la necesidad de motivar el cambio de
comportamiento para llevar a cabo los nuevos planes.
4. Tecnología: Como los planes de calidad consideran tanto el qué como el
cómo de la aplicación, se volverán más aparentes los aspectos que rodean
los distintos y cambiantes usos de la tecnología.
5. Proceso: La planificación de la calidad efectuará cambios en los procesos
que sean utilizados por la organización, para aplicar sus planes de calidad.
6. Autoridad/poder: La organización orientada hacia la calidad persigue
asegurar que la base autoridad/poder se dé a aquellos quienes la necesitan.
(los que la aplican).
7. Estructuras compensatorias: Esto necesita ser modificado, no sólo debido
a los cambios de las actuaciones esperadas, sino también por los cambios
en las responsabilidades.
8. Estructuras organizativas: Como las prácticas de calidad han resultado,
históricamente, más favorecidas, la organización orientada hacia la calidad
deberá prestar más atención a la dirección media y realzar los roles de la
dirección del personal más bajo.
Control y Evaluación de la Actuación de la Calidad
Los planes de calidad requieren un continuo control para asegurar su efectividad.
Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. Se llevan a
cabo al contrario de la aplicación del plan de calidad, ya que los planes de calidad se
aplican de arriba hacia abajo, mientras que los de control y evaluación se realizan
desde abajo hacia arriba. El elemento crucial es la generación de datos día a día. Éste
no era el enfoque de la planificación tradicional, pero lo es en la planificación de la
calidad. Los datos recogidos y el uso de las herramientas de la calidad ofrecen las
medidas estadísticas y reales de la actuación de la calidad.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
De acuerdo a lo expresado por Clements (2000), el Aseguramiento de la Calidad
nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y
poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear
sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en
todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un
Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple
con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente,
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Las definiciones, según ISO 9000 (2000), son:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
De igual modo los elementos a considerar para el aseguramiento de la calidad
tenemos:
Estructura Organizativa
Uno de los elementos que deben ser considerados en el diseño de un sistema de
calidad, es él referente a la estructura Organizativa, ya que en la misma debe
considerarse la gerencia de los programas de aseguramiento en este sentido.
De forma general, la estructura Organizativa es aquella que muestra en forma de
documentos como se integra una organización, permitiendo de esta manera, tener una
visualización de las distintas relaciones, dependencia y conexiones que puedan existir
entre los distintos departamentos.
53
En este sentido, cuando las organizaciones quieren pasar a formas superiores de
calidad en sus productos o servicios, ante todo deben garantizar una estructura
Organizativa acorde con tales requerimientos. En tal sentido, Duarte (2000) sustenta
que:
Un modelo de aseguramiento de la calidad nunca será completo si el organigrama no se encuentra reflejada la unidad que gerenciará tal actividad, esto es aquella que se encargara de que en el resto de la casilla se trabaje en función de la calidad (p.17)
Esto no significa, de ningún modo, que la calidad se tratara en forma esquemática
o burocrática, pero la necesaria importancia que debe dársele a la misma, pasa por
designar a aquellas que velarán por los pasos necesarios para alcanzarla, consolidarla
y mantenerla en la organización.
Un concepto complementario lo de Villanueva (1997) cuando afirma; “la calidad
no se decreta, internaliza” (p.2)
Responsabilidad
La calidad lo hacen las personas y es para las personas no debe limitarse el
concepto de calidad en el sentido estricto de producto o servicio, porque calidad
significa calidad en la organización, de los recursos humanos, de los procesos
administrativos, productivos o comerciales, calidad en todo la gerencia de una
organización tiene necesidad de entender claramente en que consiste el concepto de
calidad total y hacerlo entender y difundirlo e toda su organización.
Edwars Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la calidad
debido sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de la
administración y la influencia que tubo en el movimiento japonés hacia la calidad, en
el cual los costos ocupan un lugar primordial es así, que Intercom (2000) expone que
para garantizar un sistema de calidad deberán elaborarse manuales que especifiquen
detalladamente:
Los requisitos exigidos por la operatividad de la empresa incluyendo el objeto, alcance, responsabilidad y desarrollo del mismo, los registros que se generan como consecuencia de las actividades descriptas y los costos estimados en cada actividad por el aseguramiento de la calidad (p.12)
Clientes
Los clientes son el centro de los sistemas de aseguramiento de la calidad, ya que
el beneficio va dirigido a ellos, en este sentido el enfoque de Juran (citado en
Rodríguez, 2002) sustenta como filosofía:
- La calidad es conveniencia para uso, según lo juzgue el cliente.
- Aquellos quienes mercadean, diseñan, manufacturan productos y prestan
servicios deben conocer las necesidades de los clientes ( pp.27-28)
Igualmente el autor antes citado expone que el mejoramiento es una consecuencia
de un cambio de mentalidad en la dirección, tratando de acatar problemas crónicas y
no los pequeños problemas esporádicos Mariño (1993), proponiendo los siguientes
pasos para obtener el mejoramiento:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para mejorar
2. Fijar metas de mejoramiento
3. Organizarse para alcanzar las metas
4. Suministrar entrenamiento
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas
6. Informar progresos
7. Suministrar reconocimientos
8. Comunicar resultados
9. Mantener puntajes
10. Mantener el impulso, haciendo que el mejoramiento anual se convierte
en parte de los sistemas y de los procesos regulares.
También es importante considerar en las organizaciones que aspiran a la
implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad lo relativo al cliente
interno. Al respecto exponen Pérez y otros (2002):
Cada una de las áreas independientes dentro de la entidad podrían considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma dentro de una misma área cada obrero que realiza una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse como ejecutar de un proceso y todo el que dependa de el, será su cliente por lo que esto también será un elemento mas que valide la existencia del cliente interno (p.6).
De esta forma, un argumento a favor de este concepto, seria que el concepto de
proceso presenta un carácter relativo pues pude considerarse un proceso todas las
actividades que se realiza en una entidad o por el contrario puede considerarse
procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la
recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertido en
producto final, por lo que entonces el cliente interno estaría presente en cada una de
estas actividades.
Manufactura
La Manufactura constituye el factor que asegura que los productos se fabriquen en
forma uniforme y controlada, es decir, bajo procesos claros, definidos y disponiendo
de la logística técnico - administrativa y el personal debidamente entrenado y
capacitado en la elaboración y manipulación de trabajos de alta calidad.
La manufactura en materia de calidad incluye:
El cumplimiento de los requisitos aplicables, incluyendo los de los clientes y los legales o reglamentarios
La mejora continua en los procesos desarrollados por la organización La satisfacción completa de los clientes Una garantía sobre la calidad de los productos fabricados y su distribución
a los clientes
Calidad
En relación con la calidad se cita a Crosby, norteamericano, creador del concepto
“Cero Defectos” (CD), quien es uno de los grandes en el tema de la administración de
la calidad y uno de los famosos consultores de empresas. De acuerdo con Crosby
(1991) existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de
solución de problemas y mejoramiento de calidad: “ Pleno involucramiento de la
dirección, administración profesional de la calidad, programas originales,
reconocimiento (p.171)
En la teoría de este autor, por consiguiente, se destaca el aporte del concepto del
“Cero Defecto”, esto es concebir la calidad por la ausencia de errores, así como
elemento del rol de la dirección y el reconocimiento ante los buenos resultados del
proceso, lo cual se logra con el compromiso pleno de los trabajadores en el proceso
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, pues la empresa debe ser capaz
de suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos se logra el Cero
Defecto, que significa la máxima calidad en los productos que se ofertan al mercado.
Según Crosby (1991):
La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se llevan a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes de que estos ocurran, a través de la creación de actitudes y contrastes que hacen posible la prevención (p.86)
Luego, en la concepción de este autor, la empresa no solamente debe orientarse al
cliente, sino además consecuentemente los procesos de toma de decisiones deben de
dirigirse a la anticipación de los problemas. Por su parte Hazas (2002) analiza los
cinco principios de la calidad de Crosby de la siguiente forma:
Para Crosby, calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto, no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella, no existen ahorros al sacrificar la calidad; la única medida de desempeño es el costo de calidad y el único estándar de desempeño es de Cero Defectos (p.2).
Recursos
El aseguramiento de la calidad incluye la planificación estratégica, la asignación
de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como la planificación, las
operaciones y las evaluaciones relativas al sistema de calidad.
De este modo, en el sistema de aseguramiento se deben considerar los recursos
necesarios para la sostenibilidad del mismo, tal y como plantea Ferrer (2002); “Se
entiende como sistema de calidad, el conjunto formado por la estructura Organizativa
de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner
en practica la gestión de la calidad” (p.2).
Para ello, la empresa debe organizarse de forma que los recursos necesarios para
las actividades que es preciso realizar en función de la calidad estén totalmente
controlados y cuando no se disponga de los recursos necesarios, como pudiera ser el
caso de la administración pública, se debe ejercer el control de aquellos disponibles
para así garantizar una mayor racionalidad en el uso de los mismos.
Recursos Físicos
Aunque todos los recursos requeridos en una organización ejercen su influencia
en el logro de los objetivos cuando se quiere implantar un sistema de aseguramiento
de la calidad, en particular los físicos y los humanos constituyen la base de este
sistema.
Medina (2001) se refiere a esto y expone que: “el factor tecnológico es
fundamental para lograr implementar un sistema de aseguramiento de la calidad”
(p.25).
Recursos financieros
Es fundamental y primordial, para una organización, el determinar las necesidades
de recursos financieros y la de sus fuentes, por lo tanto, la alta dirección debe
planificar, tener disponible y controlar los necesarios recursos financieros para
implantar y mantener el sistema de gestión de la Calidad y poder lograr los objetivos
propuestos por la organización, además, debe considerar métodos y enfoques
financieros innovadores para apoyar y alentar la mejora del desempeño de la
organización.
Estos recursos se controlarán mediante actividades que puedan comparar el uso
real y presente contra lo planificado y tomar las acciones necesarias y oportunas.
Debemos tener en cuenta que el mejorar la eficacia y eficiencia del Sistema de
gestión de la Calidad incidirá de forma directa y positiva en los resultados financieros
de la organización, eliminando fallos y reduciendo costes.
Recursos Humanos
La dirección de la organización debe identificar los requerimientos de los
diferentes tipos de recursos y proporcionados de manera suficiente y apropiada para
la implantación de la política de calidad y el logro de los objetivos; estos recursos
incluyen al recurso humano tal como lo plantea Sundevil (2001): “La dirección debe
determinar el nivel de competencia, experiencia y capacitación necesarios para
asegurar la capacidad del personal” (p.4)
Generalmente las normas de calidad no se preocupan por el factor humano, sino
que se enfocan más al aspecto técnico. Existen diversas teorías de motivación
presentadas por pensadores de distintas épocas: Douglas McGregor, Abraham
Maslow, David McClelland, Willian Ouchi, entre otros. Ellos observan al trabajador
y su motivación por el trabajo, identifican diversos factores que influyen en mayor o
menor medida en el desempeño laboral y pueden pasar de clasificar al trabajador
como “flojo” y “pasivo”, (teoría “X”), a considerar que siente satisfacción por el
trabajo (teoría “Y”). A pesar de ello, en lo que todas las teorías coinciden es en
aceptar como un objetivo básico de cualquier organización, el mantener a su personal
motivado, con el mejor clima organizacional posible a fin de obtener el mejor
rendimientos en las distintas actividades y procesos que se llevan a cabo.
Documentación
Uno de los requisitos importante de un sistema de calidad es el establecer una
documentación adecuada y controlada, acerca de lo cual expone Orellana (2001):
Se instituye una pirámide documental en cuyo vértice se tiene el Manual de Calidad siguiendo los procedimientos de operación que a su vez derivan en instrucciones de trabajo y hoja de operación. La base de esta pirámide la conforman los registros de calidad, que dejan constancia de la operación. (p.5)
De este modo, la documentación básica de un sistema de aseguramiento de la
calidad es el Manual de Calidad, el cual es el elemento fundamental para normar el
proceso y en el se presentan las líneas directrices del sistema y compromiso de
calidad establecido.
Por su parte, Med Net (2000), expone al respecto que este manual “…es también
un documento de carácter comercial donde la empresa se presenta a sus clientes.
Suele estar organizado en capítulos que corresponden con los de la norma ISO
aplicable par su fácil verificación y actualización” (p.3).
En este sentido, el Manual de Calidad debe estar aprobado por la empresa
formalmente y el mismo contiene el organigrama general de la empresa estableciendo
responsabilidades y autoridad relativas a la calidad.
Asimismo, s importante destacar que en todo sistema de aseguramiento de la
calidad, se requiere establecer los manuales de procedimientos que permitan la
sistematización de las actividades que es necesario realizar para complementar los
procesos.
Políticas de Calidad
La base del éxito del proceso de aseguramiento de la calidad es el establecimiento
adecuado de una buena política en el mismo, que pueda definir lo que se espera de las
actividades y procesos que se desarrollan, así como también de los productos y
servicios que sean brindados a los clientes. De acuerdo ano Clery (2000): “Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización” (p.1)
por lo que la política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que se ofrece la organización.
También, según el autor antes mencionado y como parte de las políticas que s
establezcan, es necesario establecer claramente los estándares de calidad. Por
consiguiente, para que la implantación de la política sea efectiva, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecer un mejor servicio que pueda satisfacer
las expectativas.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción,
en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y
revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO)
sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a
nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. (ISO,
2001).
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza
la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que
se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los
procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando,
hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este
marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de
Gestión de la Calidad.
Los objetivos de las normas ISO 9000
1. Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad
del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que
las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente,
estableciendo relaciones entre conceptos relativos a la calidad.
2. Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede
seleccionar y utilizar las normas.
3. Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
4. proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los
servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
La norma ISO 9000/1987, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad.
El conjunto de las tres normas ISO 9001-9002-9003, sobre los sistemas de
calidad, son utilizables para asegurar la calidad según tres opciones distintas, de
acuerdo al contrato que existía entre el proveedor y el cliente.
ISO 9001/ EN 29001. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un
modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio posventa. Implica un modelo para el aseguramiento de la
calidad durante varias fases.
ISO 9001/ EN 29002. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un
modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción e instalación, cuando en
ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos
ISO 9001/ EN 29003. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un
modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales
cuando únicamente en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los
requisitos.
El proceso de mejora continua
En torno a esta idea, Rufino (2005), expresa que la Mejora de la Calidad es un
proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes
pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y
unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
1. Verificar la misión.
2. Diagnosticar la causa raíz.
3. Solucionar la causa raíz.
4. Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay
que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar
que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar.
Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier
ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones
de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y
observable. (Rufino, ob.cit.).
Calidad Total
A este respecto, James (2005) expresa que la calidad total es el punto de arranque
para involucrar a toda la empresa en un proceso de cambio, donde el aspecto técnico
de calidad se asocia a la satisfacción total del cliente a la participación plena del
personal. La calidad engloba una serie de objetivos y de medidas que contribuyen a
mejorar las relaciones entre la empresa y sus clientes a la vez que incrementan la
motivación de los colaboradores de todos los niveles.
La meta primordial de la calidad total es la capacidad de responder
sistemáticamente a la demanda de los clientes. No se trata tanto de ser perfectos, sino
de proporcionar a la clientela respuestas a sus necesidades y tratando de lograr el
"error cero" que garantiza la satisfacción del cliente e incrementa la productividad de
los colaboradores.
La calidad total tiene tres elementos principales en su aplicación:
- Asegura la satisfacción de necesidades del cliente.
- Producir mas y mejor con menos costo para dar un servicio a un precio
competitivo.
- Todas las personas que laboran en la empresa son responsables de la calidad y
de su control.
Sistemas de Calidad
Un sistema de calidad es la integración de responsabilidades, estructura
organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevare a
cabo la gestión de calidad. Por medio de los sistemas de calidad, las organizaciones
se aseguran que todos los factores que afectan la calidad de los productos y servicios,
estén bajo control y prevengan cualquier tipo de deficiencia. Consecuentemente, las
organizaciones actúan sobre los procesos para incrementar su eficiencia, buscando en
todo momento un beneficio añadido tanto para ellas mismas como para sus clientes.
(Bernillon, 2003).
En un sistema de calidad se suelen incluir las actividades necesarias para confiar
en que se cumplirán todos los requisitos de la calidad establecidos, esto se logra a
través del aseguramiento de la calidad, el cuál está integrado por todas las actividades
planificadas e implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como
necesarias, para dar confianza de que una entidad cumple con los requisitos de
calidad. Actualmente, existen múltiples modelos de aseguramiento de la calidad,
cuyos requisitos están contenidos en las normas ISO 9000, en sus diferentes versiones
(de acuerdo a la actividad de la empresa), las cuáles serán descritas más adelante.
Dentro del sistema de calidad, la inspección y el control son actividades que
brindan confianza al cliente y que se soportan en los siguientes aspectos:
- Lo que se hace está controlado y documentado, por medio del control de
documentos y datos.
- Se verifica la aplicación de lo que está documentado, por medio de auditorias
de calidad.
- Lo que se aplica es efectivo, mediante revisiones del sistema de calidad por
parte de la dirección.
- Los productos fuera de especificaciones no llegan a los clientes, al ser
controlados por el procedimiento de productos no conformes.
- Los problemas no se repiten, porque se cuenta con un programa de acciones
correctivas y preventivas.
- Los cambios se aplican permanentemente, con base en el sistema de control de
cambios en: contratos, compras, fabricación e instalación, servicio y
documentos.
Importancia de que la Alta Gerencia se involucre en la Implementación de un
Sistema de Aseguramiento de la Calidad
Bernillon (2003) expresa que siempre que una organización tiene en mente un
proyecto estratégico, la Alta Dirección deberá comprometerse en llevar a cabo esa
implementación, esto involucra la asignación de recursos, el apoyo con los
conocimientos (know how), agilidad y seguridad en las decisiones críticas. Existen
algunos proyectos que aún cuando son de nivel estratégico, son delegados a las
personas que conforman su staff más allegado de trabajo.
Cuando se desea implementar un sistema de aseguramiento de la calidad se cuenta
con algunos pilares fundamentales de los cuales podemos rescatar tres que a criterio
de los autores son de importancia destacada: las auditorias internas, un control de
documentos y datos efectivo, y primordialmente la revisión periódica del sistema de
aseguramiento de la calidad por parte de la Alta Dirección.
La alta dirección, por lo general, es quien inicialmente propone la orientación
estratégica del sistema de aseguramiento de la calidad y su revisión periódica.
Adicionalmente, debe implementarse un mecanismo de aseguramiento de la calidad
durante y al finalizar la implementación, ya que es un sistema de información
gerencial y estratégico, y una fuente de información para el personal que la necesita
para una correcta toma de decisiones. (Berga, 2004). Al inicio, durante la
implementación, porque ayuda a la alta dirección a conocer las deficiencias y las
fugas de recursos que hasta el momento no se habían podido detectar, de esta forma
demuestra al personal donde están fallando, así, basándose en las directrices del
sistema de calidad que se esté implementando, pueden tomar acciones correctivas y
cuando ya está implementado, primero porque ya se han asentado las bases para una
cultura de calidad, que mejora la forma de pensar y actuar de la gente que hace que
los procesos y también los productos sean más eficientes, y además, porque una vez
alcanzado el aseguramiento de la calidad queda establecida una cultura de mejora
continua que hace que los procesos y también los productos sean más rentables. Esto
conlleva un sinnúmero de beneficios personales y organizacionales que la Alta
Dirección fácilmente puede visualizar en los estados financieros de la organización y
en los parámetros de medición, principalmente, el que mide la satisfacción del cliente
interno y externo.
Por lo general, cuando se lleva a cabo la mentalización y posteriormente la
implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad, se forma un equipo
principal de trabajo, llamado comité de aseguramiento de la calidad o círculo de
calidad. Este equipo de trabajo deberá ser elegido por la alta dirección y de ser
posible formará parte de él, ya que ese grupo es el encargado de seleccionar a los
demás equipos y de coordinar periódicamente sus actividades hasta que éstos
maduren y puedan coordinarse por sí solos.
Rufino (2005), expresa que para que un compromiso de la alta dirección sea
comprensible, es necesario identificar los objetivos o metas de calidad (indicadores),
que alcanzará su empresa en un tiempo determinado. Es muy importante que estas
metas no sean vagas, sino que reflejen lo que es importante para la Alta Dirección y
para sus clientes internos (colaboradores) y en especial, para sus clientes externos. Se
recomienda, de igual manera, que el compromiso de la Alta Dirección en la
implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad sea visible y activo,
para esto se puede publicar una copia de la política de calidad firmada por la Alta
Dirección, lo cuál es un método para mostrar el compromiso adquirido, tanto a los
empleados como a los clientes.
Debido a que los cambios en la cultura organizacional y en las políticas de
calidad afectan a todas las entidades de la organización incluyendo primordialmente a
los clientes, es necesario que la alta dirección decida como lograr que todos entiendan
como estos cambios les afectan y cuál es su rol en esta implementación. La alta
dirección en la toma de estas decisiones debe definir las responsabilidades y
autoridades que tiene cada individuo que forma parte de la organización. Debido a
que en muchas ocasiones estos cambios no son fáciles de entender y menos aún de
implementar, es aconsejable que se obtenga asesoría de parte de un especialista en la
materia.
Azucarera Pío Tamayo. Antecedentes de la empresa
El 5 de julio de 1952 fue fundada por el Dr. José Rafael Colmenares Peraza la
compañía central Tocuyo, con un capital inicial de 220 mil bolívares, suscrito por 17
accionistas iniciales. El 29 de julio del mismo año se solicita un crédito a la
corporación venezolana de fomento (C.V.F) por el valor de 10 millones de bolívares,
el cual es otorgado el 12 de agosto y el 31 de ese mismo mes se aumenta el capital de
la compañía a 550 bolívares y se admiten nuevos accionistas. Se pensó al comienzo
un genio nuevo pero por falta de recursos de la C.V.F se gestiono la compra de un
central en Puerto Rico que ya estuviera funcionando y fuese asequible a los
venezolanos. Es así como se traslada una comisión a Puerto Rico y se aprueba la
compra del central “San José del Rió Piedra”.
El 24 de noviembre de 1952 fue colocada la primera piedra en lo que seria
“C.A Central Tocuyo”; las primeras maquinas llegan al Tocuyo en marzo de 1953; en
este central erigido en 11 meses con la particularidad de haber sido el ultimo en
promover y el primero en ponerse en marcha.
Se inicia la primera zafra en febrero del 1954, con una capacidad de molienda
de 1.200 toneladas (Ton) de caña por día. En esta zafra el central procesó 60.000 Ton.
de caña de azúcar y en la zafra 1972 alcanzando el record de 499.000 Ton de caña
procesada.
A finales del año 70, debido a problemas financieros, la empresa pasa a ser
administrativa por la C.V.F, posteriormente en 1980 pasa a manos de CENAZUCA y
se mantiene bajo esta administración hasta el año 1991.
A partir del 23 de Diciembre de 1991, como consecuencia de la política
gubernamental de privatización de los centrales azucareros pertenecientes al estado,
la empresa pasa a manos de un consorcio panameño mediante un acto de licitación
para la venta por la cantidad de 209 millones de bolívares denominándose Azucarera
Tocuyo S.A. la asamblea de Accionistas contaba con la participación minoritaria de
algunos cañicultores de la región. Posteriormente la organización Frutmar C.A, una
empresa del Estado Lara comercializadora de productos agrícolas, pasa a ser
accionista mayoritario con el 57% de las acciones.
En Agosto del año 1999, se produce una protesta nacional por parte de la
Federación de Cañicultores de Venezuela debido a las importaciones indiscriminadas
de azúcar. Luego en Septiembre del mismo año surge una protesta de parte de los
trabajadores del central exigiendo el pago de los pasivos laborales y logran reunirse
con los directivos de la asamblea Nacional Constituyente. Para Octubre se procede al
cierre del Central por la junta Directiva y Accionista, provocando así el despido de
320 corteros de caña, 600 trabajadores fijos en las haciendas de caña, 97
transportistas, 3.280 familias y 54 cañicultores. En Noviembre de 1999, se da inicio a
una huelga de hambre para sensibilizar a las autoridades competentes acerca del
conflicto atravesado por la principal empresa del municipio “Azucarera Tocuyo S.A”
esta huelga estuvo encabezada por el párroco del pueblo Presbiterio Teodoro Calles,
un trabajador de la empresa Sr. Ramón Landaeta y el representante de la comunidad
Sr. Martín Colmenares.
En el año 2000 FOGADE, por intermedio del Banco Industrial de Venezuela,
y mediante negociación con Organización Frutmar C.A, se adjudica los activos de la
empresa, pudiendo cancelar así todos los pasivos pendientes.
Luego de una ardua lucha de los trabajadores de Azucarera Tocuyo S.A., de
cañicultores y del apoyo de la comunidad; el 21 de Marzo del 2001 nace Azucarera
Pió Tamayo C.A como proyecto Bandera del Gobierno Nacional, dentro de su
política en el sector azucarero, con el asesoramiento de técnicos cubanos como parte
del convenio firmado entre los gobiernos de Venezuela y Cuba.
Visión
Hacer de azucarera Pío Tamayo C.A una empresa consolidada de manera
integral, líder a nivel nacional en la comercialización de azúcar de calidad,
reconocida por su capacidad técnica, su recurso humano y la excelencia de su materia
prima.
Misión
Azucarera Pío Tamayo C.A tiene como propósito la producción y
comercialización de azúcar y sus derivados con altos estándares de calidad en todos
los procesos, mediante el uso eficiente de sus recursos. De esta forma satisfacer las
necesidades y exigencias de nuestros clientes, la rentabilidad de la empresa y el éxito
en la autogestión como modelo de participación.
Valores
• Disciplina en el trabajo
• Respecto por las decisiones del directorio
• Competitividad en el sector azucarero
• Calidad del azúcar
• Eficiencia y productividad
• Solvencia económica
• Trabajo en equipo
• Capacitación al personal
• Responsabilidad social con la comunidad
• Respecto al medio ambiente.
Sistema de Variables
Según Arias (1999) el sistema de variables consiste en una serie de
características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función
de sus indicadores o unidades de medida.
En la investigación que se lleva a cabo la variable se denomina Sistema de
Aseguramiento de la Calidad y la misma se refiere a un conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los
requisitos dados sobre la calidad. Del mismo modo el aseguramiento de la calidad se
desarrollará por medio de dimensiones, las cuales se especifican en el cuadro de la
operacionalización de la variable.
Cuadro 6:Operacionalización de las Variables
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES
Estructura Organizativa - Organigrama - Misión y Visión
1,2,3 4,5
Responsabilidad - Política de calidad - Sistema de calidad - Calidad
6 7,8
9,10 Productos - Diseño del empaque
- Proveedores - Auditoria - Resultados - Control y mejoramiento
11-13 14-16
17 18,19 20,21
Clientes - Requerimientos - Satisfacción
22 23
Manufactura - Proceso productivo - Control - Mantenimiento - Supervisión - Higiene
24,25 26
27,28 29 30
Calidad - Inspección 31-33 Recursos Físicos - Tecnología
- Infraestructura física 34 35
Recursos Financieros - Disponibilidad
36
Sistema de aseguramiento de la calidad
Recursos Humanos - Formación - Motivación
37,38 39
Fuente: Orellana,(2007)
Continuación
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMES
Sistema de aseguramiento de la calidad
Documentación - Procedimientos - Manuales - Registros - Descripción de funciones
40 41,42
43 44
Fuente: Orellana, (2007)
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
La metodología constituye la médula del plan; es el “Cómo” se realizará el
estudio para resolver el problema planteado (Arias, 1999) Se refiere a la descripción
de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de observación y
recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis
(Morles, 1985)
A continuación, se describirá el contenido metodológico de este trabajo especial
de grado.
Tipo y Nivel de Investigación
El estudio objeto de este trabajo especial de grado se orientó diagnosticar el
sistema de aseguramiento de la calidad utilizado por la azucarera Pío Tamayo C.A.
Para ello, se realizará un sondeo entre los diferentes departamentos que constituyen la
organización a fin de sobre la base de los resultados se respaldar la información
teórica; por lo tanto, el estudio corresponde a una investigación de campo, de tipo
descriptiva.
Según Arias (1999) la investigación de Campo “se basa en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna (p. 48) concepto que respalda los criterios anteriormente expuestos.
El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda un
objeto o fenómeno (Arias, 1999) Para los efectos esta investigación, en el lapso
transcurrido en el diagnóstico, planteamiento y fundamentación teórica se constató
podrá demostrar que aún cuando no se trate de un tema inédito, es un estudio poco
conocido en el medio azucarero del Estado Lara. Por lo antes expuesto, este trabajo
especial de grado se clasifica como Investigación Descriptiva.
La Investigación Descriptiva según Sampierí (2002) tiene como propósito
“Describir situaciones y eventos, al decir como es y como se manifiesta determinado
fenómeno; estas buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, para ello se
selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientes y así
describir lo que se investiga. La investigación descriptiva requiere considerable
conocimientos del área que se investiga para formular las preguntas específicas que
busca responder y pueden ofrecer la posibilidad de predicciones, aunque sean
rudimentario”.
Así mismo la investigación es transaccional y no experimental ya que los datos se
recolectarán en sólo momento, en un tiempo único, en el cual se describirán las
variables, se analizarán su incidencia e interrelación.
Población
De acuerdo a Sampieri (2002) “La población es una colección de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones”. Bajo esta premisa, Tamayo y
Tamayo (1999) afirman que una población es “la totalidad del fenómeno a estudiar en
donde las unidades de población poseen una característica común la cual se estudia y
da origen a los datos de la investigación”. En este sentido el desarrollo de la presente
investigación, a objeto de diagnosticar el sistema de aseguramiento de la calidad
utilizado por la azucarera Pío Tamayo C.A, se considerara como población a los
miembros integrantes de la Azucarera Pío Tamayo que tiene relación directa con las
operaciones de la empresa a nivel administrativo y gerencial, de los cuales se hará
una selección no probabilista con la finalidad de conseguir los objetivos trazados para
la presente investigación.
En este sentido la población para la presente investigación esta compuesta por 77
personas de acuerdo data suministrada por la Azucarera Pío Tamayo C.A la cual se
encuentra estratificada como se muestra en el cuadro No 7.
Cuadro No 7: Descripción de la Población CARGO QUE DESEMPEÑA NUMERO DE
FUNCIONARIO
Presidente 1
Gerentes 3
Jefes 17
Personal Administrativo 56
Total 77 Fuente: Orellana, (2007)
Muestra
Adoptando el concepto de muestra de Sabino (2000) “una muestra es una parte
del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo... lo que se busca... se
obtengan conclusiones semejantes a la lograríamos si estudiaremos el universo total.
Bajo esta misma premisa, Sierra (1997) afirma que “una muestra es simplemente una
parte representativa de un conjunto, población o universo, cuyas características debe
reproducir en pequeño lo mas exactamente posible a la totalidad, es así, como a través
de una muestra correctamente elegida y en adecuada proporción se puede hacer la
inferencia o generalización fundamentándose esta matemáticamente, siendo los
resultados obtenidos validos para el universo del que se extraído la muestra,
considerando por supuesto unos limites de error y probabilidad estadísticamente
definidos para cada caso.
El tamaño de la muestra se calculará aplicando la formula para poblaciones
finitas; mostrada a continuación;
Formula.
Z2. p . q .N N = ⎯⎯⎯⎯ N. e2+Z2. p.q
Donde:
Z= nivel de confianza.
N= universo.
p= probabilidad a favor.
q= probabilidad en contra
e= error de estimación.
n= tamaño de la muestra
Para:
Aplicando lá formula:
N= 150 n = (1,75)2.(0,50).(0,50).(77)_____
Z= 1,75 (77).(0,08)2+(1,75)2.(0,50).(0,50)
p= 0,50 n = (3,0625).(0,25).(77)_______
q= 0,50 (77). (0,0064)+(3,0625).(0,25)
e= 0,08 n = 58,953125___
n= ? 0,49+0,7663125
n = 58,953125___
1,2563125
n = 46,92
n =47
Tipo de muestreo
El muestreo constituye un conjunto de operaciones que realiza el investigador
para seleccionar la muestra que integrará la investigación. Para efectos de este
proceso de recolección de datos, se visitaron los diferentes departamentos de la
empresa u se aplico el instrumento diseñado para la recolección de datos.
Lógicamente, los empleados que por una u otra causa no asistan o quienes no deseen
participar, carecerán de toda probabilidad de integrar la muestra.
De acuerdo a lo antes expuesto, se trabajó bajo la modalidad del muestreo no
probabilístico, debido a que en el proceso de selección era desconocido que
probabilidad tendría los elementos de la población para formar parte de la muestra
(Arias, 1999).
A su vez, dentro de esta clasificación Arias (ob.cit.) define el muestreo casual o
accidental, por cuanto los elementos que constituye la muestra fueron seleccionados
arbitrariamente, sin un juicio o criterio establecido. Ambos conceptos definen el tipo
de muestreo a seguir en este plan metodológico.
Técnicas de recolección de datos
Las técnicas se refieren a las distintas formas de obtener la información; los
instrumentos, son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar los
datos obtenidos (Arias, 1999).
En esta investigación se desarrollo la siguiente técnica de recolección de datos; la
encuesta, definida por Arias (1999, p.78) como “un método de obtener información
acerca a un grupo de individuos de manera oral o escrita” por cuanto se requiere
información particular y especifica de cada unas de las áreas que conforman la
muestra selectiva. Como modalidad de la encuesta se selecciona la aplicación de un
cuestionario estructurado para la recolección de los datos, por considerar que es el
instrumento que más se adapta a los requisitos de esta investigación, en este sentido el
cuestionario fue elaborado considerando elementos que permiten diagnosticar un
sistema de calidad, tomando como referencia el cuestionario “Cesasi” elaborado por
Rodríguez (2002) en su investigación titulada Análisis de los Sistemas de
Aseguramiento de la Calidad en la Mediana Industria Superior del Estado Lara,
considerando modificaciones que permitió darle valor agregado y adaptarla a la
empresa manufacturera objeto de esta investigación.
Técnicas de procesamiento y análisis de datos
De acuerdo a Balestrini (2001) “el análisis e interpretación de los resultados
implica el establecimiento de categorías, la ordenación y manipulación de los datos
para resumirlos y poder sacar algunos resultados en función de los interrogantes de la
investigación, este proceso tiene con fin ultimo, el reducir los datos de una manera
compresible, interpretados y poner a prueba algunas relaciones de los problemas
estudiados.
En el presente estudio el procesamiento para análisis de la data obtenida en la fase
de recolección se realizara utilizando un sistema estadístico SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences) el cual es un software que se utiliza mayormente para
cálculos estadísticos, aunque incluye un sin número de utilidades. Luego se analizó
sistemáticamente las respuestas para determinar el significado global de las mismas y
por ultimo se interpretó para extraer la información deseada bajo una evaluación
coherente que arrojo la situación actual del sistema de aseguramiento de la calidad
utilizada por la azucarera Pío Tamayo C.A.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capitulo se presenta el análisis de los resultados obtenidos, luego de la
tabulación de los datos recopilados a través del cuestionario aplicado a las
personas que integraron la muestra de la población total en estudio conformadas
por 47 trabajadores que tienen relación directa con las operaciones de la empresa a
nivel administrativo y gerencial.
Estos resultados se han estructurado en una secuencia de cuadros y gráficos.
El análisis utilizado esta basado en un tratamiento porcentual y su interpretación se
realizo en función de los objetivos de la investigación.
En este sentido, los resultados se exponen de acuerdo a la estructura que se
presento en el cuadro de operacionalizacion de variables, tomando como punto de
análisis los elementos que permiten diagnosticar el sistema de la calidad, todo ello
con el objeto de dar repuesta a la viabilidad del presente proyecto.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Cuadro N º 1: ¿La empresa Azucarera Pío Tamayo posee un
organigrama?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 39 83%NO 0 0%
NO SABE 8 17%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE17%
NO0%
SI83%
Gráfico N º 1. ¿La empresa Azucarera Pío Tamayo posee un organigrama?
En los resultados se observo que un 83% de los encuestados afirma que
existe un Organigrama, mientras que un 17% manifiesta no saber de la existencia
de una estructura organizativa, señalando que en ninguna oportunidad se le ha
mostrado el organigrama de la razón social Azucarera Pío Tamayo C.A. ni se le ha
informado la existencia del mismo. Este significativo resultado de 83%
trabajadores los cuales afirman que la empresa posee un organigrama, hace
necesario indagar además si el mismo se adapta a la realidad de la empresa.
Cuadro N º 2: ¿El Organigrama se ajusta a la realidad de la empresa?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 39 83%
NO SABE 8 17%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE17%
NO83%
SI0%
Gráfico N º 2. ¿El Organigrama se ajusta a la realidad de la empresa?
Se puede observar que un 83% señala que el organigrama que posee la
empresa no se adapta a la realidad de la misma de igual modo señalan que fue
elaborado al inicio de la nueva razón social y desde entonces no se ha sido
actualizado, finalmente un 17% representado por 8 personas manifestaron no
saber de la existencia del mismo.
Cuadro N º 3: ¿Existe un departamento encargado de evaluar la calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 47 100%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO100%
SI0%
Gráfico N º 3: ¿Existe un departamento encargado de evaluar la
calidad?
En el ítem referente a si existe un departamento encargado de evaluar la
calidad, se observo que un 100% de los encuestados señala que no existe un
departamento con dicha función. Según Juran y Gryna (1993), un aspecto de gran
importante para toda empresa es evaluar la calidad con el proposito de identificar
las áreas problemáticas incluyendo problemas administrativas u operativos para la
cual se adquiera información sobre los procesos y así encontrar soluciones
efectivas a los problemas detectados, así como crear estrategias que contribuyan a
mejorar y optimizar el proceso productivo. La azucarera Pió Tamayo C.A posee
una gran desventaja con respecto a lo antes expuesto.
Cuadro N º 4 ¿Conoce la Misión y Visión de la empresa?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 30 64%NO 17 36%
Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO36%
SI64%
Gráfico N º 4. ¿Conoce la Misión y Visión de la empresa?
El 64% de los encuestados afirma conocer la misión y visión, un 36%
desconoce la misión y la visión de la empresa. El conocimiento de la misión y
visión organizacional, es positivo para cualquier tipo de empresa, ya que nos
proporciona el camino a seguir para el cumplimiento de metas y objetivos así
como la identificación del personal con la empresa. En este caso el 64% de los
encuestados que afirman el conocimiento de la misión y visión de la azucarera Pió
Tamayo C.A sin embargo expresaron que no se da a conocer al resto del personal
de la organización, hasta ahora no se emplean estrategias ni mecanismos para
difundirla a todos los trabajadores.
Cuadro N º 5: ¿Esta claramente definido el compromiso con la calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 9 19%NO 38 81%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
SI19%
NO81%
NO SABE0%
Gráfico N º 5. ¿Esta claramente definido el compromiso con la calidad?
Observando los resultados obtenidos donde el 19% de los encuestados
afirman que si esta claramente definida mientras que un 81% responde que no. Lo
cual indica que el compromiso que tiene la empresa con la calidad no esta claramente
definido. Según Oakland (1989), dice que para promover con éxito la eficacia y la
eficiencia en las empresas el sistema de aseguramiento de la calidad debe realmente
abarcar a toda la compañía.
Cuadro N º 6: ¿Se revisa periódicamente el organigrama, la misión y
visión de la empresa?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 39 83%
NO SABE 8 17%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE17%
NO83%
SI0%
Gráfico N º 6. ¿Se revisa periódicamente el organigrama, la misión y visión
de la empresa?
Se observa en los resultados que un 83% de los encuestados señala que no
se revisa periódicamente el organigrama, la misión y la visión de la empresa
mientras que un 17% manifiesta no saber. Los resultados obtenidos demuestran
que estos elementos básicos de cultura organizacional no se adaptan a la realidad
de la empresa.
Cuadro N º 7: ¿Se encuentran claramente definidas las políticas de
calidad en la empresa?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 8 17%NO 39 83%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana (2007)
NO SABE0%
NO83%
SI17%
Gráfico N º 7. ¿Se encuentran claramente definidas las políticas de calidad
en la empresa?
En los resultados obtenidos se observo que un 17 % de los encuestados
afirma que si encuentran definidas las políticas de calidad en la empresa, mientras
que un 83% manifiesta que no se encuentran definidas la políticas de calidad en la
empresa. Según Garza Edmundo (1998) las políticas de la calidad son un conjunto
de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad y que
además es responsabilidad de la alta dirección definir claramente estas políticas.
Cuadro N º 8: ¿Se encuentra la alta Gerencia comprometida con los
programas de calidad en la organización?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 37 79%NO 6 13%
NO SABE 4 9%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE9%NO
13%
SI79%
Gráfico N º 8: ¿Se encuentra la alta Gerencia comprometida con los
programas de calidad en la organización?
Se observa que un 79% de los encuestados respondió si se encuentra la
gerencia comprometida con los programas de calidad en la organización, mientras un
13% respondió no y un 21% manifiesta no saber. La empresa no tiene claramente
definidas las políticas de calidad ni el compromiso con estas, sin embargo el 79% de
la alta gerencia esta consciente del compromiso que se requiere para el desarrollo de
programas de calidad.
Cuadro N º 9: ¿En la organización existe un sistema de calidad en la cual
participen todos los departamentos?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 47 100%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO100%
SI0%
Gráfico N º 9: ¿En la organización existe un sistema de calidad en la cual
participen todos los departamentos?
En estos resultados se puede ver que 100% de los encuestados respondió no.
Según James (2005) es prioritario promover la participación de los empleados en el
sistema de calidad utilizado por la empresa.
Cuadro N º 10: ¿Existen una dirección o departamento responsable de la
calidad de los procesos ejecutados?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 10 21%NO 37 79%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO79%
SI21%
Gráfico N º 10: ¿Existen una dirección o departamento responsable de la
calidad de los procesos ejecutados?
En lo que respecta a que si existe una dirección o departamento responsable
de la calidad de los procesos ejecutados, el 21% de los encuestados respondió si,
mientras que un 79% respondió que no existe una dirección o departamento
responsable de la calidad de los procesos ejecutados. Se observa en el análisis que no
existe una unidad responsable de la calidad de los procesos. Según James (2005) la
teoría de la calidad señala que la existencia de esta unidad de dirección es de suma
importancia ya que es la encargada de velar por el seguimiento de las políticas de
calidad.
Cuadro N º 11: ¿Existe un comité de aseguramiento de la calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 47 100%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO100%
SI0%
Gráfico N º 11: ¿Existe un comité de aseguramiento de la calidad?
En estos resultados se puede ver que el 100% de los encuestados responde no.
Este resultado obtenido obviamente confirma que no existe un comité conformado
por trabajadores que ejecuten actividades planificadas y sistemáticas, con el objeto de
brindar la confianza apropiada de que el producto cumpla con los requisitos de
calidad específicos.
Cuadro N º 12: ¿Existe una unidad que se encargue del diseño de empaque
del producto?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico N º 12. ¿Existe una unidad que se encargue del diseño del producto?
En referencia al empaque del producto, considerando que existen normas
Covenin que rigen las características y especificaciones de timbrado del empaque
además de que es responsabilidad primordial de la Alta Gerencia, el establecimiento
de pautas definidas para la verificación del grado de eficiencia del diseño de empaque
del producto con respecto a tales normas, se considera importante conocer si existe un
departamento que sé encargue de tal función, obteniendo el siguiente resultado un
96% respondió no mientras que un 4% manifestó no saber.
Cuadro No 13: ¿La organización planifica los procesos necesarios para la
elaboración del producto?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 45 96%NO 0 0%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%NO
0%
SI96%
Gráfico No 13: ¿La organización planifica los procesos necesarios para la
elaboración del producto?
Considerando importante la planificación de los procesos para la elaboración
del producto, se procedió a preguntar a la muestra de trabajadores al respecto,
obteniendo que un 96 % afirman que la empresa si planifica los procesos necesarios
para la elaboración del producto y apenas un 4% señalo que desconoce al respecto.
Según Oakland (1989) la planificación es la primera función de la dirección, además
es un requisito básico ya se orienta al futuro y crea las directrices necesarias para la
producción del producto.
Cuadro No14: ¿La empresa posee un registro de proveedores?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 14 30%NO 27 57%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%
NO57%
SI30%
Gráfico N º 14. ¿La empresa posee un registro de proveedores?
En los resultados obtenidos se observo que el 57% de los encuestados
respondió que no existe un registro de proveedores, mientras que un 30 % señalo que
si existe y finalmente un 13% manifestó no sabe nada al respecto. Es importante
señalar que las personas que respondieron afirmativamente de igual modo
comentaron que dicho registro no es considerado como requisito para las
transacciones de compras que realiza la empresa es decir solo están registrado alguno
de los proveedores a los cuales se le coloca ordenes, por lo cual no se dispone de toda
la información legal de los proveedores que suministran insumos, materiales, entre
otros al momento de requerirla. Los resultados anteriores permiten inferir que la
organización no posee un registro de proveedores sólido que permita involucrar a
estos últimos con la calidad.
Cuadro No 15: ¿La empresa evalúa a sus proveedores?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 41 87%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%
NO87%
SI0%
Gráfico N º 15: ¿La empresa evalúa a sus proveedores?
Con relación a los proveedores, considerando el 30% de trabajadores que en la
pregunta anterior respondieron que si existe registro, se considero necesario indagar
si se evalúa a los proveedores, se les pregunto a la muestra total obteniendo que un
87% respondió, mientras un 13% desconoce, Es evidente que la empresa no reconoce
la importancia que implica para la calidad la selección y evaluación de proveedores.
Cuadro No 16: ¿La empresa da a conocer a sus proveedores el compromiso
de calidad que esta posee con sus clientes?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 41 87%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%
NO87%
SI0%
Gráfico N º 16 ¿La empresa da a conocer a sus proveedores el compromiso de
calidad que esta posee con sus clientes?
Continuando con lo que respecta a los proveedores se conoció un poco más al
respecto, considerando que estos representan un importante papel para el compromiso
de la calidad que tiene la empresa con los clientes; el resultado obtenido fue un 87%
señalando que no se dan a conocer a los proveedores el compromiso que la empresa
tiene de satisfacer a sus clientes, es decir no se involucra a los proveedores.
Cuadro No 17: ¿En la organización se realizan auditorias a los proveedores?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 41 87%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%
NO87%
SI0%
Gráfico N º 17. ¿En la organización se realizan auditorias a los proveedores?
Finalizando con lo que respecta a los proveedores, se les pregunto a la muestra
de trabajadores, si la organización realiza auditorias a los proveedores obteniéndose
un resultado similar a las preguntas anteriores; 87% respondió que no se realiza
auditoria a los proveedores y un 13 % respondió que no sabe.
Cuadro No 18. ¿La empresa evalúa los resultados del producto utilizando
para ello parámetros de calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 27 57%NO 0 0%
NO SABE 20 43%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE43%
NO0%
SI57%
Gráfico N º 18 ¿La empresa evalúa los resultados del producto utilizando para
ello parámetros de calidad?
Se observa que 57% de los encuestados respondió la empresa si evalúa los
resultados del producto utilizando para ello parámetros de calidad y un 43%
manifestó no saber.
Cuadro No 19 ¿Existen procedimientos que permiten detectar producto no
conforme?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 41 87%NO 0 0%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%NO
0%
SI87%
Gráfico N º 19. ¿Existen procedimientos que permiten detectar producto no
conforme?
Se observa que el 87% de los encuestados afirman que si disponen de
procedimientos para detectar la conformidad del producto, mientras que un 13%
manifiesta no saber nada al respecto. Estas personas que afirmaron, de igual modo
comentan que los procedimientos existentes no incluyen la opinión del cliente,
simplemente se refieren a parámetros físico químicos previamente establecidos según
normas Covenin para el azúcar.
Cuadro No 20: ¿Existen reproceso para producto no conforme?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 41 87%NO 0 0%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%NO
0%
SI87%
Gráfico N º 20. ¿Existen reproceso para producto no conforme?
Considerando que es responsabilidad primordial de la alta gerencia la
detección de cualquier anomalía en el producto y crear procedimientos para mejorar
la calidad de los mismos, se solicito información a la muestra de trabajadores, en la
cual se observo que un 87% manifiesta que si existen reproceso para producto no
conforme, mientras que un 13% respondió no saber nada.
Cuadro No 21: ¿Dispone la empresa de políticas para controlar y mejorar la
calidad del producto?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 13 28%NO 27 57%
NO SABE 7 15%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE15%
NO57%
SI28%
Gráfico N º 21 ¿Dispone la empresa de políticas para controlar y mejorar la
calidad del producto?
Se observa que un 28% de los encuestados afirma que si disponen de políticas
para controlar y mejorar la calidad del producto, un 57% de los encuestados
respondió que no y un 15% de los encuestados manifestó no saber si la empresa
dispone de estas políticas.
Cuadro No 22: ¿Existe un departamento asignado para atender los
requerimientos y reclamos de los clientes?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 47 100%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO100%
SI0%
Gráfico No 22: ¿Existe un departamento asignado para atender los
requerimientos y reclamos de los clientes?
En estos resultados se puede ver que un 100% de los encuestados respondió
que no existe un departamento asignado para atender los requerimientos y reclamos
de los clientes. Quiere decir que la empresa no conoce la opinión de los clientes y por
ende no puede trasladar esos requerimientos al producto o servicio.
Cuadro No 23: ¿Se establecen indicadores para evaluar la satisfacción de los
clientes?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 47 100%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO100%
SI0%
Gráfico No 23: ¿Se establecen indicadores para evaluar la satisfacción de los
clientes?
Se observo que un 100% de los encuestados respondió que no se establecen
indicadores para evaluar la satisfacción de los clientes. Es realmente evidente que la
empresa desconoce que tan acorde es su producto a los requerimientos que satisfacen
a sus clientes.
Cuadro No 24: ¿Existe un estudio de la capacidad de maquinaria?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 45 96%NO 0 0%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO0%
SI96%
Gráfico No 24: ¿Existe un estudio de la capacidad de maquinaria?
El 96% de los encuestados afirma que existe un estudio de la capacidad de
maquinaria, mientras que un 4% de los encuestados respondió que no. El 96% de las
personas encuestadas acotaron que es de suma importancia e imprensindible para una
empresa conocer la capacidad de la maquinaria y que en el caso de la azucarera una
de las metas es aumentar la molienda para la cual se tiene que considerar la capacidad
de producción de la maquinaria que posee.
Cuadro No 25: ¿Existen instrucciones claras y por escrito referente al proceso
productivo?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 45 96%NO 0 0%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO0%
SI96%
Gráfico No 25: ¿Existen instrucciones claras y por escrito referente al proceso
productivo?
Se puede observar que un 96% de los encuestados afirma que si existen
instrucciones claras y por escrito referente al proceso producto y un 4% manifiesta
no saber. Sin embargo manifestaron que requiere de revisiones de dichas
instrucciones ya que no se encuentran actualizadas.
Cuadro No 26: ¿Se encuentran claramente definidas y por escrito la
responsabilidad de los diferentes departamentos que intervienen en el control de
proceso productivo?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
ALGUNOS 45 96%TODOS 0 0%
NINGUNO 0 0%NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NINGUNO0%
TODOS0%
ALGUNOS96%
Gráfico No 26: ¿Se encuentran definidas y por escrito la responsabilidad de los
diferentes departamentos que intervienen en el control de proceso productivo?
En los resultados obtenidos se observa que un 96% de los encuestados señala
que solo en algunos departamentos se encuentran definidas y por escrito la
responsabilidad de los diferentes departamentos que intervienen en el control de
proceso productivo, mientras un 4% respondió no saber.
Cuadro No 27: ¿Existe una metodología de mantenimiento preventivo?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 24 51%NO 23 49%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO49%
SI51%
Gráfico No 27: ¿Existe una metodología de mantenimiento preventivo?
Se puede observar que el 51% de los encuestados afirman que si existe una
metodología de mantenimiento preventivo, mientras un 49% respondió que no. Cabe
destacar que las personas que respondieron que si señalaron que el mantenimiento
preventivo es durante el periodo de mantenimiento y/o reparación. El 51% de los
encuestados señalaron que la empresa ha contratado auditorias de mantenimiento, con
la finalidad de disponer de metodologías de mantenimiento, con la finalidad de
disponer de mantenimiento de mantenimiento preventivo de las maquinas ya que lo
consideran consideran además de importante obligatoriamente necesario para el
proceso productivo
Cuadro No 28: ¿Existe una metodología de mantenimiento correctivo?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 24 51%NO 23 49%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO49%
SI51%
Gráfico No 28: ¿Existe una metodología de mantenimiento correctivo?
En los resultados obtenidos se observa que el 51% de los encuestados afirman
que si existe una metodología de mantenimiento correctivo, mientras un 49%
respondió que no. Cabe destacar que las personas que respondieron que si señalaron
que el mantenimiento correctivo es durante la producción es decir durante el periodo
de la zafra Los encuestados que representan el 51% mencionaron que igual que el
mantenimiento preventivo también cuenta con el correctivo por que de allí depende la
producción y por ende los ingresos de la azucarera.
Cuadro No 29: ¿Existe supervisión durante todo el proceso productivo?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 47 100%NO 0 0%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO0%
SI100%
Gráfico No 29: ¿Existe supervisión durante todo el proceso productivo?
El 100% de los trabajadores respondió que si existe supervisión durante todo
el proceso productivo.
Cuadro No 30: ¿Las condiciones higiénicas en las áreas de trabajo son las
adecuadas?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 47 100%NO 0 0%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO0%
SI100%
Gráfico No 30: ¿Las condiciones higiénicas en las áreas de trabajo son las
adecuadas?
Se puede observar que un 100% de los encuestados respondió que si son
adecuadas las condiciones higiénicas en las áreas de trabajo. El 100% de las personas
encuestadas respondieron que lo consideraran imprensindible porque se produce un
producto alimenticio.
Cuadro No 31: ¿Existen procedimientos específicos para atender la calidad
del producto fabricado?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 31: ¿Existen procedimientos específicos para atender la calidad del
producto fabricado?
Se observa que un 96% de los encuestados respondió que no existe
procedimientos específicos para atender la calidad del producto fabricado, mientras
un 4% respondió que no saber. El 96% de los encuestados consideran que no existen
procedimientos especiales para atender la calidad del producto fabricado debido que
no existen mecanismos que les permita oír la opinión del cliente. Según Feigenbaum
“calidad son las características que conforman los productos y servicios que
satisfaceran las expectativas del cliente.
Cuadro No 32: ¿Existe un departamento encargado de auditar para
comprobar las medidas preventivas y detectar cambio en el proceso?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE 4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 32: ¿Existe un departamento encargado de auditar para comprobar
las medidas preventivas y detectar cambio en el proceso?
Se observa que un 96% de los encuestados manifiesta que no existe un
departamento encargado de auditar para comprobar las medidas preventivas y
detectar cambio en el proceso, señalando que el personal de fabricación inspecciona o
supervisa la producción, mientras un 4% respondió que no saber.
Cuadro No 33: ¿Existe la cultura de inspeccionar al 100% de la producción?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 33: ¿Existe la cultura de inspeccionar al 100% de la producción?
En los resultados se puede ver que un 74% de los encuestados afirma que si
existe la cultura de inspeccionar al 100% de la producción, mientras un 26%
respondió no saber.
Cuadro No 34: ¿Se determina y proporciona las tecnologías apropiadas para
el proceso?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 15 32%NO 22 47%
NO SABE 10 21%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE21%
NO47%
SI32%
Gráfico No 34: ¿Se determina y proporciona las tecnologías apropiadas para el
proceso?
En lo que respecta a la tecnología, el 32% de los encuestados afirma que si se
determina y proporciona las tecnologías apropiadas para el proceso, un 47%
respondió que no y un 21% manifiesta no saber.
Cuadro No 35: ¿Existen programas de mantenimiento de la maquinaria?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 41 87%NO 0 0%
NO SABE 6 13%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE13%NO
0%
SI87%
Gráfico No 35: ¿Existen programas de mantenimiento de la maquinaria?
En los resultados se observa que el 87% de los encuestados afirman que
existen programas de mantenimiento de la infraestructura física, mientras que 13%
manifiesta no saber. Además el 87% señalo los programas de mantenimiento son
primordiales para lograr las metas de producción fijadas.
Cuadro No 36: ¿Existe disponibilidad financiera para ejecutar acciones
necesarias que contribuyan a la calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 29 62%NO 16 34%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO34%
SI62%
Gráfico No 36: ¿Existe disponibilidad financiera para ejecutar acciones
necesarias que contribuyan a la calidad?
Con respecto a los recursos financieros, se observa que un 62% de los
encuestados afirma que si existe disponibilidad financiera para ejecutar acciones
necesarias que contribuyan a la calidad, un 34% respondió que no y un 4% manifiesta
no saber. El 62% de los encuestados señala que no solo debe existir disponibilidad, de
igual modo debe existir asignación para programas que contribuyan a la calidad de
los procesos.
Cuadro No 37: ¿La empresa posee una política referida a la formación del
personal a través de cursos sobre la calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 7 15%NO 40 85%
NO SABE 0 0%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE0%
NO85%
SI15%
Gráfico No 37: ¿La empresa posee una política referida a la formación del
personal a través de cursos sobre la calidad?
En los resultados se observa que un 15% de los encuestados afirman que si se
imparten cursos internos específicos sobre la calidad, mientras que un 85% respondió
que no. Se puede inferir que la organización no se preocupa por la continua
capacitación y formación del personal que en ella labora trayendo esto grandes
desventajas para el éxito organizacional pues no permite que el personal este
altamente formado y en constante conocimiento de la nuevas tendencias.
Cuadro No 38: ¿Se evalúa a los trabajadores?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 38: ¿Se evalúa a los trabajadores?
Se observa que un 96% de los encuestados manifestó que no se evalúan a sus
trabajadores, mientras que un 4% respondió no saber. Lo cual quiere decir que no
existe una política de evaluación de desempeño, elemento importante para lograr una
mejora continua tanto para los procesos como para el personal.
Cuadro No 39: ¿Se premian o incentivan las mejoras en la calidad sugeridas
por los trabajadores?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 39: ¿Se premian o incentivan las mejoras en la calidad sugeridas por
los trabajadores?
En los resultados obtenidos se observa que un 96% de los encuestados
manifiesta que no se premian o incentivan las mejoras en la calidad sugeridas por los
trabajadores, un 4% respondió no saber. Según estos resultados se puede inferir que
no se motiva al recurso humano lo cual se traduce en baja producción y poco interés
de realizar las labores con eficacia y eficiencia.
Cuadro No 40: ¿Existen manuales de normas de procedimientos para el
sistema de calidad?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 40: ¿Existen manuales de normas de procedimientos para el sistema
de calidad?
En lo que respecta normas de procedimientos, el 96% de los encuestados
respondió que no existen manuales de normas de procedimientos para el sistema de
calidad, mientras un 4% manifestó no saber. Esto significa una gran debilidad para la
empresa, porque no dispone de información detallada del que quien y como ejecutar
las actividades además no se cuenta con una clara definición de las normas que
establece la empresa para dichas actividades, en aras de una mejora continua de cada
uno de sus productos.
Cuadro No 41: ¿Se actualizan periódicamente?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 41: ¿Se actualizan periódicamente?
En los resultados obtenidos se observa que un 96% de los encuestados
respondió que no se actualizan periódicamente los manuales de normas de
procedimientos para el sistema de calidad, mientras un 4% manifestó no saber.
Cuadro No 42: ¿El sistema de calidad esta documentado?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 43: ¿El sistema de calidad esta documentado?
En lo que respecta a la documentación del sistema, el 96% de los
encuestados respondió que el sistema de calidad no esta documentado, mientras un
4% manifestó no saber. Se puede observar que el sistema de calidad no esta
documentado así mismo se pudo conocer que el departamento de fabricación dispone
de interés en documentar el proceso de acuerdo a la normativa que señala
FONDONORMA.
Cuadro No 43: ¿Los documentos están normalizados (FONDONORMA)?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 0 0%
NO APLICA 47 100%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO APLICA 100%
NO0%
SI0%
Gráfico No 42: ¿Los documentos están normalizados (FONDONORMA)?
Se puede observar que un 100% de los encuestados respondió que pregunta
no aplica ya que el sistema no esta documentado.
Cuadro No 44: ¿Se suministra información sobre la calidad a los
trabajadores donde se exponen comunicado, sugerencias, actualidad referente al
tema?
ALTERNATIVAS N° de TRABAJADORES % de TRABAJADORES
SI 0 0%NO 45 96%
NO SABE 2 4%Totales 47 100%
Fuente: Orellana, (2007)
NO SABE4%
NO96%
SI0%
Gráfico No 44: ¿Se suministra información sobre la calidad a los trabajadores
donde se exponen comunicado, sugerencias, actualidad referente al tema?
El 96% de los encuestados respondió que no se suministra información sobre
la calidad a sus trabajadores, mientras un 4% manifestó no saber. Los resultados
obtenidos permiten determinar que no se suministra aprendizaje de calidad al recurso
humano, por ende no se propicia la participación y el compromiso de todo el personal
en la mejora continua en las operaciones realizadas por la empresa.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el estudio de campo para diagnosticar el sistema de
aseguramiento de la calidad utilizado por la Azucarera Pío Tamayo C.A, fueron
cumplidos los objetivos planteados de la investigación, lo que permitió llegar a las
siguientes conclusiones:
El sistema de aseguramiento de la calidad que posee Azucarera Pió Tamayo C.A
presenta muchas debilidades en todos los elementos que lo conforman.
En cuanto a la estructura Organizativa, existe un Organigrama pero no se
ajusta a la realidad de la empresa, el mismo no se encuentra actualizado, e
igualmente pudo conocerse que no existe un departamento encargado de
evaluar la calidad.
Asimismo, se identifico que se encuentra definido la Misión y Visión de la
empresa sin embargo esta no se da a conocer entre todos los trabajadores,
además no se realiza una revisión periódica de dicha misión y visión de
tal manera que permita actualizarla y ajustarla a la realidad de la empresa.
Cabe destacar que es de vital importancia que los trabajadores se
encuentren involucrados con la misión y visión de la empresa, ya que de
esta manera puedan trabajar en función de las mismas.
Se obtuvo como resultado que si se encuentra dispuesta la alta gerencia a
asumir el compromiso con programas de calidad en la organización.
De igual manera en la organización no existe un sistema de calidad en la
cual participen todos los departamentos.
También pudo conocerse que no existe una dirección o departamento
responsable de la calidad de los procesos ejecutados.
En la empresa no existe un comité de aseguramiento de la calidad.
De igual manera no existe una unidad que se encargue del diseño del
empaque del producto.
Igualmente se obtuvo resultados que permiten evidenciar que la
organización si planifica los procesos necesarios para la elaboración del
producto.
Con respecto a los proveedores, la empresa no posee un registro de los
mismos que permita evaluarlos y asegure información actualizada y
oportuna a la hora de realizar las ordenes de compra, de igual manera la
empresa no da a conocer a los proveedores los compromisos que esta
posee con sus clientes y además no les realiza auditoria alguna a estos
mismos.
Así mismo se detecto que la empresa evalúa los resultados del producto
utilizando para ello estándares de calidad y procedimientos que permiten
detectar el producto no conforme sin embargo existe el desconocimiento
por parte de empleados pertenecientes al nivel directivo y gerencial acerca
de dicha evaluación. Además se pudo evidenciar que en este caso el
control de calidad se caracteriza por la realización de inspecciones y
ensayos para comprobar si una determinada materia prima o el producto
terminado cumple con las especificaciones establecidas previamente. Por
lo cual se trata, sin duda, de una concesión poco competitiva de la gestión
de la calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar a posterior, es
decir cuando la materia prima se ha recibido cuando el proceso productivo
ha concluido o cuando el producto final esta terminado.
Se obtuvo como resultado que en la empresa no existe un departamento
asignado para atender los requerimientos y reclamos de los clientes, así
como tampoco se establecen indicadores para evaluar la satisfacción de los
clientes, lo cual comprende principales lineamientos que debe presentar
una gestión para poder calificarla de calidad, pues a través de estos
resultados es se puede medir la calidad del producto ofrecido por la
organización. El ser de toda organización es el cliente, el satisfacer una
necesidad existente, por lo cual este es el principio inicial de la GCT.
Encontramos, que al analizar los procesos de manufactura en función de la
calidad se evidencia la existencia de estudios basados en la capacidad de
la maquina, pero no se dan instrucciones claras y por escrito sobre el uso
de cada uno de los componentes integrantes del proceso de manufactura.
Así mismo se obtuvo como resultado que solo algunos departamentos
poseen instrucciones claramente definidas y por escrito acerca de su
responsabilidad en el proceso productivo. Al respecto, cabe destacar que
según Armand Feigenbaun en su libro Total Quality Control en 1956
señala que a fin de que un sistema funcione, es necesario que las
compañías desarrollen matrices en las que expresen las responsabilidades
que los diferentes departamentos tienen con respecto a determinadas
actividades o funciones.
Existe la cultura de supervisar todo el proceso productivo, así como de
inspeccionar al 100% de la producción, según los 14 puntos de la filosofía
de Deming, la empresa aun no ha adoptado la nueva filosofía de terminar
de la dependencia de la inspección, señalando de igual modo que la
cultura de inspeccionar al 100% de la producción reconoce que en el
proceso no pueden hacerse las cosas correctamente, o que las
especificaciones no tienen razón de ser. Ademes indica que la inspección
siempre es tardía ineficaz y costosa. Enviar sobrantes en una orden o
pedido, degradar un producto o reprocesarlo no son acciones correctivas
del proceso. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para
comprobar las medidas preventivas y detectar cambios en el proceso. Del
mismo modo afirma que la calidad no viene de la inspección, sino del
mejoramiento del proceso.
En referencia al recurso financiero se pudo constatar que si existe
disponibilidad financiera para ejecutar acciones necesarias que
contribuyan a la calidad, lo cual constituye un factor que favorece a la
optimización del sistema de aseguramiento de la calidad.
Con relación al recurso humano se obtuvo que en la formación y
adiestramiento del personal un alto porcentaje de trabajadores afirman
que no se dictan cursos de formación de personal lo cual representa una
desventaja ya que la necesidad de una adecuada y continua formación así
como el adiestramiento del personal de una organización forma parte
primordial en un sistema de aseguramiento de la calidad para mejorar y
optimizar los procesos continuos, de tal manera que el recurso humano
mejore su desempeño laboral. Aunado a lo anterior no existen políticas en
referencia a la evaluación del desempeño de los trabajadores lo cual
ayudar a la gerencia a determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de
los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de
la misión organizacional.
De igual modo se logro determinar que no se premian o incentivan las
mejoras sugeridas por los trabajadores, lo cual trae como efecto negativo
la desmotivación de los trabajadores.
También pudo conocerse que no existen manuales de normas y
procedimientos por consiguiente el sistema de aseguramiento de la
calidad no esta documentado.
RECOMENDACIONES
De acuerdo con las conclusiones que fueron obtenidas en la presente
investigación, se sugieren las siguientes recomendaciones:
Desarrollar talleres que fomenten la cultura organizacional, el
conocimiento del organigrama, misión y visión de la empresa.
Creación de un departamento que se encargué de evaluar la calidad y
establecer un responsable de definir las políticas de calidad.
Crear una unidad que se encargué del diseño del empaque del producto.
Crear un departamento asignado para atender los requerimientos y
reclamos de los clientes
Capacitar a los trabajadores con programas de capacitación y formación
del personal, así como también incentivar y motivar a los trabajadores por
su valioso aporte a la organización.
Desarrollar manuales de normas y procedimientos del sistema de
aseguramiento de la calidad.
Fijar políticas de calidad relacionadas con el compromiso y creencia
positiva en las filosofías, principios y prácticas de la calidad.
Difundir los resultados de la presente investigación a la empresa
Azucarera Pió Tamayo C.A, con el fin de que se apliquen las
recomendaciones antes mencionadas.
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
ESPECIALIDAD EN GERENCIA EMPRESARIAL
Señores:
El presente instrumento ha sido elaborado con el fin de Diagnosticar el
sistema de aseguramiento de la calidad utilizado pro la Azucarera Pió Tamayo C.A.
Agradeciendo su valioso aporte al responder con objetividad todas las
preguntas en aras de proporcionar información confiable.
Instrucciones Generales
Lea cuidadosamente cada enunciado antes de seleccionar una alternativa.
Marque con una X la respuesta que considere correcta.
Selecciona solamente una respuesta.
No deje ninguna pregunta sin responder.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Nombre de la Organización: ____________________________________________
Nombre del Encuestado: _______________________________________________
Cargo del Encuestado: ________________________________________________
1. ¿La empresa Azucarera Pío Tamayo posee un organigrama?
Si No No sabe
2. ¿El Organigrama se ajusta a la realidad de la empresa?
Si No No sabe
3. ¿Existe un departamento encargado de evaluar la calidad?
Si No No sabe
4. ¿Conoce la Misión y Visión de la empresa?
Si No
5. ¿Esta claramente definido el compromiso con la calidad
Si No No sabe
6. ¿Se revisa periódicamente el organigrama, la misión y visión de la empresa?
Si No No sabe
7. ¿Se encuentran claramente definidas las políticas de calidad en la empresa?
Si No No sabe
8. ¿Se encuentra dispuesta la alta Gerencia a asumir el compromiso con
programas de calidad en la organización?
Si No No sabe
9. ¿En la organización existe un sistema de calidad en la cual participen todos
los departamentos?
Si No No sabe
10. ¿Existen una dirección o departamento responsable de la calidad de los
procesos ejecutados?
Si No No sabe
11. ¿Existe un comité de aseguramiento de la calidad?
Si No No sabe
12. ¿Existe una unidad que se encargue del diseño del empaque del producto?
Si No No sabe
13. ¿La organización planifica los procesos necesarios para la elaboración del
producto?
Si No No sabe
14. ¿La empresa posee un registro de proveedores?
Si No No sabe
15. ¿La empresa evalúa a sus proveedores?
Si No No sabe
16. ¿La empresa da a conocer a sus proveedores el compromiso de calidad que
esta posee con sus clientes?
Si No No sabe
17. ¿En la organización se realizan auditorias a los proveedores?
Si No No sabe
18. ¿La empresa evalúa los resultados del producto utilizando para ello
parámetros de calidad?
Si No No sabe
19. ¿Existen procedimientos que permiten detectar producto no conforme?
Si No No sabe
20. ¿Existen reprocesos para producto no conforme?
Si No No sabe
21. ¿Dispone la empresa de políticas para controlar y mejorar la calidad del
producto?
Si No No sabe
22. ¿Existe un departamento asignado para atender los requerimientos y reclamos
de los clientes?
Si No No sabe
23. ¿Se establecen indicadores para evaluar la satisfacción de los clientes?
Si No No sabe
24. ¿Existe un estudio de la capacidad de máquina?
Si No No sabe
25. ¿Existen instrucciones claras y por escrito referente al proceso productivo?
Si No No sabe
26. ¿Se encuentran definidas la responsabilidad de los diferentes departamentos
que intervienen en el control de proceso productivo?
Algunos Todos Ninguno No sabe
27. ¿Existe una metodología de mantenimiento preventivo?
Si No No sabe
28. ¿Existe una metodología de mantenimiento correctivo?
Si No No sabe
29. ¿Existe supervisión durante todo el proceso productivo?
Si No No sabe
30. ¿Las condiciones higiénicas en las áreas de trabajo son las adecuadas?
Si No No sabe
31. ¿Existen procedimientos específicos para atender la calidad del producto
fabricado?
Si No No sabe
32. ¿Existe un departamento encargado de auditar para comprobar las medidas
preventivas y detectar cambio en el proceso?
Si No No sabe
33. ¿Existe la cultura de inspeccionar el 100% de la producción?
Si No No sabe
34. ¿Se determina y proporciona las tecnologías apropiadas para el proceso?
Si No No sabe
35. ¿Existen programas de mantenimiento de la maquinaria?
Si No No sabe
36. ¿Existe disponibilidad presupuestaria para los programas de calidad?
Si No No sabe
37. ¿La empresa posee una política referida a la formación del personal a través
de cursos sobre calidad?
Si No No sabe
38. ¿Se evalúa a los trabajadores?
Si No No sabe
39. ¿Se premian o incentivan las mejoras en la calidad sugeridas por los
trabajadores?
Si No No sabe
40. ¿Existen manuales de normas de procedimientos para el sistema de calidad?
Si No No sabe
41. ¿Se actualiza periódicamente?
Si No No sabe
42. ¿ El sistema de calidad esta documentado?
Si No No sabe
43. Los documentos están normalizados (FONDONORMA)?
Si No No sabe
44. ¿Se suministra información sobre la calidad a los trabajadores donde se
expongan comunicado, sugerencias, actualidad referente al tema?
Si No No sabe
