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JUST IN TIME VS PLANEACIÓN AGREGADA
León Antonio Díaz Solís
Erick Arturo de la Cruz Flores
Daniel Moreno Rodríguez
José Rubén Del Ángel Porras
JUST IN TIME
La función justo a tiempo, producir el mínimo numero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando la necesidad de inventario.
Muchas personas siguen sin comprender exactamente que es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente.
La modalidad JAT es mucho mas que eso. Es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Con una filosofía JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricación un arma estratégica.
La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo fabril tan ágil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos del cliente, que llega a convertirse un arma estratégica. Con un sistema de fabricación mas eficiente y menos derrochador, las empresas ya no tendrán que depender del mercadeo y de la publicidad como únicos medios para hacer distinguir sus productos y captar una parte del mercado.
La modalidad JAT no solo les ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos elaborados si no que les permite reducir su tiempo de respuesta al mercado hasta en un 90%. El tiempo necesario para lanzar el mercado productos nuevos o modificados de acuerdo con la petición de la clientela, se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirán menos bienes de capital para llevar acabo lo anterior y los inventarios se podrán recortar de forma drástica, o inclusive eliminar del todo.
ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO
En la filosofía JAT hay tres importantes componentes básicos para eliminar el desperdicio.
El primer componente básico es imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no existan o donde se les pueda mejorar.
El segundo componente es la actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de “hacerlo bien la primera vez”.
El tercer componente es la participación de los empleados (cada miembro de la organización tiene una función por cumplir en la eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que ocasionan desperdicios.
En palabras sencillas, la filosofía JAT consta de unas suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes que conducen a una fabricación eficiente y productiva
UN POCO DE HISTORIA…
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el sistema de producción Toyota. Hasta finales de los años setenta, el sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de producción de proveedores clave
A partir de 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras del Japón pero todavía no predomina en toda la industria japonesa. Alrededor de 1980 algunos individuos en los EEUU se reunieron para estudiar el porque del gran éxito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota).
ENFOQUE JAPONÉS PARA LA PRODUCTIVIDAD
Identificamos catorce puntos, siete de ellos se referían a los que se llamo “respeto por la gente” los siete restantes tenían que ver con (eliminación del desperdicio) hablaremos de siete como los mas apropiados para el occidente, estos 7 puntos componen los elementos esenciales que ahora se han llamado “justo a tiempo”.
7 ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT
Seis de ellos son elementos internos y otros externos.
El primero de los elementos internos es la filosofía en si misma.
El segundo es la calidad en la fuente.
Hay tres elementos relacionados con la ingeniería de producción:
La carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes y el tiempo mínimo de aislamiento de maquinas.
El sexto elemento interno es un sistema de control conocido como sistema de halar, KANBAN.
El elemento externo son las compras JAT.
QUE SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO
Ejecutada correctamente, la filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados. Primero, necesitamos una definición practica de desperdicio.
La empresa Toyota, que dio origen a la modalidad JAT, define como desperdicio “todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”.
La segunda parte de la definición quizá mas importante de la primera es el valor agregado. Las únicas actividades que agregan valor una transformación física de producto.
La definición norteamericana de desperdicio, modificando la definición de Toyota para incluir el concepto de valor agregado, es “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.
COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE
El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrica artículos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.
Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un articulo cada vez no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces toda la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no hay manera de eliminar inventarios.
En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuentes, haciendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar la calidad
La manera tradicional, conocida como la evaluación a posteriori, consiste en producir un articulo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esa modalidad, la fuente de calidad estaría en la inspección.
Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos
Definir requisitos
Controlar el proceso
Mantener el control del procesos
DEFINIR LOS REQUISITOS Toda empresa asegura que tiene
especificaciones buenas y claras, pero la mayoría no las tienen. Cada vez que alguien diga: “Esto esta bastante bueno”, debe sonar una señal de alarma, se trata de una especificación vaga.
Una vez que se ha aceptado la definición de calidad como cumplimiento de requisitos y no como perfección, se modifica totalmente el concepto de cero defectos.
CONTROLAR EL PROCESO
Este segundo paso es lograr el control sobre el proceso, encierra dos elementos.
El primero es la participación del operario, por que este es clave para la calidad.
El segundo es la solución de problemas.
La solución de problemas comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema.
La participación del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas.
MANTENER EL PROCESO BAJO CONTROL
Una vez logrado el control del proceso, hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos.
Participación de los operarios en grado todavía mayor del que se preciso cuando se estaba implantando el control.
Control estadístico del proceso (CEP) incluyendo el pre control.
La auto protección.
El control ejercido por los operarios comprende tres elementos Especificaciones buenas y claras (definición de requisitos).
Mecanismos de retroinformación (cuadros de control del proceso)
Capacidad para tomar medidas correctivas.
El CEP es un mecanismo de retroinformación que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija limites de control dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso, y vigila el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos.
La auto protección es encontrar como facilitar la elaboración correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboración incorrecta.
MANOS A LA OBRA
Esta fase tiene que ver con el desarrollo de tres visiones de como será la empresa en el futuro: una visión del proceso físico, una visión del clima organizacional y una visión del mercado. Luego estas tres visiones y la estrategia deben ser compartidas con toda la empresa. En esta etapa, las directivas tienen que lograr que todos los funcionarios clave colaboren para desarrollar estas visiones.
Una de las bases mas importantes que se deberán incluir en este punto es la participación y el sentido de entrega por parte de los lideres en cada función. Algunas compañías cometen el error de dejar que el JAT sea un esfuerzo exclusivo del departamento de producción. Esto es tan peligroso como dejar que se formule la estrategia comercial sin tener en cuenta las necesidades y las capacidades de producción, error que cometieron muchas empresas antes de los años 80.
Mercadeo, finanzas, recursos humanos, ventas, ingeniería, calidad, materiales, sistemas de información gerencial, así como investigación y desarrollo son todos departamentos que tienen gran interés en el JAT, y es preciso que participen estrechamente en su formulación. Esto significa que deberán colaborar en el desarrollo de las visiones y la estrategia de la empresa.
PLANEACIÓN AGREGADA
La planeación agregada busca determinar la cantidad y los tiempos de producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18 meses. Los administradores de operaciones tratan de determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación, y otras variables controlables.
ELEMENTOS
Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de aire acondicionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch.
Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos términos agregados.
Un método para determinar los costos.
Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de programación apropiadas para el horizonte de planeación
EL PROCESO DE PLANEACIÓN Las decisiones de programación estudian el problema de
ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas en la demanda. Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo plazo de la alta administración y trabajar con los recursos asignados mediante las decisiones estratégicas anteriores.
La planeación a mediano plazo se logra al construir un plan de producción agregado. La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo general abarca menos de 3 meses. Este plan también es responsabilidad del personal de operaciones, el cual trabaja con supervisores y capataces para “desagregar” el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios y horarios.
ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD
CAMBIAR LOS NIVELES DE INVENTARIO
Los administradores pueden incrementar el inventario durante periodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta en periodos futuros. Al seleccionar esta estrategia, aumentarán los costos asociados con faltantes, seguros, manejo, obsolescencia, robos e inversión de capital. (En general, estos costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un 40% del valor anual de un artículo).
Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo de mayor demanda, los faltantes quizá provoquen pérdida de ventas, debido a tiempos de entrega potencialmente más largos, y que se ofrezca un servicio más deficiente al cliente.
VARIAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE TRABAJO MEDIANTE CONTRATACIONES Y DESPIDOS:
Una forma de satisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de producción para ajustar las tasas de producción. Sin embargo, los empleados nuevos deben capacitarse y la productividad promedio baja temporalmente mientras se integran a la empresa.
VARIAR LAS TASAS DE PRODUCCIÓN MEDIANTE TIEMPO EXTRA O TIEMPO OCIOSO
A veces es posible mantener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las horas de trabajo, reduciendo el número de horas trabajadas cuando la demanda baja y aumentándolas cuando sube. Aún así, cuando la demanda sube demasiado, existe un límite en el número realista de horas extra.
El pago de horas extra significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá agote a los trabajadores al grado de disminuir la productividad global. El tiempo extra implica mayores gastos generales para mantener abiertas las instalaciones. Por otra parte, cuando se presenta un periodo de menor demanda, la compañía de alguna manera debe absorber el tiempo ocioso de los trabajadores lo que suele ser un proceso difícil.
SUBCONTRATAR
Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el trabajo en los periodos de demanda pico. Sin embargo, la subcontratación tiene varias desventajas: tal vez sea costosa, se corre el riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor, a menudo es difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue puntualmente un producto de calidad.
USAR TRABAJADORES DE TIEMPO PARCIAL
Especialmente en el sector servicios, los trabajadores de tiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra no calificada. Esta práctica es común en restaurantes, tiendas y supermercados.
ALTERNATIVAS DE DEMANDA
INFLUIR EN LA DEMANDA
Cuando la demanda es baja, una compañía puede tratar de incrementarla mediante publicidad, promociones, ventas personales y descuentos. Las líneas aéreas y los hoteles ofrecen, desde hace mucho, descuentos en fines de semana y tarifas especiales en temporada baja; las compañías telefónicas cobran menos en la noche; algunas universidades ofrecen descuentos a personas mayores, y los aparatos de aire acondicionado son más baratos en invierno.
ÓRDENES PENDIENTES DURANTE PERIODOS DE DEMANDA ALTA.
Las órdenes pendientes son pedidos de bienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz de satisfacer en ese momento. Si los clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza o afectar los pedidos, entonces las órdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas empresas acumulan órdenes atrasadas, pero este enfoque suele resultar en pérdida de ventas.
MEZCLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS CON ESTACIONALIDAD OPUESTA
Para nivelar las actividades, una técnica muy común aplicada entre fabricantes consiste en elaborar una mezcla de productos con estacionalidad opuesta. Entre los ejemplos se encuentran compañías que fabrican calentadores y equipos de aire acondicionado o podadoras de pasto y máquinas quita nieve.
MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA
No siempre es posible encontrar el plan “óptimo”. De hecho, algunas compañías ni siquiera cuentan con un proceso formal de planeación agregada: utilizan el mismo plan de un año a otro, ajustándolo hacia arriba o hacia abajo sólo lo suficiente como para adecuarlo a la nueva demanda anual
MÉTODOS GRÁFICOS
Las técnicas gráficas son populares porque resultan fáciles de entender y usar. Se trata de enfoques de prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero que requieren pocos cálculos que pueden ser realizados por personal de oficina
. LOS CINCO PASOS DEL MÉTODO GRÁFICO SON LOS SIGUIENTES:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación en cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos de mantener inventarios.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles de inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
MÉTODO DE TRANSPORTE DE PROGRAMACIÓN LINEAL
Cuando un problema de planeación agregada se ve como un problema de asignación de la capacidad de operación para satisfacer la demanda pronosticada, puede plantearse en un formato de programación lineal. El método de transporte de programación lineal no es un enfoque de prueba y error como la graficación, sino que produce un plan óptimo para minimizar los costos. También es flexible en cuanto a que puede especificar la producción en tiempo normal y en tiempo extra para cada periodo, el número de unidades a subcontratar, los turnos extra, y el inventario que se mantendrá de un periodo a otro.
MODELO DE COEFICIENTES ADMINISTRATIVOS
El modelo de coeficientes administrativos de Bowman crea un modelo de decisiones formal en torno a la experiencia y el desempeño de un administrador. Este modelo supone que el desempeño pasado de un administrador ha sido bastante bueno, por lo que puede usarse como base para tomar decisiones futuras. La técnica aplica un análisis de regresión de las decisiones anteriores de producción tomadas por los administradores.
La línea de regresión proporciona la relación que hay entre las variables (como demanda y mano de obra) para apoyar las decisiones futuras. De acuerdo con Bowman, las deficiencias de los administradores se deben, en su mayor parte, a incongruencias en la toma de decisiones.
OTROS MODELOS
La regla de decisión lineal y la simulación son otros dos modelos de planeación agregada. La regla de decisión lineal (RDL) intenta determinar la tasa de producción y el nivel de mano de obra óptimos para un periodo específico. Minimiza el costo total de nómina, contrataciones, despidos, tiempo extra e inventario mediante una serie de curvas cuadráticas de costos. Un modelo de cómputo llamado programación por simulación usa un procedimiento de búsqueda para encontrar la combinación de costo mínimo de los valores determinados para el tamaño de la fuerza de trabajo y la tasa de producción.
PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS
En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeación agregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura. En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico.
TÉCNICAS
1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente.
2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.
GIROS
RESTAURANTES
En un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirige a :
Suavizar la tasa de producción
Encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.
Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los periodos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayor parte de los cambios en la demanda.
Como esta situación es muy similar a la de manufactura, también es posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencia notable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezca en inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.
HOSPITALES
Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.
CADENAS NACIONALES DE PEQUEÑAS EMPRESAS DE SERVICIO
Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, surge la pregunta de la conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimiento comercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influir en la demanda mediante promociones especiales
Este enfoque de planeación agregada tiene ventajas porque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los sitios independientes.
SERVICIOS MISCELÁNEOS
Muchos servicios “misceláneos” proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata principalmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de la demanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda. En el ejemplo 6 se ilustra un plan de este tipo para una empresa jurídica.
INDUSTRIA DE LAS AEROLÍNEAS Las líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas
singulares de programación agregada. En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para:
1.-El número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal.
2.-El número de vuelos en todas las rutas.
3.-El número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos
4.-La cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal.
5.-La determinación de los sitios que habrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto
ADMINISTRACIÓN DEL RENDIMIENTO
La mayoría de los modelos de operaciones, como la mayor parte de los modelos de negocios, suponen que las compañías cobran el mismo precio a todos los clientes por un producto. De hecho, muchas compañías trabajan duro para cobrar diferentes precios.
La idea es ajustar la curva de demanda cobrando con base en las diferencias detectadas en la disposición del cliente a pagar. El desafío de la administración es identificar esas diferencias y establecer un precio en concordancia. La técnica utilizada para resolver los puntos de precio múltiple se denomina administración del rendimiento.
ADMINISTRACIÓN DEL RENDIMIENTO
La administración del rendimiento es el proceso de planeación agregada empleado para asignar los escasos recursos de la compañía a los clientes a precios que maximizarán el rendimiento o ingreso. Decisiones de capacidad que determinan la asignación de los tipos de recursos utilizados para maximizar la utilidad o el rendimiento. Su popular uso data de la década de 1980, cuando el sistema de reservaciones de American Airlines (llamado SABRE) le permitió modificar los precios de los boletos, en tiempo real para cualquier ruta, con base en información sobre la demanda.
Cuando parecía que la demanda de asientos caros era poca, la empresa ofrecía más asientos con descuento. Si la demanda de asientos de tarifa completa era alta, entonces reducía la cantidad de asientos con descuento.
