Revista Empresa Nº201

201

Ante un Año electorAl

(responsAbilidAd de todos)

Editorial

unA políticA integrAdorA

contrA el nArcotráfico en lA ArgentinAGutiérrez de la Cárcova

de emprendedor A empresArio: desArrollo Armónico

de personAs y orgAnizAciones

Roberto Martín

201

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1

EMPRESAOtoño 2011

SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 201Marzo / Abril / Mayo 2011

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

directorEduardo Aceiro

consejo de redacciónEduardo Alsina

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan

Carlos GaraventaRodrigo Goñi Moreno

Héctor Mario Rodríguez

consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

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editorEduardo Otsubo

Asistente de direcciónPatricia D’Agostino

premio santa clara de Asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)

suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-

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2 Editorial Ante un año electoral

(responsabilidad de todos) 4 Institucional carta del presidente Adolfo H. Ablático 6 Reportajes Gutiérrez de la Cárcova “una política integradora contra

el narcotráfico en la Argentina” 13 Economía la Argentina, un futuro con riesgos

y oportunidades Aldo Abram 26 Reflexiones estrés, la gestión de uno mismo Marcelo D. Vázquez Avila 29 Tecnología el community manager ¿Quién da la cara por su empresa en internet? Julio César Blanco 33 Empresa chris Argyris y las rutinas defensivas

de las organizaciones Ernesto Gore 36 Empresa de emprendedor a empresario: desarrollo

armónico de personas y organizaciones Roberto Martín 42 Empresa Hacia una perspectiva sistémica

del aprendizaje organizacional. ¿problema o misterio?

Tomás Donovan 45 Economía la Argentina y la nueva agenda

de prioridades internacionales en materia agrícola

Marcelo Regúnaga 50 Institucional El Premio ACDE Enrique Shaw iniciativas para la inclusión 53 Tecnología proyecciones de la nanotecnología un nuevo paradigma productivo Daniel Lupi 58 Del archivo uniApAc: un movimiento

para los hombres de buena voluntad Hernando Campos Menéndez 62 Desde España A triunfar Miguel Aranguren 64 Institucional reconocimiento revista empresA celso e. Arabetti

Página 2 EMPRESA Nº201

e d i t o r i a l

Ante un año electoral(Responsabilidad de todos)

Llevándole a una altura, le mostró en un instante todos los reinos del mundo y le dijo

el diablo: Todo este poder y su gloria te daré, pues a mi me ha sido entregado y a quien

quiera se lo doy: si, pues, te postras delante de mi, todo será tuyo…

(San Lucas 4,5)

Una vez más en nuestra compleja historia como Nación, los argentinos nos vemos, este año, ante la responsabilidad y la oportunidad de expresar con el voto nuestra decisión sobre el futuro de la sociedad a la que pertenecemos.

Debemos tener en cuenta que está en juego a quién delegamos nuestro poder soberano y cuáles son los medios que propiciaremos para controlar su ejercicio.

En el pasaje que encabeza el presente editorial, referido a las tentaciones de Cristo en el desierto, vemos al diablo arrogándose el dominio sobre el poder y pretendiendo otorgarlo con la sola con-dición de que Jesús lo adore. Si hacemos un paralelo con lo que ocurre en cada acto electoral en democracias imperfectas como la nuestra, las similitudes con el mensaje evangélico surgen claras: generalmente existen ofertas electorales realizadas desde sectores autoritarios, exigiendo adhesión incondicional a algún caudillo para engañar al pueblo diciéndole que obtendrá el poder si así obra.

Por eso es tan importante clarificar las ideas en este año en el cual, mediante sucesivas elec-ciones, se jugarán los destinos de nuestra Patria.

La primera reflexión destinada a la comunidad en general, pero especialmente a los empresa-rios, es que busquemos mirar el bien común saliendo de la estrecha perspectiva de nuestros propios intereses particulares. Lamentablemente nuestra sociedad se encuentra dividida y en-frentada. Parecería que cada argentino, frente al compromiso electoral, mira más sus convenien-cias egoístas que las conductas éticas, traducidas en valores democráticos y republicanos refle-jados en la trayectoria de los candidatos principales y de quienes los acompañan en las listas. La decadencia argentina es irreversible sin un cambio de conductas.

Es importante resaltar que un candidato no es sólo él mismo sino también quienes lo acom-pañan pues estos, mediante la obsecuencia o el interés individual, pueden desviar sus hones-tas intenciones o, por el contrario, mediante una conducta ética y coherente, corregir desvia-ciones o sueños de poder de la figura principal.

Es por eso que, en esta ocasión, debemos exigir de quienes aspiran a ocupar cargos públicos, que expliquen claramente como cumplirán sus promesas a fin de evaluar la credibilidad de los candida-tos y sus equipos. Debemos superar la tentación de elegir por discursos o ideologías ya que estas calificaciones parcializan la compleja realidad, muestran intolerancia frente a las concepciones dife-rentes y conspiran contra la realización de una sociedad plural basada en el debate democrático.

Busquemos también votar sin miedo al falso paradigma de la “gobernabilidad”. Suele sostenerse que solo algunos candidatos o partidos la aseguran y que, por ello, la alternativa a estos es el caos o la anarquía. Hoy el contexto ha cambiado pues los hechos nos han demostrado que no bastan

e d i t o r i a l

Otoño 2011 Página 3

actitudes autoritarias -exponiéndolas como signos de firmeza- para asegurar la tan mentada go-bernabilidad ya que el populismo lleva a crear desorden, fomentar la inseguridad y violar elemen-tales derechos como los de libre circulación y trabajo. No puede haber sociedad construida sobre los temores o reparos a la libertad, por ejemplo de pensamiento, expresión y elección, que se instalan frente a la falsa alternativa entre el autoritarismo o el caos.

Repudiemos públicamente la violencia política. El país se encuentra en un estado de crispación que debemos superar comenzando con la erradicación total de la violencia verbal, las expre-siones mentirosas para descalificar al opositor -cualquiera fuese su origen-, porque la triste experiencia de nuestra historia nos indica que estas actitudes son la antesala de la violencia física descontrolada que ya se insinúa en distintos sectores de nuestra sociedad.

Debemos exigir a los candidatos que superen sus diferencias y estén dispuestos a debatir ideas comprometiéndose con políticas de Estado que permitan, para el futuro, concertar un acuerdo de gobernabilidad entre oficialismo y oposición, y un rumbo de largo plazo predecible y estable.

A su vez, tanto los políticos como los dirigentes de cualquier sector deben abandonar el facilismo consistente en pensar que todo se resuelve con una ley o una simple medida de alguno de los poderes del estado, puesto que los problemas son mucho más complejos y requieren del instru-mento de políticas a largo plazo que trasciendan el período de un gobierno. Es necesario romper con el cortoplacismo que impide toda construcción seria y sustentable de un proyecto país.

Estamos ante la oportunidad de darle continuidad a la democracia sin demoler, ya sea por miopía ideológica o intereses corporativos, lo bueno que hicieron anteriores elencos gobernantes. La con-signa es construir sobre los logros alcanzados y mejorar los desaciertos, a fin de erradicar definitiva-mente el “efecto péndulo” que tanto mal nos ha hecho. Es mucho mejor un “rumbo” consensuado, aunque sea imperfecto, que las visiones mesiánicas o ideológicas impuestas a la sociedad por un sec-tor y, por consiguiente, de vida efímera y de obstáculo para el progreso a largo plazo.

Para darle transparencia y sustentabilidad a estas ideas, debemos instar a nuestros gobernantes a generar la correcta instrumentación del sistema electoral. La sociedad toda, cada uno desde su lugar, debe exigir que se reglamente a la brevedad, de manera definitiva y completa, la ley de los partidos políticos aprobada de apuro en diciembre de 2009 antes de la asunción de los nuevos miembros del Congreso. Es necesario develar importantes incógnitas y eliminar sospechas y dudas mediante medidas tales como la asignación equitativa de publicidad audiovisual, la prohibición del indebido uso de listas colectoras, la obligación de asumir cargos electivos a fin de eliminar las per-niciosas candidaturas testimoniales, y el esclarecimiento de la forma en que se instrumentarán las elecciones primarias. Actualmente, impera en la ciudadanía el desconcierto sobre la forma de ejer-cer sus derechos, lo cual es un precedente peligroso si persiste en el tiempo.

A todos, ciudadanos y políticos, muy especialmente a los dirigentes, se nos exige en esta hora histó-rica participación y verdadero patriotismo. La sociedad clama por conductas ejemplares para poder comenzar a transitar un camino de crecimiento económico sustentable con progreso social y segu-ridad para todos. Debemos eliminar la exclusión y generar oportunidades para recrear movilidad social, base de una sólida clase media, a fin de sentirnos orgullosos de ser argentinos y cristianos de verdad. Se trata del futuro de nuestra Patria y el de nuestros descendientes. El problema y su solu-ción no están en manos de otros, sino de todos y cada uno de los argentinos.

Y nosotros somos también argentinos, con derechos pero con obligaciones, mayores en este año.

Institucional

No es fácil hilvanar ideas y pensamientos

articulados cuando se trata de hacer un

balance de gestión y despedida al frente de

nuestra querida ACDE.

Fluyen recuerdos y experiencias, casi todas

gratificantes, aunque no faltaron algunas

con su dosis de exigencia y tensiones, pero

todas comparten el orgullo de haber repre-

sentado al conjunto de la masa societaria

de una institución que se ha convertido en

actor relevante de la sociedad argentina.

Sin duda no me he sentido solo en la tarea,

pues ella es el resultado del esfuerzo de quie-

nes me han acompañado todos los lunes en

la reunión de Mesa Ejecutiva, todos los meses

en las reuniones del Consejo Directivo y dos

veces al año en la reunión del Consejo de

Ex Presidentes; sin olvidar el apoyo invalora-

ble del personal que se las arregló para aten-

der las demandas siempre crecientes de las

comisiones encargadas de proyectos.

He allí el formidable capital institucional

que ha sabido acumular una entidad que

es respetada en todos los ámbitos de la di-

rigencia del país. Ese capital institucional

es precisamente el que asegura su susten-

tabilidad a mediano largo plazo para que

el legado de nuestro querido Enrique Shaw

permanezca vivo y vigente.

Con esos elementos hemos podido vencer

los habituales temores, incertidumbres y

desajustes propios del comienzo de cual-

quier gestión, para dar paso a la acción

orientada a los tres frentes que cubre la

Adolfo H. Ablático

Presidente de ACDE.


Carta del PresidenteMisión de ACDE: Ayudar al empresario

cristiano a vivir con coherencia su fe y su

misión como dirigente frente a su persona y

familia, en el ámbito de su empresa y ante

la sociedad en su conjunto.

Muchos objetivos y programas se han cum-

plido como los soñamos, pero también algu-

nos han quedado en el tintero como mues-

tra de que todos tenemos nuestros límites,

los cuales debemos aceptar como cristianos

creyentes en que Dios ha definido un Plan

para cada uno de nosotros, sus hijos.

Hemos tratado de acercarnos a los socios

esforzándonos por interpretar las distintas

realidades que configuran el perfil de nues-

tra asociación. La clave del nervio y de la

vigencia de una institución está en la partici-

pación activa y generalizada de todos sus in-

tegrantes. Así se valida su representatividad.

Hemos redoblado la tradicional opción a

favor de los jóvenes, futuros dirigentes que

sin duda serán actores relevantes de la

Argentina próspera e inclusiva que todos

soñamos. ACDE cuenta con un semillero de

altísima calidad, tanto ética como profesio-

nal, que dejará su impronta contribuyendo

con ideas y propuestas al desarrollo de la

sociedad. Los jóvenes ya tienen hoy una im-

portante representación y actuación en los

órganos de dirección.

También hemos tratado de aportar nuestra vi-

sión sobre la realidad política y social de nues-

tra querida patria, siempre amenazada por la

debilidad de sus instituciones y por la falta de

vocación patriótica de muchos de aquellos a

los que les ha tocado dirigir sus destinos. Lo

hemos hecho tratando de apartarnos de la

crispada coyuntura, adoptando una visión a

mediano largo plazo basada en la defensa de

la verdad, el bien común, la democracia como

herramienta institucional de representación

genuina, la inclusión de quienes están fuera

del sistema; todo ello enfocado desde la pers-

pectiva de la Doctrina Social de la Iglesia.

A los que tuvimos la responsabilidad de

dirigir los destinos de ACDE durante los úl-

timos tres años, nos queda ahora la misión

de apoyar y transmitir la experiencia gana-

da a las nuevas autoridades, que sin duda

continuarán con la tarea de llevar adelante

la Misión de ACDE

Vaya pues nuestro agradecimiento a todos

los socios que, sintiéndose identificados con

los objetivos planteados, apoyaron con sus

ideas, tiempo, presencia y respaldo nuestro

trabajo. Reciban nuestras disculpas aque-

llos que eventualmente no se hayan sentido

plenamente representados en sus ideas.

Personalmente quiero agradecer a Dios

Nuestro Señor y a la Virgen María la ins-

piración y fuerza que sentí durante estos

años, pidiéndoles la gracia de que sigan

acompañando a quienes ahora les toca lle-

var la antorcha de su mensaje.

Con afecto



r e p o r t a j e s

Juez de Cámara, integrante del

Tribunal Oral en lo Penal Económico

N° 2 de la Capital Federal. Profesor en la

Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas del Instituto Universitario

de la Policía Federal Argentina. Prof. Asociado de

la University of Miami (Koubek

Center). Miembro del “International

Council on Alcohol and Addictions”, con sede en la ciudad de

Laussane, Suiza. [email protected]

“Una política integradora contra el narcotráfico en la Argentina”

gutiérrez de la cárcova

“La preconización del consumo que se hace en los medios de comunicación, y en especial del alcohol y del libre albedrío en adicciones como la droga, abre un espacio que el Estado debe ocupar, controlando y legislando sobre algunos contenidos y la manera en que se los transmite”, señala el Juez Claudio Gutiérrez de la Cárcova, durante la entrevista concedida a EMPRESA.

Para este magistrado, dedicado al tema del narcotráfico en la Argentina, urge la necesidad de una política de Estado integradora que tome esta problemática de manera global. El autor del reciente libro Delincuencia Transnacional Organizada. Lavado de activos, narcotráfico y financiamiento del terrorismo, comparte un dato por demás elocuente: “Hoy, de los 11000 presos federales que hay en el país, un60% está relacionado al tema de drogas”.


El encuentro fue en su despacho, en el sép-

timo piso de Comodoro Py 2002. La hora

pactada con el Juez fue cerca del mediodía,

luego de una requisitoria a detenidos que

tenía agendada con anticipación.

Por los pisos y pasillos de este edificio,

donde funcionan los doce juzgados en lo

Criminal y Correccional Federal, es conti-

nuo el movimiento incesante de gente con

papeles y carpetas. Un murmullo constante

retumba en las paredes, que se amplifica

al finalizar alguna audiencia con la salida

inquietante de testigos e involucrados en

las causas que se litigan. El ancho pasillo

central del séptimo piso nos lleva a su des-

pacho.

Allí nos espera. Y con poco tiempo para las

presentaciones de rigor iniciamos la entre-

vista.

Hace 36 años que Claudio Gutiérrez de la

Cárcova está en la Justicia. La mayor parte

de su vida judicial dedicada al fuero Penal

Económico, especializándose en el tema del

narcotráfico. Su entusiasmo y compromiso

al abordar esta problemática transmite la

pasión por su tarea; que trasciende su vida

laboral. Parte de su tiempo libre lo dedica a

charlas en colegios, hospitales y otros foros,

con el deseo de prevenir y, al mismo tiempo,

compartir su experiencia en el tema de las

adicciones. El año pasado fue orador invita-

do por ACDE en una actividad especialmente

dedicada al narcotráfico en nuestro país,

junto al prestigioso ex canciller de Colombia,

Jaime Bermúdez. El título del encuentro fue

“Argentina despierta”. Este fue justamente el

disparador que nos llevó a su Juzgado.

La sociedad argentina pareció despertar-se de manera abrupta cuando los medios reprodujeron recientemente un inquietante informe de Naciones Unidas que posiciona a nuestro país como uno de los principales consumidores de cocaína de América Latina.

Gutiérrez de la Cárcova: - Y puntualiza-

ría aún más: en la franja adolescente, la

Argentina se ubica en el segundo país de

consumo en América, luego de los Estados

Unidos.

Pero Naciones Unidas ya viene advirtien-

do de esta problemática desde hace algún

tiempo. En el 2003/2004 presentó un in-

forme de la Junta Internacional de Fisca-

lización de Estupefacientes, advirtiendo

que nuestro país estaba en serio riesgo de

quiebre del ejido social, producto de la inse-

guridad a raíz del incremento de consumo

de drogas.

La aparición del “paco”, como desecho de la producción de cocaína, y el costo accesi-ble de ambas sustancias hacen más preocu-pante el cuadro de situación

- La aparición del paco es producto de la

cocina de la pasta de cocaína. Antes la

pasta se cocinaba en Bolivia y ahora parte

de la misma se realiza en nuestro país. Una

situación más cómoda y práctica para las

organizaciones dedicadas al narcotráfico,

pues no trasladan tantas sustancias quími-

cas en el proceso de elaboración, realizando

la cocina fronteras adentro. Los residuos se

venden. Y esto también es todo un negocio.

r e p o r t a j e s

Gutiérrez de la Cárcova: “Las organizaciones del

narcotráfico manejan miles de millones de dólares, corrompen

fuerzas, instituciones y distintos poderes del Estado, y se insertan

como empresarios que no manejan la

sustancia en sí, sino que controlan y supervisan las

operaciones, cubriendo -frente a la mirada de la Justicia- cualquier atisbo de vinculación con este

negocio”.


De país de tránsito a país productor…

- Decían que la Argentina era un país de

tránsito durante la década de los setenta,

principios de los ochenta. Hoy, acompa-

ñando a la soja, tenemos exportación de

cocaína a toneladas, y también convivimos

con nichos de producción en pequeña y me-

diana escala. Por suerte, todavía no conta-

mos con una infraestructura que permita la

elaboración de cocina a gran escala.

Esta realidad se ve agravada directamen-te por una falta de control de tráfico. Al respecto, la “radarización” es una asignatura pendiente..

- El tema de radares

es muy antiguo.

Hace veinte años,

siendo fiscal, todos

los fines de semana

aterrizaba un avión

de pequeño porte

en Don Torcua-

to, con 500 kilos

de marihuana. Y

cuando ordenamos

la interceptación de

la banda de radio

y seguimiento por

radares, Fuerza

Aérea nos confirmó

en ese momento que era imposible seguir el

derrotero de un avión de este tipo volando

bajo. Y es alarmante la cantidad de aviones

con marihuana que ingresa en zona norte

desde el Paraguay, que tiene como destino

principal el consumo interno..

Una adicción que avanza en la franja joven

- Ciertamente es un tema preocupante. A

ello se agregan los trastornos en la salud

que está trayendo la marihuana en la Ar-

gentina. Porque los ingenieros americanos

contratados en Paraguay han logrado mo-

dificar la estructura genética de la planta

(cannabis), logrando que la sustancia activa

(THC) supere los índices de concentración

de un 0,5%, que marcaba la marihuana de

los hippies de los años setenta, a un por-

centual actual de 0,25%. En base a estudios

y charlas con médicos clínicos y psiquia-

tras, hoy la marihuana puede provocar en

algunos chicos cuadros de esquizofrenia y

brotes psicóticos y alucinaciones.

La marihuana no es tan inocua ni tan in-ofensiva como quieren mostrarla…

- La preconización del consumo que se

hace en los medios de comunicación, y en

especial del alcohol y del libre albedrío en

adicciones como la droga, abre un espacio

que el Estado debe ocupar, controlando y

legislando sobre algunos contenidos y la

manera en que se los transmite. Que en una

franja horaria, donde hay chicos que están

viendo televisión abierta, una periodista

haga su saludo final marcando la “v” de la

victoria y diciendo: “paz, amor y marihua-

na” da para pensar.

La política de lucha contra el narcotráfico de los últimos años en Colombia ha pro-vocado una reorganización del negocio y un desplazamiento de sus operaciones en la región. México ha sido quizá el principal afectado en este nuevo juego de roles de poder, pero nuestro país no está alejado de la mirada de estas organizaciones sin frontera.

- El desplazamiento operado en los últi-

mos años de todos los carteles mexicanos

y colombianos es notorio. Y no solo por lo

que uno pueda ver en las películas, o en los

noticieros. Yo pasé de tener un promedio de

50 detenidos a manejar casi 300. Y encuen-

tro muchos oriundos de estos dos países en

cuestión; es que algo está pasando.

Pero no solo mexicanos y colombianos….

- Le doy un ejemplo gráfico: el 90% de los

detenidos en la Unidad Federal de Santa

Rosa son extranjeros. Muchos ni siquiera

hablan inglés, hablan ruso. En Santa Rosa

tuvimos que utilizar los servicios de un

r e p o r t a j e s

Que en una franja horaria donde hay

chicos que están viendo televisión

abierta, una periodista haga su saludo

final, marcando la “v” de la victoria

y diciendo: “paz, amor y marihuana”,

da para pensar.


polaco que hablaba inglés para traducir al

ruso y viceversa.

En resumen, si los Estados Unidos invir-

tieron 2100 millones de dólares en el plan

Colombia y la preocupación sigue siendo

México, por su cercanía fronteriza y el te-

mor del traslado de los carteles a su terri-

torio, evidentemente esta gente lo que hace

es zambullirse de cabeza en el Cono Sur.

Y aquí aparece la Argentina.

- Correcto. Un país bendecido por su geogra-

fía, su clima y su gente, alejado de zonas de

conflicto externas, con una legislación muy

laxa; con pocos controles internos fron-

terizos, del espacio aéreo y de los puertos

respecto de los contenedores de ultramar.

De las propias escuchas telefónicas que rea-

lizamos el mensaje es tan elocuente como

inquietante: ¡Vénganse a la Argentina! Y

esto dicho por serbios, lituanos, letones,

rusos. Y compran

campos, grandes te-

rrenos, etc., porque

son organizaciones

empresarias.

La incautación de

3.4 toneladas de

cocaína en man-

zanas blancas de

exportación de

Cipoletti a España,

en julio de 2010;

el rally Dakar, con el descubrimiento de

1 tonelada de cocaína en un track falso;

el hallazgo de un tonelada de esta droga

en tarimas de maderas para un recital en

el estadio de fútbol hace dos años; cargas

de merluza congelada, en Mar del Plata. Y

todos recordarán la Operación Langostino,

hace ya veintitrés años, que desbarató

en esta ciudad balnearia la exportación

de 1300 kg de cocaína en langostinos y

anchoas hacia los Estados Unidos.

r e p o r t a j e s

Debemos entender que el fenómeno

del narcotráfico avanzó a pasos

agigantados mientras que el Estado

no solo va lento, sino que hasta

retrocedió en este terreno.

Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires

República Argentina

Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas

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Estudio RIMOLDI

Abogados


Esto evidencia, sin dudas, una novedad de

los últimos tres años en el desplazamiento

de estas organizaciones: la aparición de los

mexicanos en el país, relacionados con el

tema de la efedrina.

“La Argentina es un país seguro porque ellos no quieren ser vistos y aquí nadie quiere verlos”, señalaba con aguda observa-ción un columnista días pasados. ¿La dirigen-cia política escapa al tema?

- No sé si escapa al

tema, quizá tiene

otras prioridades en

la agenda nacional.

Pero se trabaja en el

país: en la justicia;

en la policía federal;

en la gendarmería,

que realiza una

tarea excelente en

frontera. Ha habido

muchas compras

de implementos,

radares móviles y

recursos humanos con el ingreso de unos

10 mil hombres.

Pero debemos entender que el fenómeno

del narcotráfico avanzó a pasos agigantados

mientras que el Estado no solo va lento,

sino que hasta retrocedió en este terreno.

¿Podría profundizar en este punto?

- En los años noventa, llegaron las privatiza-

ciones pero, en general, no se recuerda que

también se implementó la primera y segunda

reforma del Estado, cuando se congelaron

todas las vacantes del sector público, que

incluyó a sus propias fuerzas. En otras pala-

bras, policía o gendarme que se iba, se enfer-

maba o fallecía, era policía o gendarme que

no se cubría; y esto afectó fuertemente a estas

dotaciones, que perdieron no solo material

técnico-logístico sino personal.

Y si bien ahora, con recursos humanos y

el aporte de tecnología y equipamiento, se

intenta fortalecer la acción de estas fuerzas, la

imagen que uno tiene es la de un Estado que

va remando en un bote en medio del alud que

provoca un trasatlántico a velocidad continua.

Las organizaciones del narcotráfico ma-

nejan miles de millones de dólares, co-

rrompen fuerzas, instituciones y distintos

poderes del Estado, y se insertan como

empresarios que no trafican la sustancia en

sí, sino que controlan y supervisan las ope-

raciones, cubriendo -frente a la mirada de

la Justicia- cualquier atisbo de vinculación

con este negocio.

El Estado tiene que darse cuenta que debe

mirar con preocupación este tema, que se

remonta al alerta de la primera incursión

de colombianos en la Operación Langostino

del año 1988. Mucho tiempo atrás.

El Ejecutivo y el Congreso deben poner el

foco en la legislación criminal muy laxa,

que es la que actualmente contamos.

Por ejemplo...

- Un extranjero al que se le incautan 10 kg de

cocaína habitualmente pacta un juicio abre-

viado y se va con el mínimo, que son 4 años y

medio de presión. Pero a la mitad de su conde-

na, aparece una curiosa Ley de extrañamiento

(Ley 25871) que lo habilita a ser expulsado del

país, con el pasaje pago por nuestra propia

Dirección Nacional de Inmigraciones y con un

único requerimiento: no puede volver.

De allí la necesidad de una política de

Estado integradora que tome el tema del

narcotráfico globalmente. Hoy, de los 11000

presos federales que hay en la Argentina,

un 60% está relacionado al tema de drogas.

¿Una política de Estado lleva implícita una mirada a largo plazo?

- Sin duda alguna. De allí que deba ser in-

dependiente del signo político del gobierno

de turno. Una política que pueda atender

un plan de radarización y un programa de

r e p o r t a j e s

La Justicia juega un papel destacado

en el juzgamiento de estos delitos

en forma severa y responsable, pero

nosotros intervenimos cuando el

delito se cometió.


r e p o r t a j e s

escáner para todos los puertos de ultramar

de la Argentina para verificar contenedo-

res que puedan, a partir de un análisis de

inteligencia que categoriza su procedencia

de origen o destino, ser de riesgo.

¿Qué rol debe jugar y juega la Justicia en este contexto?

- La Justicia juega un papel destacado en

el juzgamiento de estos delitos en forma

severa y responsable, pero nosotros interve-

nimos cuando el delito se cometió. No hace-

mos prevención de contrabando de drogas y

del narcotráfico internacional.

Sin embargo es importante remontarnos

al inicio de la película; y esto tiene que ver

con el control migratorio, la radarización,

los puertos, y con una acción directa en el

ámbito de la prevención, que no es otra que

la educación en las escuelas.

El papel preventivo de la educación…

- Debemos trabajar en reducir la deman-

da de droga, y esto se hace con planes de

prevención en las primeras edades de la

vida escolar; hablando del efecto de las

drogas legales, como son el alcohol y el

tabaco. A mi entender, la prevención de

adicciones debiera estar en la propia cu-

rrícula escolar. La educación es el camino

de concientización y verdadero formador

de anticuerpos ante la amenaza del con-

sumo de drogas.

¿Dónde encuentra límites?

- No me siento limitado en nada de mi tra-

bajo. Amo mi tarea y la realizo con pasión.

¿Y qué puertas pide abrir?

- Creo que tenemos que rediseñar una polí-

tica en el tema de legislación específica. En

algún momento pensé si no había que ha-

cer una Justicia especializada, no solamente

para el tema de narcotráfico sino también

para rehabilitación.

Imagino los testimonios recogidos a lo largo de su actuación judicial de la población joven…

- A los largo de mi carrera judicial, he visto

pasar innumerables casos de jóvenes y chicos

privados de la libertad, menores adictos que

ven afectadas sus familias, ponen en riesgo

sus vidas, y van hipotecando su futuro por

este flagelo. Tan exitoso ha sido el marketing

del consumo de droga que se han convencido

de que su ingesta no afecta, que se puede

volver o dejar cuando uno quiere.

Nadie les habla del mapeo cerebral de la

cabeza antes y después del consumo, cómo

anda la concentración y la memoria, la

coordinación motriz. ¡Cuántas zonas afec-

tadas pueden evidenciarse con una simple

resonancia de cerebro con contraste!

¿Cómo califica los proyectos de despenali-zación del consumo?

- En el contexto actual -con una oferta

monumental de drogas y una gran tole-

Gutiérrez de la Cárcova: “La educación es el camino de concientización y verdadero formador de anticuerpos ante la amenaza del consumo de drogas”.


rancia social del

consumo; en donde

las organizaciones

dedicadas al narco-

tráfico llegaron para

quedarse; y donde

nos encontramos

sin ningún progra-

ma de prevención

de las adicciones,

en especial en las

escuelas- instalar el

tema de la despena-

lización me parece

un suicidio.

Y en caso de eva-

luarse un proyecto

de estas caracterís-

ticas entiendo que

debiera plebiscitar-

se a nivel nacional.

Es un tema central

de mucha responsa-

bilidad para la salud pública y la seguridad

de la Nación; de allí que no puede quedar

en manos de los legisladores, sin contar con

la opinión de toda la población.

Valoriza el rol y el compromiso de la socie-dad civil

- La responsabilidad no pasa únicamente por

la acción del Estado, sino que involucra la par-

ticipación de la gente, ya sea como padre en

la educación de nuestros hijos, como respon-

sable de un establecimiento educativo, en el

área de prevención. El área de incumbencia y

compromiso ciudadano ante este flagelo de la

drogadicción es muy amplia.

Muchas veces a la gente no le gusta escu-char esta realidad

- Totalmente cierto. En el marco de charlas

en los colegios realizamos una experiencia

interesante. El primer año, dimos nuestro

testimonio ante de la entrega de los boleti-

nes. Tuvimos un auditorio de 600 personas.

El segundo año, invertimos la dinámica: se

entregaron los boletines y luego, compar-

timos la charla. La presencia de padres y

alumnos ya no era la misma: 60 personas

fueron las que nos acompañaron.

¿Y los empresarios?

- ¿Qué le pasa a una persona en la empresa

cuando se enfrenta con serios problemas de

adicción? Merma su productividad, afecta

la dinámica de sus compañeros, empieza

a faltar hasta que debe dejar de trabajar

e iniciar un período de rehabilitación a un

costo altísimo. Un hombre adicto es una

persona en problemas que afecta de mane-

ra directa al grupo y a las propias finanzas

del negocio.

El dirigente de empresa debe trabajar, por

lo tanto, en lo que es la responsabilidad

social empresaria y desarrollar una efectiva

campaña de prevención. He participado de

talleres en las organizaciones donde toca-

mos el tema del alcohol, del HIV, del estrés

laboral y también el tema de la droga por-

que, obviamente, esta última adicción no es

reserva de los jóvenes; está también en la

gente adulta.

¿Cuál sería su mensaje para aquél que se siente seducido por este “negocio”?

- Yo le diría: No conozco tu marco ético, co-

nozco el mío, pero si decides involucrarte con

estas organizaciones de narcotráfico o corrom-

perte -ya sea en tu función pública o en priva-

do- y ganar mucho dinero, nunca más estarás

seguro de que un día cualquiera bajen cuatro

sicarios de dos motos y acaben con tu vida o la

de tu familia. Así se mueven los carteles.

Y esto viene a cuento porque en una requisa

realizada en Buenos Aires, encontramos unas

fotos de unos cuartos con cuerpos descuartiza-

dos y agrupados por cabezas y extremidades in-

feriores y superiores. Lo peor de esta experien-

cia es que la secuencia de fotos eran de aquí, no

de un imaginario. ¡Argentina, despierta!

Eduardo Otsubo

r e p o r t a j e s

En el contexto actual –con una oferta

monumental de drogas y una gran

tolerancia social del consumo; en

donde las organizaciones dedicadas al

narcotráfico llegaron para quedarse;

y donde nos encontramos sin

ningún programa de prevención

de las adicciones, en especial en las

escuelas- instalar hoy el tema de la

despenalización me parece un suicidio.


e m p r e s ae c o n o m í a

la Argentina, un futuro con riesgos

y oportunidades

Aldo Abram

“Si en el mundo se termina gestando una burbuja con epicentro en los países emergentes, su estallido o ‘desinflado’ no sucederá durante 2011. Por lo tanto, será el

Presidente que asuma en diciembre el que deberá pagar las consecuencias de que no se hayan ‘hecho los deberes’ y, al contrario, se haya incentivado demagógicamente el

‘inflado’ de los mercados y de la economía local”, alerta Abram.

El economista analiza el contexto internacional a corto plazo, donde los altos rendimientos en las tasas de interés de las economías emergentes están provocando

una suerte de burbujas en los mercados de activos financieros de estas naciones, debilitando el esfuerzo de la Reserva Federal por dinamizar el nivel de actividad de los

Estados Unidos.

En este contexto, describe las políticas anti burbujas que debieran aplicarse en nuestro país y las que se están implementando actualmente, teñidas, según el autor, de un tinte

netamente populista.

El marco internacional de largo plazo: Una oportunidad

En líneas generales, hay coincidencia

respecto al fuerte impacto positivo que,

durante los últimos nueve años, ha tenido

el contexto mundial en la economía argen-

tina. Si bien, históricamente, han existido

otros períodos en los que nuestro país se

vio beneficiado por este tipo de marco ex-

terno, no siempre pudo aprovecharlo de

modo conveniente para gestar las bases de

un proceso de desarrollo sostenible. Hoy

la discusión es en qué medida estamos

logrando subirnos a “este tren de potencial

prosperidad”.

En primer lugar, conviene entender que

el proceso que se está viviendo a nivel

mundial, y que llamamos “globalización”,

es una verdadera revolución de las comu-

nicaciones y del conocimiento que tendrá

impacto profundo en la estructura políti-

ca, social y económica en todo el planeta.

Cada vez más habitantes de este mundo

pueden “mirar”, en tiempo real, qué pasa y

cómo viven en otras partes de la Tierra. No

extraña por ello que empiecen a gestarse

demandas en las sociedades consideradas

menos libres y respetuosas de los dere-

chos. Lo que sucede hoy en Medio Oriente

no es similar a lo sucedido cuando la re-

volución iraní de 1979; con sus diferencias

socioculturales, tiene que ver más con el

proceso que llevó a la caída de la Unión So-

viética en 1989.

Antes la gente podía comparar su nivel de

vida con el de sus vecinos y, poco a poco,

las comunicaciones empezaron a ampliar

esta posibilidad de una “aldea global”. La

disponibilidad al instante, y casi infinita, de

Aldo Abram es Licenciado en Economía. Master en Ciencia Económicas (CEMA). Director del Centro de Investigaciones de Instituciones y Mercados de Argentina (CIIMA-ESEADE). Profesor de la Carrera de Maestría en Finanzas e Investigador Independiente (ESEADE). Socio y Director General de la Consultora EXANTE.



información, además, permite evaluar de-

cisiones políticas de los distintos gobiernos

del mundo y actuar en consecuencia. Antes,

si un país implementaba medidas inade-

cuadas, hasta que eran conocidas, evalua-

das y posibilitaban tomar algunas decisio-

nes económicas y políticas frente a ellas,

podía pasar tanto tiempo que el impacto lo

terminaba teniendo otro gobierno. Hoy, el

análisis es casi inmediato y la posibilidad

de las personas de premiar o castigar una

determinada gestión con un click en una PC

o una llamada desde un celular.

Por ello, no extraña

que el mundo tienda

a moverse, lenta-

mente, en rumbo a

una mayor vigencia

de los derechos y

hacia gobiernos más

respetuosos de los

mismos. Es el caso

del Este de Asia y,

particularmente, el

de China. A pesar de

que este país está

lejos de la plena

vigencia de los dere-

chos individuales y

de ser una democra-

cia republicana, la

necesidad de evitar la decadencia económi-

ca, que llevó a la Unión Soviética al colapso,

implicó gestar cambios económicos ten-

dientes a un mayor respeto de la libertad de

empresa y de mercados y, poco a poco, a ad-

mitir cierta flexibilización en la vigencia del

derecho de propiedad. Estos cambios hacia

mejores reglas de juego internas, han llevado

a un enorme crecimiento de su economía.

En otros niveles, otras naciones como India

han tomado el mismo camino; lo que ha

permitido sacar de la pobreza a cientos de

millones de personas. Cuando una familia es

pobre, un incremento de su ingreso aumenta

más que proporcionalmente su demanda en

bienes básicos. Los países son la suma de sus

habitantes; por lo que es lógico que, al em-

pezar a prosperar, suban relativamente más

su gasto en commodities, especialmente ali-

mentos y energía.

Desde la década de los ochenta, pero con

más fuerza desde los noventa, la Argen-

tina se ha encontrado con una continua

mejora de la demanda y de los valores de

sus productos. Si bien el cambio de pre-

cios relativos llegó a su punto culminante

a principios de este siglo, en realidad es

esperable que los alimentos que produ-

cimos sigan teniendo altos valores y cre-

ciente demanda durante, por lo menos,

otra década.

El contexto internacional a corto plazo, un riesgo a prever

Inserta en este marco a largo plazo, se

está desarrollando una situación más

coyuntural que es importante conocer y

tiene que ver con que parte del aumento

de los precios de los commodities tiene

origen en la depreciación del dólar, su

unidad de medida. En el mundo, se ha

impuesto el mito de que, para la econo-

mía de un país, siempre es malo que el

tipo de cambio caiga. El problema es que,

para medirlo, casi todos toman como refe-

rencia al dólar. Por lo tanto, si la Reserva

Federal decide inundar su economía con

su divisa y eso genera una caída en su

valor, la mayoría de los bancos centrales

del mundo tenderán a evitar que baje en

su propio mercado, para lo que comprarán

la moneda estadounidense aumentando

la oferta de la propia. Por lo tanto, tam-

bién, esta última tenderá a perder valor y

dicho aumento de liquidez “nacionalizará”

el generado por la Fed. Esto explica por

qué cuando la autoridad monetaria de los

EE.UU. incentiva el surgimiento de burbu-

jas, éstas tienden a globalizarse.

Para evitar la recesión del 2000-2001, Alan

Greenspan se dedicó a inundar el mundo

de dólares, depreciándolo fuertemente.

Cuando la economía tendió a recuperarse,

se demoró demasiado en quitar el pie del

Muchos reputados economistas

y funcionarios dicen que con más

desmadre de emisión y de gasto

público se puede evitar pagar lo

que está pendiente del ajuste. En

Economía es celebre la frase: “No

hay almuerzos gratis”.



acelerador y, cuando se decidió, lo hizo

muy despacio. Todo esto fue imitado, en

mayor o menor medida, por los demás

bancos centrales del mundo, lo que in-

centivó una enorme burbuja que empezó

a estallar en 2007. No es raro que la que

más rápido se infló explotara primero. De-

bido a la disminución de las condiciones

para dar crédito, para que “todos tuvieran

casa propia”, gran parte de los excesos de

liquidez se canalizaron al sector hipoteca-

rio e inmobiliario de EE.UU. Allí los inver-

sores encontraron mayores rendimientos

prestándole a cualquiera para que compre

viviendas; pero en todos los mercados de

activos financieros se estaban gestando

futuros estallidos que derivaron en la cri-

sis del 2008.

Todos saben que si una persona organiza

una fiesta y “tira la casa por la ventana”,

de alguna forma deberá abonarla, ya sea al

contado o en cuotas. Las mismas opciones

de pago había para el ajuste necesario por

la “jarana” monetaria de 2002-2008. Una

alternativa era permitir un gran ajuste del

gasto que llevase a una fuerte recesión,

gran caída de los mercados y el nivel de

desempleo volando por las nubes. Una vez

que esta debacle tocara fondo, la salida hu-

biera sido rápida.

La otra alternativa, que fue la que se eligió,

implicaba moderar la merma del nivel de

actividad y de los precios de los activos

financieros con políticas monetarias y fisca-

les expansivas, para luego irlas desarmando

en la medida que se producía la reactiva-

ción. Sin embargo, esto modera la recupera-

ción y mantiene altos niveles de desocupa-

ción por largo tiempo. El problema es que,

ahora, muchos reputados economistas y

funcionarios dicen que con más desmadre

de emisión y de gasto público se puede evi-

tar pagar lo que está pendiente del ajuste.

En Economía es celebre la frase: “No hay

almuerzos gratis”.

Durante 2008-2009, la Fed aumentó pa-

vorosamente la oferta de base monetaria.

Mientras la gente tuvo miedo a la crisis,

atesoró liquidez y evitó que el dólar per-

diera valor. Sin embargo, en la medida

que se recupera la confianza, los inver-

sores buscan activos rentables y esos

excedentes se vierten en los mercados;

con mayor razón cuando el Comité de

Política de Mercado Abierto de la Fed les

confirma que emitirá todo lo necesario

para dinamizar la economía y, por ende,

los mercados.

Aquí aparece otro problema: como son muy

bajas las tasas de interés en los países desa-

rrollados y todavía están pagando los costos

de la crisis que los tuvo como protagonistas,

la plata busca las economías emergentes

donde los rendimientos son mucho más

altos. Esto está formando burbujas en los

mercados de activos financieros de las na-

ciones en vías de desarrollo, y debilita el

esfuerzo de la Reserva Federal por dinami-

zar el nivel de actividad de EE.UU. Si esta

estrategia continúa, habrá una nueva crisis

que tendrá como epicentro a las naciones

en desarrollo; lo cual implicará altísimos

costos sociales y económicos para las que

no lo prevean.

Abram: “En vez de tratar de permitir una cierta baja del tipo de

cambio con un objetivo de suba de precios

internos moderada, se ha priorizado comprar todos

los excesos de divisas con emisión de pesos

(impuesto inflacionario) o con endeudamiento

del Banco Central (futuro impuesto inflacionario)”.


e c o n o m í a

Políticas anti-burbujas

Va a ser difícil que alguien zafe del impacto

de este potencial futuro estallido. Sin em-

bargo, hay algunas formas de minimizar

el daño. Una de esas vías es dejando que

el dólar caiga en el mercado doméstico,

para evitar una mayor inflación y moderar

la burbuja local. Lamentablemente, en la

Argentina no hemos estado haciendo esto,

sino todo lo contrario. En vez de tratar de

permitir una cierta baja del tipo de cambio

con un objetivo de

suba de precios in-

ternos moderada, se

ha priorizado com-

prar todos los exce-

sos de divisas con

emisión de pesos

(impuesto inflacio-

nario) o con endeu-

damiento del Banco

Central (futuro im-

puesto inflaciona-

rio). De esta forma,

la economía y los

mercados locales

reciben un impulso

coyuntural que lue-

go deberemos pagar

caro si se produce

el eventual estalli-

do de una burbuja

mundial.

Lo otro que se puede hacer es comprar divi-

sas con ahorro fiscal; ya sea para atesorar-

las en un Fondo de Estabilización con el fin

de enfrentar futuras crisis o para cancelar

deuda pública. De esta forma, se presiona al

alza del tipo de cambio real y, ante la caída

del dólar a nivel mundial, se modera la baja

de su cotización local; lo cual ayuda al Ban-

co Central en su cometido de no permitir

descensos fuertes. Desde 2005, el gobierno

viene reduciendo fuertemente su superávit

primario y en los últimos años ha logrado

sostener su solvencia fiscal sustentándola

en crecientes transferencias de reservas

y pesos por parte del Banco Central, que

fueron financiadas en su mayor parte con

impuesto inflacionario. En 2010, estos en-

víos de recursos de la autoridad monetaria

al Tesoro superaron los $ 50.000 millones y,

en 2011, estarían bien por encima de los $

60.000 millones.

También, ayuda el incremento de las

exigencias de liquidez y capital del sis-

tema financiero para fortalecerlo ante

el futuro impacto de la reversión de tan

favorable escenario. Además, cuando el

crédito abunda, la necesidad de colocarlo

y maximizar rendimientos suele relajar

los análisis de riesgo; por lo que es útil

establecer sistemas transparentes que

moderen esta tendencia. Sin embargo, en

la Argentina, el Banco Central no sola-

mente incentiva regulatoriamente a los

bancos a dar préstamos de menor proba-

bilidad de cobro, sino que pretende que

no reciban el pago que corresponde por

asumir este riesgo. Como la banca ha ten-

dido a ser muy prudente (el que se quema

con leche, ve una vaca y llora), el Banco

Central ha llegado al absurdo de asumir

algunos de esos costos de intermediación

y a fondear algunos tipos de crédito a los

sectores que quiere privilegiar; lo cual por

supuesto se financia, a la corta o a la lar-

ga, con impuesto inflacionario.

Por último, también, se recomienda tomar

medidas normativas, tributarias y de in-

versión en infraestructura que permitan

ganar eficiencia al sector exportador.

Este punto es fundamental, además, para

permitir aprovechar el favorable contexto

internacional y sentar las bases para un

desarrollo a largo plazo. Sin embargo, des-

de 2002, el comercio exterior de la Argen-

tina ha perdido terreno contra muchos de

nuestros vecinos y contra el conjunto de

las exportaciones mundiales. No es raro

ya que en la Argentina se restringen y

se les pone impuesto a las ventas exter-

nas, desincentivando la inversión hacia

eso sectores. Por otro lado, se imponen

barreras arancelarias y cuantitativas al

ingreso de importaciones; lo cual gene-

Durante 2008-2009, la Fed aumentó

pavorosamente la oferta de base

monetaria. Mientras la gente tuvo

miedo a la crisis, atesoró liquidez y evitó

que el dólar perdiera valor. Sin embargo,

en la medida que se recupera la

confianza, los inversores buscan activos

rentables y esos excedentes se vierten

en los mercados.


e c o n o m í a

ra, en sectores productores

de bienes potencialmente

importables, ganancias arti-

ficiales que atraen recursos

productivos hacia actividades

relativamente ineficientes. Si

bien estas medidas generan

cambios en precios relativos,

no necesariamente deberían

generar inflación. Sin embar-

go, en nuestro país, sí lo hace.

Al bajar la demanda de divi-

sas para importar, su precio

doméstico tiende a caer. Como

el Banco Central no deja que

esto pase, y compra las di-

visas, si lo hace con emisión

de pesos, lo financia con im-

puesto inflacionario presente

y, si se endeuda, simplemente

postergará el cobro de este tri-

buto en el tiempo.

La herencia del próximo gobierno

Si en el mundo se termina gestando una

burbuja con epicentro en los países emer-

gentes, su estallido o “desinflado” no su-

cederá durante 2011. Por lo tanto, será el

Presidente que asuma en diciembre el que

deberá pagar las consecuencias de que no

se hayan “hecho los deberes” y, al contrario,

se haya incentivado demagógicamente el

“inflado” de los mercados y de la economía

local.

También, el futuro gobierno recibirá múl-

tiples problemas económicos de mediano

plazo, como las distorsiones de precios

relativos, los subsidios y transferencias

para mantenerlos, la falta de inversiones

en sectores claves de la economía (in-

fraestructura y energía), el centralismo

fiscal. También es cierto que tendrá que

enfrentar otros más importantes, como

una calidad institucional, republicana y

federal diluida, la seguridad interior, la

decadencia de la educación y del siste-

ma de salud. Sin embargo, con esfuerzo,

tiempo y sacrificio, todos esos errores de

gestión pueden corregirse, incluso en un

marco de progreso económico y social.

Pero, para que los argentinos podamos

tener mayores posibilidades futuras de

progreso, será necesario que asumamos

un mayor compromiso como ciudadanos,

para poder superar las tendencias populis-

tas vigentes. Particularmente, aquellos que

recibieron más “talentos”: la dirigencia em-

presaria, intelectual y profesional, deberían

tomar la mayor responsabilidad cívica que

les corresponde.

“El populismo es la única alternativa demo-

crática para los países con pobres niveles de

dirigencia”.

Al bajar la demanda de divisas para importar, su precio doméstico tiende a caer. Como el Banco

Central no deja que esto pase y compra las divisas,

si lo hace con emisión de pesos, lo financia con

impuesto inflacionario presente y, si se endeuda, simplemente postergará el cobro de este tributo

en el tiempo.


ACDE ha sostenido siempre una visión cris-

tiana y adherida a la Doctrina Social de la

Iglesia (DSI) respecto de la importancia del

trabajo en la realización plena del hom-

bre. También ha entendido la necesidad de

que haya convergencia de intereses y una

mutua colaboración entre la empresa y

quienes aportan a ella su esfuerzo laboral.

La participación de los trabajadores en las

ganancias, decidida voluntariamente, y no

impuesta por obligación, ha sido siempre

alentada por ACDE a sus asociados. Lo mis-

mo puede decirse de todo otro mecanismo

que implique solidaridad, generosidad y

que atenúe las eventuales discordancias

entre los propietarios de las acciones de las

empresas y los aportantes de la fuerza la-

boral. Esto no sólo teniendo como propósito

compensar el justo esfuerzo, sino sabiendo

que está en la naturaleza del hombre redo-

blar sus esfuerzos y desarrollar su lealtad

cuando se siente partícipe de un proyecto

y no cuando meramente entrega trabajo a

cambio de un salario.

No hay un único mecanismo posible para

generar concordancia. La disposición del

empresario hacia sus empleados se pue-

de manifestar de muy diversas maneras,

tales como premios en dinero, premios en

ayudas familiares, prestaciones sociales,

becas de estudio, clubes deportivos y tantas

otras. Hay dos cuestiones relevantes para

que fructifique positivamente la relación

empleado-empleador. Una es que haya re-

lación entre la actitud de colaboración y el

esfuerzo de cada trabajador con el beneficio

obtenido. Otra es que ese beneficio en su

asignación y magnitud sea de común acuer-

do entre el propio empleador y el empleado,

y no por el Gobierno a través de una ley que

obligue a aplicarlo y que, por consiguiente,

interfiere en la relación entre personas.

En ninguna de las Encíclicas que han tra-

tado la cuestión laboral, desde la Rerum

novarum hasta la Centesimus annus, com-

pendiadas en la DSI, se propone que el

Gobierno legisle y haga obligatoria la par-

ticipación en las ganancias. La apelación

ha sido siempre dirigida a los empresarios

y aportantes del capital, por tanto propie-

tarios jurídicos de las acciones, para que

practiquen la virtud de la generosidad con

sus colaboradores. Lo ha hecho con énfa-

sis, pero con el equilibrio que caracteriza

el magisterio papal que descarta la com-

pulsión como forma de lograr comporta-

mientos deseados.

Ningún sentimiento de solidaridad del

trabajador con su patrón podría ser des-

pertado por un beneficio que esté estable-

cido por ley. Nadie se siente hoy premiado

por el aguinaldo ni por los aportes que le

realiza su empresa al sistema de jubila-

ciones. Tampoco un trabajador se conside-

rará partícipe de un proyecto empresario

si no ve una actitud solidaria y generosa,

sino solo el cumplimiento de una obli-

gación. Generará, además, desaliento el

hecho que se beneficie, sin ninguna distin-

ción, tanto a los que realmente se esfuer-

zan, como a los que sólo cumplen con lo

estricto o están amparados por privilegios

legales que impiden su justo despido.

El proyecto de ley, bajo análisis en el Congreso

Nacional, establece una participación de las

ganancias impositivas, dándole el carácter

de obligatoria. El proceso de asignación pro-

puesto no se relaciona con el mérito laboral o

el rendimiento, sino con el sueldo devengado

durante el año. Propone una participación en

las ganancias del 10% que se destina en una

mitad a un “Fondo Solidario” que administra

una representación tripartita -el Consejo

Nacional de participación en las ganancias-,

y otra mitad se redistribuye hacia los emplea-

dos. Esta última se asigna la mitad a prorrata

y la otra mitad de acuerdo al sueldo devenga-

do durante el período.

Al constituirse la participación en un dere-

cho legal para los trabajadores, y al depen-

der de las ganancias, en las que influyen

tanto las ventas como los costos, surgirá la

necesidad de revisar la contabilidad y los

gastos. De ahí que otra consecuencia será

la intervención de los empleados para audi-

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Construimos relaciones para crear valor


Reflexiones

¿QUé ES EL ESTRéS?

En general, se ha instalado entre nosotros

una visión peyorativa de la idea del estrés

que nos obliga a eliminarlo rápidamente de

nuestra pantalla mental. Lo cierto es que la

salud se basa en un cierto grado de tensión,

la tensión existente entre lo que ya se ha

logrado y lo que todavía no se ha consegui-

do, o el vacío entre lo que se es y lo que se

debería ser. Esta tensión es inherente al ser

humano y por consiguiente es indispensa-

ble al bienestar mental.

Existe actualmente la idea de que el es-

trés debe eliminarse a cualquier costo

para vivir una vida relajada; sin embargo,

lo curioso es que cuanto más lo intenta-

mos, más estresados acabamos. La vida

sin estrés no sería vida. Estamos tan pre-

sionados para evitarlo, que nos perdemos

el placer que conlleva afrontar desafíos

estimulantes.

Necesitamos un cierto nivel de estrés en

nuestra vida. Lo necesitamos para sobrevi-

vir, y es esencial para la salud. Por lo tanto,

el problema no es nuestra exposición al

estrés -un despertador que me saca de la

pereza y la somnolencia- sino mi escasa

capacidad para responder con acierto a sus

demandas y requerimientos. Si no aprende-

mos a vivir en la incertidumbre, a andar en

arenas movedizas, a desvelar misterios eter-

nos, el estrés será para nosotros un ladrón

que nos robará salud, paz, alegría, tiempo y

concentración.

Marcelo D. Vázquez Avila

Prof. de Comportamiento Humano en la Organización Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, España.


Estrés, la gestión de uno mismo EL ESTRéS, ESE FIEL COMPAñERO DE CAMINO

Tomando en cuenta que en promedio nos

quedan entre 20 y 30 años de vida laboral

(10.000 días aproximadamente), y que

en el trabajo es donde pasamos la ma-

yor parte de nuestra vida, es imperativo

descubrir cómo hacer para pasarla bien

aprendiendo a manejar las variables que

dependen de nosotros, incluyendo, como

no, a ese amigo inseparable, culpable de

canas, gastritis, enfermedades y cambios

de humor que es el estrés.

Víctor Frankl decía que lo que el hombre

realmente necesita no es vivir sin ten-

siones, sino esforzarse y luchar por una

meta que le merezca la pena. El hastío es

hoy causa de más problemas que la ten-

sión y, desde luego, lleva más casos a la

consulta psiquiátrica.

Decíamos que el problema no es nuestra

exposición al estrés sino nuestra incom-

petencia para gestionarlo. “No existe el

mal tiempo, sino ropa inapropiada”. Si

no me abrigo bien cuando hace frío, sino

saco el paraguas cuando llueve, el pro-

blema no es el clima –al que no puedo

cambiar- sino mi imprudencia e insensa-

tez al salir de casa. La gente dice que la

vida moderna es estresante, pero el estrés

no es una característica de la vida ni del

tiempo, sino de las personas. El estrés no

llega desde el entorno, viene de las men-

tes de los estresados. Sufrimos desde el

pensamiento. Hacemos ciertos supuestos

sobre el mundo y nos quedamos apegados

a esos supuestos. Notamos los primeros

síntomas de estrés cuando llegamos a

casa y seguimos conectados mentalmente

al trabajo. Esas son las ocasiones en que

necesito encontrar el equilibrio. Las sali-

das o el deporte pasan entonces no a ser

una diversión, sino una obligación más

en nuestra agenda. Empezamos a querer

estructurar todo, a controlar todo para te-

nerlo equilibrado.

¿Y cuál es la fórmula para gestionar las

tensiones? Ayudaría bastante comenzar

haciendo algo de arqueología interior

para conocer nuestros puntos fuertes y

nuestras áreas de mejora, las competen-

cias y valores que nos faltan desarrollar

y, una vez identificados estos últimos, tra-

zarse un plan concreto de mejora, cosas

que deberíamos comenzar a hacer y otras

-quizás más importante aún- que debe-

ríamos dejar de hacer. El trabajo perfecto

será perfecto si nos hace felices, si nos

reta, si satisface nuestras más auténti-

cas necesidades. Puede que el secreto del

éxito en el trabajo consista en aprender

a usar el sufrimiento y el placer, en lugar

de permitir que estos le utilicen a uno. Si

se hace así, ejerceremos el control no sólo

sobre nuestro trabajo, sino también sobre

nuestra propia vida. Si no, la vida nos do-

minará a nosotros.

Saber gestionar el estrés, entiendo que

es aprender a vivir con la conciencia

tranquila de saber que estamos haciendo

lo que podemos por lograr los objetivos

trazados en todos los ámbitos (espiritual,

personal, familiar, laboral y social). No


Reflexiones

depende en exclusividad de ningún factor

extrínseco, no depende del dinero, ni de la

compañía, ni siquiera de la salud.

LA IMPORTANCIA DE SOñAR DESPIERTO

Muchas veces suelo pedir a mis a mis

alumnos que se planten: “Hago lo que me

gusta” o “Me gusta lo que hago”. Detrás de

estas frases se encuentra quizá una de las

principales causas de nuestra intrínseca

motivación. Aquellos que escogieron la

primera, se estrellarán contra la realidad

tarde o temprano, ya que no podemos

vivir pensando que en el hogar o en el tra-

bajo hacemos solo lo que nos gusta; muy

por el contrario, la segunda frase, a simple

vista no es tan atractiva pero esconde uno

de los secretos mejor guardados para ser

feliz, lo decía muy bien Jean Paul Sartre:

“La felicidad no está en hacer lo que uno

quiere sino en querer lo que uno hace”, y

es que con una forma de pensar que con-

lleve este esquema, podremos ser felices

en nuestros trabajos, atrapando lo mejor

de lo que nos pasa, haciendo que nos gus-

te, ya que de lo contrario, nos parecerá

rutinario (cualquiera que sea el trabajo) y

terminará por aburrirnos. Qué importante

es automotivarse, crear nuestros propios

retos internos, saberse dueños del propio

destino, soñar con una forma de trabajar

que incluya pasión y diversión, porque así

se trabaja mejor.

¿QUé NECESITAMOS?

Cultivar el compromiso, la pasión, la

humildad; elementos críticos para salir

adelante. Prima hermana de la paciencia y

de la humildad, es la perseverancia, com-

pañera inseparable de la disciplina y del

trabajo cotidiano bien terminado. Pero so-

bre todo mucho optimismo y entusiasmo,

mucha pasión por hacer nuestro trabajo

hasta el final. Lo que el hambre es en re-

lación a la comida, es el entusiasmo con

relación a la vida.

A un niño se le puede obligar a ir la

cama, pero no que confíe en ti. A un

profesional, que cumpla, pero no que se

entusiasme. Es lo mismo que la comida

hecha sin pasión. Puede salirte bien, pero

no sale rica. Una cosa es cumplir, otra

poner el alma. Y el alma solo se pone

cuando hay pasión. Y hay pasión cuando

la visión y el propósito de la empresa y

la visión del equipo están alineados con

nuestra auténtica voluntad.


e m p r e s ate c n o l o g í a

El Community Manager¿Quién da la cara

por su empresa en internet?

Julio césar blanco

Durante el 2011, una empresa multinacio-

nal con 15 años de trayectoria y liderazgo

absoluto en su sector, recibe el problema

de un cliente (cliente fiel que utiliza sus

servicios hace más de 10 años) y, según

lo establecen los procedimientos certifi-

cados por las normas ISO 9001:2008, que

orgullosamente muestra en sus paredes,

asienta el reclamo. Por alguna razón des-

conocida para este cliente, el reclamo su-

pera los 70 días sin resolución y sin acla-

ración de parte de la empresa. Este cliente

trata de contactarse con la empresa tele-

fónicamente, pero sin resultado ya que la

línea de atención al cliente es la misma

línea que utiliza como canal de venta y,

por lo visto, no está técnicamente prepa-

rada para recibir una gran cantidad de lla-

madas. Pasan los 75 días sin noticias y el

cliente, gran usuario de las redes sociales,

detecta que esta empresa tiene canales

oficiales en Twitter y Facebook. Al intentar

contactarse con la empresa por esos ca-

nales recibe el mismo trato: silencio.

En un breve análisis, el cliente se da cuenta

que esta empresa trata de la misma forma

a todos los que intentan contactarse con

ella por esos canales digitales. Esto lo impa-

cienta y él, que fue fiel a la empresa duran-

te más de 10 años, comienza a comentarlo

entre sus redes de amigos. El caso aún sin

resolver y el tiempo sigue pasando. ¿Cómo

cree usted que esto afectará a la imagen de

la compañía?

El caso GAP

El 6 de Octubre de 2010, GAP, la famosa

marca de ropa estadounidense, comunicó

que había renovado su logo, que utilizaba

hacía más de 20 años. En situación de días,

miles de clientes se quejaron por el cambio

Julio César Blanco es Ing. Industrial (UBA). Posgrado en Marketing (UCA). Cursando un Executive MBA (Univ.Regiomontana, Monterrey, México). Gerente Global de Marketing Interactivo de Neoris. Profesor de Marketing de la Escuela de Negocios de la Pontificia Universidad Católica Argentina (UCA), en el Posgrado de Marketing.

Hoy en día, gracias a Internet, tenemos información directa de nuestros clientes, podemos conocer nuestra reputación, saber dónde falla nuestro proceso de venta o la

atención al cliente, conocer casi inmediatamente el éxito de una campaña.

“Estar preparado en este nuevo contexto significa incluir Internet dentro de la definición de nuestra estrategia de negocio, algo tan básico como esto. Y dentro de esa definición es indispensable la aparición del ‘Community Manager’, responsable de la empresa en

los medios digitales”, sostiene Blanco.

Para el autor, es la persona que planifica, acciona y controla la estrategia de negocios de la compañía, interactuando con los usuarios internos y externos con el fin de generar un

vínculo de valor entre todos los involucrados.


en distintos medios digitales y otros miles

de usuarios decidieron burlarse de la mar-

ca creando sitios y cuentas en Facebook y

Twitter ficticias para ese fin. Tan solo 5 días

después del lanzamiento del nuevo logo GAP

emitió un comunicado de prensa, a través de

su página oficial de Facebook (utilizando el

mismo canal por el cual recibió la mayoría

de las críticas), asumiendo su acción como

un error. El comunicado decía: “Ok. Escucha-

mos alto y claro que no les gusta el nuevo

logo. Hemos aprendido mucho de su retroa-

limentación. Solo queremos lo mejor para la

marca y nuestros clientes. En lugar de terce-

rizar masivamente, traeremos de vuelta el

cuadro azul esta noche”. Caso resuelto.

Sin duda GAP salió

fortalecida gracias

a su rápida acción

y a la sinceridad de

la empresa que la

llevaron a superar

la crisis. Aunque

muchos creen que

esto produjo accio-

nes negativas en la

bolsa (NYSE: GPS)

no fue así; incluso

el valor de sus ac-

ciones no detuvo su

crecimiento. Hoy ya

posee 1.370.269 fans

en Facebook y 58.623 seguidores en Twit-

ter. Mucho para aprender en cuanto a las

comunicaciones digitales de una empresa,

donde el 70% de sus clientes han reconoci-

do que primero ingresan al sitio web para

conocer los últimos diseños y luego van a

sus tiendas a comprarlo.

Hoy en día, gracias a Internet, tenemos

información directa de nuestros clientes,

podemos conocer nuestra reputación, sa-

ber dónde falla nuestro proceso de venta o

atención al cliente, conocer casi inmedia-

tamente el éxito de una campaña. Com-

prender que nuestras empresas pueden

vivir casos como estos todos los días es muy

importante y por eso tenemos que estar

preparados. El estar preparado significa

incluir Internet dentro de la definición de

nuestra estrategia de negocio, algo tan bá-

sico como eso. Y dentro de esa definición es

indispensable la aparición del “Community

Manager” (que suele traducirse como Gestor

o Responsable de Comunidades Digitales/

Virtuales/En línea, según la bibliografía que

se consulte).

¿Quién es el Community Manager (CM)?

Es la persona responsable por la empresa en

los medios digitales. Planifica, acciona y con-

trola la estrategia de negocios de la compa-

ñía, interactuando con los usuarios internos

y externos con el fin de generar un vínculo de

valor entre todos los involucrados.

Veamos esta definición por partes:

• Responsable por la empresa. El CM es la

cara y voz (y la letra) de la empresa, esto

quiere decir que es un profesional com-

prometido con la marca. Es muy impor-

tante no tomar esta definición a la ligera,

la velocidad de reacción y la calidad de la

comunicación estarán ligadas a este com-

promiso. Existe un famoso dicho que dice:

“Si los hombres han nacido con dos ojos,

dos orejas y una sola lengua es porque

se debe escuchar y mirar dos veces antes

de hablar”; marca la cautela como algo

importante en la vida y creo que todos

hemos experimentado este gran consejo.

Para Internet podríamos exacerbar este

famoso dicho y reforzar al extremo la

cautela, ya que hemos nacido con dos

manos y diez dedos para “tipear” las más

incomprensibles, insensibles e irrespon-

sables respuestas, si no son meditadas

con tiempo. Una gran característica que

deberá tener un CM es la buena redacción,

manteniendo los modales, evitando la

“sobre reacción”, sabiendo transmitir los

sentimientos por escrito y, por supuesto, el

buen uso del idioma; una simple falta de

ortografía puede ser la gota que derrame


Ser creativo y proactivo es una

característica básica que debe poseer

el Comunity Manager, ya que Internet

está en constante cambio y su función

es la de detectar las mejores vías de

comunicación con los usuarios.


el vaso. Por lo tanto, para con-

cluir este punto, ¿a quién pon-

dría usted como vocero de su

compañía? Creo que respon-

diendo esta simple pregunta,

ya va teniendo en mente la

figura del verdadero CM.

- En los medios digitales. Ya en

1999, The Cluetrain Manifesto

(Ver cuadro aparte) nos mar-

caba, en sus 95 puntos, los

lineamientos de la red actual.

El CM debe comprender perfec-

tamente el funcionamiento de

los medios digitales y sus usos

y costumbres. Ser creativo y

proactivo es una característica

básica que debe poseer el CM,

ya que Internet está en constante cambio y

su función es la de detectar las mejores vías

de comunicación con los usuarios.

• Planifica, acciona… la estrategia de ne-gocios de la compañía. Un CM no puede

estar por fuera de la estrategia de nego-

cio de la compañía, y su vínculo con la

planificación es la única herramienta para

estar preparado e interpretar lo que el

mercado comente de la empresa, logrando

crear una relación alrededor de la marca

en función de lo que la empresa le quiere

contar a sus seguidores. Además, para que

todo proyecto sea exitoso, debe basarse

en una planificación clara y ejecutable

en tiempo y forma. Parar ello el CM debe

estar muy bien informado del día a día,

poseer conocimientos de la industria, de

marketing y de comunicaciones.

• Controla. Vayamos a la frase universal: “Lo que no se mide no se controla, y lo

que no se controla no se puede mejorar”.

Es fundamental para el buen desempeño

del CM que cuente con las herramientas

necesarias para monitorizar activamente

las conversaciones (voluntarias o involun-

tarias) de la empresa en la red. Sin esto, es

enviarlo al fracaso asegurado. A partir de

este monitoreo constante de la red, el CM

se convierte en “la voz de los clientes” y

por lo tanto será el responsable de inter-

pretar y saber transmitir correctamente,

hacía las distintas áreas de la empresa,

esta voz.

• Interactuando con los usuarios internos y externos. Interactuar es un vínculo de

dos vías, donde el CM debe ser capaz de

transmitirle al usuario la estrategia de ne-

gocio de la empresa, utilizando la autenti-

cidad, la humildad y la honestidad como

pilares de esa comunicación (un ejemplo

de humildad es el caso GAP, escuchar al

usuario, reconocer el error y pedir dis-

culpas volviendo al Logo original). El CM

es un eslabón muy importante en la tan

necesaria humanización de las empresas.

Debe tener muy buenas habilidades en

comunicación, con capacidad de modera-

dor y promotor para que las comunidades

sean dinámicas.

Un punto aparte merece la relación con

los usuarios internos (empleados de la

empresa). Ya que el CM es la persona que

vela por la calidad del contenido gene-

rado por estos usuarios, asegurando que

cumplan con los lineamientos básicos y

las pautas de conducta marcadas por la

empresa. Esto no quiere decir que sea un


Blanco: “Las empresas deben entender que no

deciden su participación en Internet. Los usuarios ya decidieron por ellas”.


censor, sino que es la figura que motiva

y orienta a los usuarios que mantienen

vivas las distintas comunidades o parti-

cipan activamente en la red. Reforzando

por si mismo esa estrategia de negocios

de la compañía. Ellos son los embajadores

internos de la marca.

• Vínculo de valor entre todos los involucra-dos. Todas las características ya nombra-

das que debe poseer un CM tienen como

fin mantener una valiosa interacción con

los usuarios en los medios digitales, ge-

nerando con ellos un vínculo virtuoso. La

indispensable relación “Gana-Gana”.

Para reforzar la definición, creo que es

muy útil detallar rápidamente lo que no

es un Community Manager… y varios han

creído que sí: No es el empleado que tiene

más seguidores en Twitter o “amigos” en

Facebook, tampoco el responsable de IT

que programa el sitio web, o un gacetille-

ro…, o el que “tiene tiempo” para navegar

por Internet.

Conclusión

Las empresas deben entender que no deci-

den su participación en Internet. Los usua-

rios ya decidieron por ellas. Comprender

que nuestras empresas pueden vivir todos

los días casos como los nombrados es muy

importante, ya que Internet no es un medio

más. Internet es un canal de publicidad, de

venta, de atención al cliente, de fidelización,

de investigación de mercado, de desarrollo

de producto, de atención a proveedores,

comunicación con los socios, con los inver-

sores, con los empleados… concretamente

de interacción con los stakeholders de

nuestro negocio. Todo eso en un solo medio,

¿le parece poco para dejarlo en manos inex-

pertas?


¿CÓMO ENTENDEMOS LA RED?

• Los mercados son conversaciones.

• Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se

conducen en una voz humana.

• Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más

informados, más organizados. La participación en un mercado

interconectado hace que las personas cambien de una manera

fundamental.

• Las personas que participan en estos mercados interconectados han

descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte

entre sí, que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa

acerca de añadir valor a productos de consumo general.

• No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca

de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o

malas, se las comunican a todo el mundo.

• En solo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo

de los negocios -el sonido de las misiones corporativas y los folletos

oficiales- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la

corte francesa en el siglo 18.

• Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están

interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose

más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están

perdiendo su mejor oportunidad.

• Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen

frecuentemente. De ellas.

• Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su

mismo lenguaje.

• Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo

interesante para variar.

• Aún en el peor de los casos, nuestra conversación es más interesante

que la mayoría de los eventos comerciales, más entretenida que un

programa de televisión y ciertamente más real que cualquier Web

corporativo que hayamos visitado.

Según The Clutrain Manifesto (Abril, 1999 - www.cluetrain.com)


e m p r e s ae m p r e s a

chris Argyris y las rutinas defensivas

de las organizaciones

ernesto gore

Nacido en New Jersey el 16 de julio de 1923,

Chris Argyris se doctoró en comportamiento

organizacional en la Universidad de Cornell

para luego emprender una extensa carrera

académica en las universidades de Yale y

Harvard (donde hoy es profesor emérito).

Si bien comenzó enseñando en escuelas

de educación, fue vinculándose progresi-

vamente con el mundo de la empresa y la

formación en negocios.

Tuve el placer de conocer personalmente

a Argyris en 1988, cuando él enseñaba en

Harvard. Por ese entonces, yo sentía una

tensión entre mi carrera de origen (Ciencias

de la Educación) y mi interés por el aprendi-

zaje en contextos no escolares.

Así, le pregunté por qué estaba cada vez

más cerca del mundo empresarial y más

lejos de las escuelas.

Y él contestó: “Para una persona interesada

en el cambio organizacional, es más útil

vincularse con las empresas. Las escuelas

no siempre tienen mucha vocación de cam-

bio. Tal vez porque a quienes se quedan en

ellas les gustan como son”.

Nuestros destinos volvieron a cruzarse en

2008, en la Academy of Management. Allí,

como es costumbre, cautivó al auditorio con

su mente afilada e implacable.

Tras esta breve introducción al persona-

je, veamos cuáles fueron los principales

aportes de Argyris a los estudios organiza-

cionales.

La influencia de Kurt Lewin

Para comprender el pensamiento de Argyris,

es necesario dedicar algunas líneas a Kurt

Lewin, fundador de la psicología social y de

los National Training Laboratories del MIT.

Se decía que Lewin no estudiaba ningún

problema que no pusiera a prueba una

teoría ni formulaba ninguna teoría que no

pudiera ponerse a prueba en el estudio de

problemas.

Esta relación productiva entre la realidad

y el pensamiento, entre el hacer y sus re-

presentaciones sociales, fue la búsqueda

de toda la larga y productiva carrera de Ar-

gyris: saber algo es poder hacer realidad lo

que decimos que sabemos.

¿Podemos confiar en las organizaciones?

Dicen que no se puede confiar en las or-

ganizaciones, pues no tienen un alma que

salvar ni un trasero que proteger. Y, tal vez,

sea cierto.

Ernesto Gore es Master on Science de la Universidad de Oregon y Doctor de la Universidad de Buenos Aires. Es profesor de Comportamiento en la Organización en la Universidad de San Andrés y Director de la Maestría en Estudios Organizacionales. Ha escrito: Aprendizaje y organización, una lectura educativa de teorías de la organización. la educación en la empresa, el aprendizaje en contextos organizativos. una introducción a la formación en el trabajo, hacer visible lo invisible (en colaboración), entre otros títulos.

En muchas empresas, hablar de los problemas importantes en las reuniones es visto casi como una señal de mal gusto. Los temas cruciales sólo se discuten donde no

puedan ser cuestionados. Pero, ¿cómo se explican estos comportamientos?, señala el autor. Y nos invita a conocer el aporte de Chris Argyris sobre las rutinas

defensivas de las organizaciones.


Según Argyris, las

organizaciones son

así porque nosotros,

los humanos, so-

mos de esa manera.

Estamos equipados

con un sistema de

aprendizaje limitado

que falla en situa-

ciones de incomodi-

dad o amenaza, es

decir, cuando más

necesitamos que

funcione.

Este modelo de

aprendizaje, ade-

más de limitado, es

autodefensivo. Nos exige mantener un con-

trol unilateral de la situación: no poner los

juicios en discusión, evitar momentos engo-

rrosos, maximizar la ganancia y minimizar

la pérdida, suprimir sentimientos negativos

(“a mí no me importa”, “todo bien”) y mos-

trarse tan racional como sea posible.

Esta estrategia de engaño sirve para no discu-

tir aquello que nos afecta: todo está en orden,

nada es sorprendente y mejor no hablemos

de esto “para no abrir la caja de Pandora”.

Así, sostiene Argyris, ante la mínima percep-

ción de amenaza, el pensamiento defensivo

reemplaza inmediatamente al productivo.

Cada uno percibe claramente este proceso

en los demás, pero no en sí mismo. Así, nos

engañamos a nosotros mismos diciendo

que no hablamos de lo que deberíamos ha-

blar para proteger a los demás.

Ahora bien, cuando esa protección unilateral

e ilusoria de los demás, propia de nuestras

estrategias individuales de engaño, se con-

vierte en una pauta organizativa, pasa a ser

lo que Argyris llama una “rutina defensiva”.

De esta forma, las rutinas defensivas son

todas las políticas y prácticas organizativas

que evitan que las personas sufran incomo-

didades y amenazas, al mismo tiempo que

impiden que descubran y eliminen las cau-

sas de esas incomodidades y amenazas.

Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos

Detrás de cada acción humana hay una teo-

ría de la acción, que nos dice qué sucederá

si hacemos algo.

La teoría de la acción tiene dos aspectos.

Por un lado, la “teoría elegida”: lo que deci-

mos si nos preguntan qué hacemos o cómo

lo hacemos. Por el otro, la “teoría en uso”: la

que guía realmente nuestra acción.

Así, cuando se nos pregunta, es frecuente

que digamos que trabajamos con nuestros

colaboradores a través del ejemplo y de la

inspiración (teoría elegida). Sin embargo,

cualquier observador podría ver que, en

realidad, recurrimos al miedo, al soborno o

a la culpa como herramientas de conduc-

ción (teoría en uso).

Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?

Si bien puede haber ciertas dosis de hipo-

cresía, no es esa la causa más frecuente.

Lo más común es que, en realidad, no sea-

mos conscientes de nuestras acciones. Los

mecanismos defensivos que nos llevan a la

manipulación se ponen en marcha con una

habilidad y una velocidad impresionantes.

No sabemos si son innatos o adquiridos.

Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de

un aprendizaje muy temprano ya que fun-

cionan en décimas de segundo y sin registro

consciente.

Gracias a estos enfoque de Argyris, se com-

prende que en muchas organizaciones hablar

de los problemas importantes en las reunio-


Ernesto Gore: “Esta relación productiva

entre la realidad y el pensamiento,

entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda

la larga y productiva carrera de Argyris: saber

algo es poder hacer realidad lo que decimos

que sabemos”.


nes sea visto casi como una señal de mal gus-

to. Los problemas cruciales sólo se discuten

donde no puedan ser cuestionados y donde la

gente involucrada no está presente.

El producto de esta red de conductas suelen

ser organizaciones donde todos saben lo

que nadie dice, y todos dicen lo que nadie

supuestamente sabe.

Así, el conocimiento organizativo, débil y

poco confiable, vive en los secretos a voces

mientras que los problemas más críticos, si

es que se conocen, no pueden ser discutidos.

De esta forma, si uno buscara un indicador

de crecimiento en cualquier organización,

un buen candidato podría ser la cantidad de

problemas a priori “indiscutibles” (“de esto

no se habla”) que, con el tiempo, han podido

ser puestos en conversación y debate.

¿Quiere saber más?

Si usted quiere aprender sobre Argyris, no

puede dejar de leer los dos libros que es-

cribió con Donald Schön: Theory in Practice

(1974) y Organizational Learning (1978), ade-

más de Action Science (1985).

Hay muy poco traducido al castellano. En

principio, han sido editados La dirección y

el desarrollo organizacional, El Ateneo, 1976;

Venciendo las barreras organizativas, Diaz de

Santos, 1993; y Conocimiento para la Acción,

Granica, 1999.

Finalmente, otros textos traducidos al cas-

tellano pueden encontrarse en la Biblioteca

Nacional de España.



de emprendedor a empresario: desarrollo armónico de personas y organizaciones

roberto martín

La reflexión empieza con una pregunta:

¿Qué hago? Los ejecutivos tienen la cos-

tumbre de presentarse por lo que hacen.

Inmediatamente la pregunta que le sigue

es: ¿Quién soy?

¿Soy emprendedor o soy empresario? No es

fácil de contestar. La mayoría de los empren-

dedores tienen miedo de ser empresarios por-

que temen dejar de ser emprendedores.

Para ayudar el discernimiento, se plantea

una nueva pregunta: ¿Qué generé? Por un

lado se observa quién soy y qué hago y por

otro, que construí. Alguien dice que si uno

no sabe de dónde proviene es difícil saber

a dónde va a ir. Analizar la evolución en el

tiempo permite una mejor proyección del

futuro.

El reconocimiento de ¿cómo comencé?,

¿dónde estoy? y ¿a dónde voy? (que sería la

pregunta final), tiene respuestas diferentes.

Sería incorrecto pensar que, porque comen-

cé esto y estoy aquí tengo que necesaria-

mente continuar de la misma manera. Sería

una simplificación que puede arrastrar pro-

blemas en este itinerario de emprendedor a

empresario.

Muchas veces, haciendo la analogía de em-

prender con navegar, presento al emprende-

dor como alguien que practica windsurf, el

o los emprendedores, arranca solo. Solo con

la tabla, el mar y el desafío del viento y las

olas. Es una manera de navegar particular y

apasionante, en la que aparece una unidad

compuesta por la persona, lo que hace y

el desafío que quiere enfrentar. Luego, mo-

vidos por esa pasión, incursionan en otras

formas de navegación. Saltan a embarca-

ciones de alta competencia. El crecimiento,

la evolución del emprendimiento lo llevan

a ese desafío. El tamaño de la nave y la de-


“La transformación de emprendedor a empresario requiere un tiempo de reflexión, incorporación de nuevas actitudes personales y planificación de cambios en la organización”, señala Martín. Para el autor, el cambio lleva tiempo y demanda ayuda capacitada para desafíos nuevos de proyección, en sintonía con esa capacidad de emprender y con esos valores que permitieron crecer y llegar a la situación actual.

El artículo nos invita a reflexionar acerca del itinerario personal que lleva a los emprendedores a proyectar y consolidar la empresa en la que están actuando, buscando en esa transformación el desarrollo armónico de las personas y de la organización.

Roberto Martín es Contador Público y Lic. en Administración de Empresa (UCA). Socio del Estudio Ferrari Herrero. Profesor de grado y postgrado y coordinador del Programa de Empresas de Familia (UCA)


finición de la competición exigen un equipo

de gente.

En estas embarcaciones, hace falta que uno

mande y que el equipo sea un grupo bien

integrado, multifuncional, que acata las

indicaciones porque el tamaño del barco

tampoco da mucho espacio para la delibe-

ración. Todos deben colaborar en función

del rumbo que deben seguir.

También puede ocurrir que, casi sin perci-

bir la magnitud de las consecuencias del

cambio, por la pasión de navegar y por los

éxitos logrados, se llegue a tener una fra-

gata. Cambian muchas condiciones, pero

en el día a día, el tránsito de emprendedor

a empresario hace que no sea perceptible

fácilmente. Se mantiene la pasión por nave-

gar. Se modifica su modo de exteriorizarse

respondiendo a desafíos diversos en cada

momento evolutivo.

Desafíos, roles, competencias, modos de vincularse, recursos y herramientas

Para cada momento evolutivo, tenemos dis-

tintos desafíos, roles, competencias, modos

de vincularse, recursos y herramientas.

• Desafíos: Al inicio de todo emprendimien-

to, casi no se tiene “crédito”, se vive bus-

cando a los clientes, y todas las tareas por

realizarse quedan en mano de quien em-

prende. Cuando un emprendedor arranca,

le dedica al proyecto su vida, su dinero,

su tiempo, el apoyo de su familia y de sus

amigos. Opera solo. Casi nadie lo contradi-

ce. Afronta momentos de mucha soledad,

pero también de mucha creación.

En un segundo momento, la propia evo-

lución modifica los desafíos. Análogo a lo

que ocurre en esas embarcaciones de alta

competencia, se deben transmitir las ga-

nas de emprender a otros para que acom-

pañen. Se trata de convocar, comunicar y

sostener un equipo de trabajo multifun-

cional, logrando la respuesta voluntaria

del grupo.

Cuando se logran niveles de mayor de-

sarrollo empresario, tener colaboradores

multifuncionales que hacen todo en todo

momento no es práctico. Se necesitan

personas responsables en quien delegar lo

que antes manejaba uno solo. El desafío

cambia. El equipo debe tener autonomía,

asumir responsabilidades específicas para

lograr los resultados deseados.

• Los nuevos desafíos reclaman ejercer dis-

tintos roles, tanto del emprendedor como

de quienes lo acompañan. Quien inició

el emprendimiento, no puede continuar

operando en todos los ámbitos. También

los que lo acompañan tienen que modifi-

car el ejercicio de sus roles. Aparecen ten-

siones propias de cada estadio. Lo impor-

tante es tener un tiempo para reconocerlo

y llevar a cabo acciones concretas para la

incorporación de nuevas competencias a

nivel personal y para la transformación

de los diseños de organización que sean

necesarios.

• En cuanto a las competencias necesarias,

el problema no es no tenerlas, sino no


Martín: “Cambian muchas condiciones,

pero en el día a día, el tránsito de emprendedor

a empresario, hace que no sea perceptible

fácilmente. Se mantiene la pasión por navegar. Se modifica su modo

de exteriorizarse respondiendo a desafíos

diversos en cada momento evolutivo”.


reconocer humildemente el límite y no

tener la vocación de adquirirlas. Para un

emprendedor, que al inicio era el hacedor

de todo, este cambio no es fácil. Tanto

como reconocer la necesidad de incorpo-

rar otra gente con competencias que no

siempre el posee.

• También varían los modos de vincularse.

Al comienzo el emprendedor interactúa

principalmente con el entorno y de modo

personal. A medida que crece el empren-

dimiento, requiere establecer relaciones

estables tanto internas como externas

para lograr su cometido.

• Por lo tanto, los recursos y herramientas

internas y externas que se necesitan en

cada uno de los estadios son distintos.

Un emprendedor

decía que la intui-

ción era clave para

el éxito y creci-

miento de su pro-

yecto, descartando

otros aspectos. Es

frecuente este tipo

de afirmaciones en

las que se resal-

tan opuestos. En

la navegación, ¿es

mejor salir con un

buen conocimiento

de las estrellas como guías o contar con

un buen GPS? ¿Por qué no las dos herra-

mientas? Las opciones pueden ser com-

plementarias.

A un emprendedor, lo peor que se le puede

hacer es descalificar las competencias que

tiene. Es muy importante que la intuición

aprenda a convivir con herramientas y

recursos de management. El emprendedor

siempre hace y vive lo que hace con pasión.

Esto lo deben considerar y respetar quienes

lo acompañan y asisten en el proceso de

transformación como empresario, en su

dimensión personal como en la organiza-

cional.

El emprendedor es alguien a quien carac-

terizamos como el “adelantado” en la selva.

Marcha adelante. Las herramientas que

usa son para abrirse camino. Y se identifica

más por lo que hace que por lo que proyec-

ta. De ahí, la pregunta inicial: ¿Qué hago?

También por eso, al emprendedor se lo

asocia al corto plazo. Esta es una mirada.

Desde mi opinión, el emprendedor siempre

tiene una visión a largo plazo que lo im-

pulsa en ese quehacer.

Luego de atravesar la selva, cuando este

señor llega al llano, ya no le sirven las

herramientas que le permitieron abrirse

camino. El machete no es adecuado para

sembrar. Y el músculo que más ejercitó al

usar el machete no le basta. Deberá hacer

uso de otras competencias para sembrar y

cosechar exitosamente.

Hacerse cargo de lo hecho

Como el Principito, deberá hacerse respon-

sable de su rosa. Es el momento en el cual,

la obra que generó comienza a tomar una

inteligente distancia de la propia persona

del emprendedor.

Hacerse cargo de lo hecho, implica asumir

nuevos desafíos. ¿Cuáles? Salir de la como-

didad en la que está y desarrollar nuevas

habilidades.

Hacer las cosas de un determinado modo

durante mucho tiempo, y lograr relativa-

mente éxito, da cierta seguridad que es

difícil de abandonar. Es ese el tipo de como-

didad referida. Y, al cambiar, hay que reco-

nocer que al no hacer lo mismo de siempre

puede hacer falta ratificar, incorporar, forta-

lecer e incluso transformar diferentes ideas

y habilidades.

El cambio lleva tiempo y requiere ayuda

capacitada para desafíos nuevos de proyec-

ción, en sintonía con esa capacidad de em-

prender y con esos valores que permitieron

crecer y llegar a la situación actual.


Es muy difícil una transformación

sustentable si los tres ámbitos

(Propiedad-Dirección-Gestión)

no se diferencian y se trabaja sobre

sus agendas específicas.


¿Dónde se realiza el cambio?

Se pueden considerar sietes aspectos en los

que se evidencia el cambio: la cultura, el li-

derazgo, la toma de decisiones, la dirección,

los roles y funciones, la información y el

control.

• La Cultura se conforma por todas aque-

llas prácticas y creencias que conside-

ramos valiosas y que, por el éxito expe-

rimentado, tienden a repetirse. La del

emprendedor es la cultura del espíritu

creador. Esa cultura del emprendedor no

pierde su dimensión en el ámbito empre-

sario. Los límites se hacen difusos porque

esa cultura impregna la organización.

Si se quedara en el emprendedor (como

ocurría en el primer momento cuando

estaba casi solo), y no se transmitiera, la

vida de la organización corre peligro.

La cultura empresaria implica abordar el

tema de lo valores. Es a través de los va-

lores que sostiene el emprendedor /em-

presario que se realiza la transformación.

Aquí radica la importancia de la cultura,

ubicada en el primer lugar de revisión. Si

él no está convencido de incorporar nue-

vos modos de pensar o resignificar actitu-

des y valores, el cambio es difícil.

La cultura es un producto humano, y es

transformable. Su transformación es lenta.

• El Liderazgo. En el emprendedor lo opera-

tivo y lo estratégico se confunden. En un

primer momento, su capacidad operativa

es la que mas fácilmente se visualiza

y valora. Cuando la evolución lo ubica

como empresario, es primordial preparar

las condiciones de la organización y de

las personas para delegar lo operativo y

compartir el liderazgo estratégico.

• La Toma de decisiones. En la embarcación

de alta competencia, la toma de decisio-

nes está en uno solo. En la fragata, tiene

que estar descentralizada para que el

barco opere eficazmente.

Existen algunas organizaciones, grandes

por el número de personas que la inte-

gran, en que la toma de decisiones es

centralizada. Esto puede darse y aparen-

temente es más operativo, pero no por

mucho tiempo. La precariedad del mode-

lo frente a la complejidad de la organiza-

ción no es recomendable.

• La Dirección. El

empresario debe

motivar a su

equipo. No basta

mandar. Cuando

está en la em-

barcación de alta

competencia, el

líder manda y la

gente obedece.

Cuando están en

la fragata, marca

el rumbo dejando

operar con auto-

nomía a los otros.

• Roles y funciones:

en el primer mo-

mento los roles

se dan de modo

indefinido. Luego

deben diferen-

ciarse y preci-

sarse para lograr

una eficacia sustentable. En la fragata,

cada uno debe saber que tiene que hacer

para no desagregar valor.

• La Información acompaña la toma de

decisiones. Centralizada, primero; com-

partida, luego. Si la toma de decisiones se

descentraliza, la información debe fluir

hacia las personas que tienen esa respon-

sabilidad. Este es un cambio significativo.

Muchas veces la información no se difun-

de porque el disponerla da poder.

• Y, por último, el Control. En la etapa del

emprendedor, se identifica el control con

la desconfianza. Se usa para defenderse

En el mundo del empresario el control es


Cuando se logra niveles de mayor

desarrollo empresario, tener

colaboradores polifuncionales que hacen

todo en todo momento no es práctico.

Se necesitan personas responsables en

quien delegar lo que antes manejaba

uno solo. El desafío cambia. El equipo

debe tener autonomía, asumir

responsabilidades específicas para lograr

los resultados deseados.


ayudar a rectificar el camino y orientar

hacia dónde tienen que ir. En una empre-

sa donde se descentralizaron roles y fun-

ciones, toma de decisión e información

es una irresponsabilidad que el control se

viva como desconfianza. El control ayuda

a una clara identificación de las respon-

sabilidades de cada uno.

Los siete ámbitos

antes descriptos

se dan de mane-

ra relacionada.

Su evolución no

siempre se da al

mismo tiempo. Lo

importante es reco-

nocerlo y trabajar

para coordinar el

desarrollo de cada

uno en función de

la sustentabilidad de la empresa.

La transformación de emprendedor a em-

presario requiere un tiempo de reflexión,

incorporación de nuevas actitudes persona-

les y planificación de cambios en la organi-

zación.

¿Cómo se planifica el cambio?

- Propiedad. Para actuar responsablemente

es necesario tener conciencia de la dimen-

sión, complejidad y desafíos de proyec-

ción de aquello de lo que se es dueño. La

propiedad se puede vender o transferir a

las nuevas generaciones para que la con-

tinúen. En realidad es un solo destino. Se

“vende” a los hijos o se vende a un tercero.

Para cualquiera de los dos destinatarios

tiene que ser algo “valioso”, por lo tanto

la transformación tiene que hacerse para

que sea atractivamente sustentable.

El desafío de un empresario es preparar

su empresa para que alguien, porque la

valora, quiera comprarla. En las empre-

sas familiares, muchos padres preguntan

cómo hacen para motivar a sus hijos para

que se comprometan con la empresa,

quizás demostrando que no es sólo un

problema. Es una empresa, un agente

económico-social de gran valor para la

sociedad, y como El Principito con la rosa,

hay que hacerse cargo. Hacerse cargo es

consolidarla y proyectarla.

- Dirección: ¿Hacia dónde proyecto la

empresa? Lo que da continuidad a este

proceso de transformación son los valo-

res. Parecen imperceptibles. En un primer

momento, están ligados a la persona del

emprendedor pero cuando llegamos a la

fragata, y las circunstancias indican que el

capitán no está todo el tiempo en contacto

con toda la tripulación, los valores deben

institucionalizarse para que sigan siendo

guías de actuación.

Las empresas que no se sueñan no existen.

Y si no tienen valores que justifican porque

las cosas se hacen de un modo determina-

do, tampoco.

Los valores intervienen en la toma de deci-

siones, es más, la guían; pero se hacen evi-

dentes cuando se actualizan, se convierten

en actos, en acciones concretas. Todo esto el

emprendedor lo hace en automático. Cuan-

do la empresa que creó alcanza cierto es-

tadio evolutivo tiene que darse cuenta que

para que esa organización siga vibrando y

viviendo de la misma manera, debe institu-

cionalizarlo.

- Gestión: en un emprendedor, fundador,

¿qué es lo que más se nota: lo que piensa,

lo que dice, lo qué hace? Lo que hace.

Está identificado con la Gestión.

Por lo tanto, si representamos los tres ámbi-

tos mediante tres sillas distintas: ¿dónde se

sentaría un emprendedor? Por supuesto, en

la de la gestión. Sin embargo, las otras dos

dimensiones también están incluidas al ser

fundador. Esa es su virtud y ese es su pro-

blema. ¿Quién se levanta fácilmente de una

silla cómoda para ir a un lugar dónde no

sabe si hay silla para sentarse? Nadie. En la


Las empresas que no se sueñan no

existen. Y si no tienen valores que

justifican porque las cosas se hacen de

un modo determinado, tampoco.


mente del emprendedor esas otras dos si-

llas (la de la Dirección y la de la Propiedad)

no están habilitadas, no están construidas.

Hay que preparar las otras dos sillas cuan-

do todavía no hacen falta.

Es muy difícil una transformación sustenta-

ble si los tres ámbitos (Propiedad-Dirección-

Gestión) no se diferencian y se trabaja sobre

sus agendas específicas.

Recaudos para planificar el cambio

Una empresa dejó de ser un negocio de

oportunidades, por lo tanto, debe planificar-

se el cambio integrando tres aspectos:

- Sustentabilidad de la empresa: un em-

presario tiene que pensar en la empresa

no sólo hoy. Lo que gana hoy es porque

lo pensó antes. Significa que debe hacer

que hoy y mañana funcione para el bien

de los accionistas, de los directores, de

los empleados, de los proveedores, de los

clientes, la comunidad, el Estado, es decir,

de todos sus “socios estratégicos”.

- Armonía en los Vínculos: con los colabora-

dores, los socios y la familia. No siempre

las personas involucradas entienden los

desafíos de cada momento evolutivo y las

acciones consecuentes, los cambios en el

ejercicio de roles y las interacciones que

se modifican. Surgen tensiones, conflic-

tos, se suscitan crisis que requieren ser

trabajadas.

- Desarrollo integral de las Personas. El

hacer y el ser, como decíamos al co-

mienzo van de la mano, por lo tanto

deberían evitarse ciertos niveles de

tensión que las personas viven en sus

ámbitos de trabajo cuando son nocivas

para su calidad de vida y para la “salud”

de la organización.

Trabajar de modo conjunto y relacionan-

do estos tres aspectos es hacer factible el

desarrollo de lo que conocemos como res-

ponsabilidad social empresaria. El proceso

evolutivo tiene que estar enmarcado en

esta línea de pensamiento. De este modo se

favorece el desarrollo armónico de las per-

sonas y las organizaciones.


El o los emprendedores arrancan solos. Solo con la

tabla, el mar y el desafío del viento y las olas. Es

una manera de navegar particular y apasionante,

en la que aparece una unidad compuesta por la persona, lo que hace y el desafío que quiere

enfrentar.


Hacia una perspectiva sistémica del aprendizaje organizacional. ¿problema o misterio?

tomás donovan

Muchas veces sobrestimamos el impacto

de los cursos de capacitación sobre el com-

portamiento de las personas dentro de las

organizaciones. Suponemos que las reglas

y costumbres de un sistema pueden modi-

ficarse desde afuera, inyectando cápsulas

de conocimiento que nutran y fortalezcan

las articulaciones y conductos de la orga-

nización. En términos de Argyris (1994),

pretendemos modificar las rutinas en uso

(lo que realmente sucede en la práctica

efectiva), aplicando teóricas manifiestas (“lo

que debería ser”), expuestas impolutamen-

te en talleres reconocidos por la calidad

de sus instructores y la dinámica de sus

actividades. El resultado: un círculo vicioso

de entusiasmo, desilusión y cinismo, en el

cual no hacemos otra cosa que evidenciar y

certificar la incoherencia entre lo que predi-

camos en el aula y lo que practicamos en el

día a día. Hablamos en los cursos de nego-

ciación creativa y de cómo alinear intereses

contrapuestos mediante vínculos sólidos y

transparentes, y luego vemos que los líderes

de la organización fomentan una cultura

resultadista centrada en el corto plazo. Es-

cuchamos charlas consistentes acerca del

liderazgo post heroico y la importancia del

feedback y del empowerment, y luego atesti-

guamos que las personas que crecen en el

organigrama son aquellas conocidas por el

rigor de su autoridad y la unilateralidad de

sus decisiones.

Ahora bien, ¿a quién atribuirle la culpa

por tal incompatibilidad? ¿A la alta geren-

cia que no predica con el ejemplo? ¿A los

facilitadores que no saben cómo diseñar

talleres que realmente impacten en el

comportamiento efectivo de los partici-

pantes? ¿A los participantes que se resis-

ten a cambiar patrones de conducta esta-

blecidos? ¿A los responsables de RR.HH.

que no saben gestionar internamente el


“La habilidad de negociar o de liderar no son habilidades personales que un individuo pueda incorporar en un taller para luego implementarlas en su puesto de trabajo. La realidad es mucho más ambigua y compleja”, sostiene Donovan.

Para el autor estas competencias deben recibir un tratamiento organizacional integral, consensuado y articulado, para poder ser reflejadas en la vida diaria de las empresas. Un proceso que deberá atender tres ejes clave: compromiso auténtico de los líderes, rediseño de las métricas que midan la performance en coherencia con los nuevos criterios de éxito, y concepción del aprendizaje como un proceso continuo que requiere mecanismos de contención y seguimiento.

Tomás Donovan es Licenciado en Filosofía (Universidad del Salvador). Posgrado en Conducción de recursos humanos (UCA). Consultor en la firma Ingouville & Nelson. Socio de ACDE.


conocimiento? ¿Al sistema organizacional

en sí? ¿A la línea que subestima el rol de

capacitación?

Cultivar las habilidades interpersonales desde una perspectiva sistémica y organizacional

Lo cierto es que todas estas variables con-

vergen en la configuración de un problema

de fondo, que requiere un abordaje holís-

tico y sinérgico. Danny Ertel (1999) en su

artículo: “Convirtiendo a la negociación en

una competencia organizacional”, enfatiza

la importancia de cultivar las habilidades

interpersonales desde una perspectiva

sistémica y organizacional, y no ya desde

el plano individual. En otras palabras, la

habilidad de negociar o liderar efectiva-

mente no son habilidades personales que

un individuo pueda incorporar en un taller

para luego implementarlas en su puesto

de trabajo. La realidad es mucho más am-

bigua y compleja. Estas competencias de-

ben recibir un tratamiento organizacional

integral, consensuado y articulado, para

poder ser reflejadas en la vida diaria de las

empresas.

El recurso del aula como vehículo del

aprendizaje, pues, debe ser complementado

y reforzado a través de otras herramientas

y mecanismos de alcance macro-organiza-

cional. Solo así logrará impacto real en el

comportamiento de los participantes.

En líneas generales, el aprendizaje centrado

exclusivamente en el aula no alcanza para

asegurar la transferencia del conocimiento

a la práctica. Susskind y Movius (2009) re-

saltan en su libro Built to Win tres motivos

fundamentales:

a) falta de compromiso y alineamien-to de los líderes: Los conductores de

las organizaciones suelen subestimar

el impacto de los cursos, y tienden a

atribuir a este tipo de entrenamien-

tos un cierto “formalismo” del área de

RR.HH.. Suelen desconocer los objeti-

vos y contenidos de los programas y

priorizar abusivamente los resultados

inmediatos. Cuando los participantes

regresan de un curso, advierten que el

estilo de sus jefes resulta incompatible

con el espíritu del taller, mutilando las

posibilidades de llevar a la práctica lo

aprehendido en el aula.

b) falta de coherencia entre los siste-mas de incentivos/promoción y los enfoques del aula: Muchas veces los

participantes perciben los contenidos

de los cursos como utópicos e ingenuos.

Esto no es casualidad. A menudo las

empresas contratan cursos que pro-

mueven las relaciones a largo plazo,

el liderazgo basado en la autoridad

informal o la comunicación empática,

pero luego los sistemas de incentivos y

compensaciones terminan empujando

un comportamiento que contradice las

ideas sugeridas en el aula. Esta discor-

dancia entre el discurso político de las

empresas divulgado en los talleres de

capacitación y la cultura efectiva de las

mismas termina reduciendo drástica-

mente el margen de aplicabilidad del

conocimiento adquirido.


Donovan: “Muchas veces en las organizaciones

percibimos los distintos desafíos como problemas a resolver, y perdemos de vista que frecuentemente

somos partes activas y hasta causales de los

mismos”.


c) falta de mecanismos de seguimiento y apuntalamiento del aprendizaje: Frecuentemente los participantes de un

taller salen del mismo y no vuelven a

tener noticias de los contenidos vistos.

Esto refuerza el sentimiento de que la

capacitación es una formalidad con

escaso impacto en la realidad. No se

invierte en estrategias tecnológicas y de

acompañamiento que mantengan vivo el

espíritu de los cursos, ni que inviten a la

práctica y reflexión de los programas.

En resumen, frente

al escenario actual

tenemos dos opcio-

nes: embestir fervo-

rosamente contra

el muro granítico

del sistema, cuan

trogloditas arcai-

cos y golpearnos

(dañando también

a nuestra víctima);

o meternos, poco a

poco, dentro del sis-

tema, comprender

su lógica, sus incen-

tivos, sus tenden-

cias, vicios y rutinas

defensivas, para

lograr un alineamiento integrador entre lo

que el participante absorbe en un taller y lo

que la organización le pide y fomenta táci-

tamente desde su lenguaje informal. Para

ello será clave cuidar los 3 ejes anterior-

mente mencionados: compromiso auténtico

de los líderes, rediseño de las métricas que

midan la performance en coherencia con

los nuevos criterios de éxito, y concepción

del aprendizaje como un proceso continuo

que requiere mecanismos de contención y

seguimiento.

El desafío de ser parte del problema

Gabriel Marcel, célebre dramaturgo y filóso-

fo francés del siglo XX, distinguía entre pro-

blema y misterio. Problema es aquella si-

tuación en la cual podemos separar nuestro

desafío como si éste fuera un objeto y noso-

tros un sujeto cognoscente. Los problemas

son esencialmente externos al observador,

podemos hablar de ellos sin sentirnos par-

te. En el misterio, en cambio, el observador,

no es tal cosa, es decir no es un ente frío y

calculador que analiza; en el misterio el ob-

servador es parte del “problema”, está invo-

lucrado y mezclado en su dialéctica y, por lo

tanto, no puede tomar distancia de manera

neutral sin transformar la dinámica de la

situación.

Muchas veces en las organizaciones percibi-

mos los distintos desafíos como problemas

a resolver, y perdemos de vista que frecuen-

temente somos partes activas y hasta cau-

sales de los mismos. Identificar y asimilar

el carácter “misterioso” y orgánico de los

problemas organizacionales nos puede ayu-

dar a salir del falso dilema entre víctimas y

culpables, y vislumbrar caminos conjuntos

que posibiliten cambios heurísticos y no ya

espasmos aislados e incongruentes.

Volviendo a las primeras líneas de este artí-

culo, en realidad, no es que sobrestimemos

el impacto de los talleres de capacitación,

sino más bien que nos alienamos del todo

en medio de la vorágine de lo inmediato y

perdemos de vista el sentido de lo que ha-

cemos. El rol de las áreas de capacitación en

las empresas se ha desfigurado y arraigado

como el sector que coordina y ejecuta el

“delivery” de los talleres. Cambiar esta ima-

gen exógena y objetivada del área supone

una apuesta y un riesgo. Implica salir del

área de confort, de lo conocido, y del rol ho-

mologado formalmente por la organización,

estableciendo relaciones más profundas

y complejas con otras áreas funcionales y

estratégicas del organigrama. Así como las

organizaciones actuales necesitan mayor

comunicación e interacción transversal

para desactivar desafíos cada vez más com-

plejos, la gestión de RR.HH. debe potenciar

esa tendencia hacia la integración sistémica

y orgánica del conocimiento.

El recurso del aula como vehículo

del aprendizaje, pues, debe ser

complementado y reforzado a través

de otras herramientas y mecanismos

de alcance macro -organizacional.

Solo así logrará impacto real en el

comportamiento de los participantes.




la Argentina y la nueva agenda de prioridades

internacionales en materia agrícola

marcelo regúnaga

La Argentina tiene un enorme potencial

para la producción de alimentos, fibras y

biocombustibles, basado en su excelente

dotación de recursos naturales y humanos,

así como en los desarrollos tecnológicos y

organizacionales logrados en las ultimas

dos décadas en algunas de las principales

cadenas agroalimentarias. La “Expoagro”,

realizada en Baradero a principios de mar-

zo de 2011, es una muestra evidente de la

sofisticación y modernización de la agri-

cultura argentina, que se encuentra en la

vanguardia de la producción mundial de

granos.

La importancia estratégica de la agricultura a nivel global

A nivel global y de nuestro país, la impor-

tancia relativa de este potencial ha au-

mentado significativamente en los últimos

tiempos; y la mayor parte de los analistas

políticos y económicos coincide en que

estas circunstancias continuarán caracteri-

zando a las próximas décadas. El escenario

internacional cambió sustancialmente en

el presente siglo, en virtud de que varias de

las preocupaciones de mayor trascendencia

Marcelo Regúnaga es Profesor de posgrado en la Universidad de Buenos Aires y en el CEE de la Universidad de San Andrés. Ex Secretario de Agricultura y de Industria y Comercio de Argentina.

“Las políticas agrícolas han cobrado nuevamente una importancia estratégica a nivel global. Y plantean enormes desafíos para repensar su prioridad futura en países como la

Argentina, que cuentan con una dotación estratégica de agua y suelos y que tienen un gran potencial productivo de alimentos, fibras y bio-combustibles”, afirma Regúnaga.

El autor, pone especialmente el foco en las asignaturas pendientes -que define como oportunidades perdidas- que la administración actual no ha podido resolver, y aboga por

una nueva visión que dé lugar a una estrategia de desarrollo sostenido a largo plazo, basado en las enormes ventajas comparativas y competitivas con que cuenta el país y en las extraordinarias oportunidades que ofrecen los mercados internacionales de

alimentos y bio-energías.


en las relaciones internacionales tienen

que ver con la agricultura. En el presente se

observa una jerarquización y una nueva vi-

sión a nivel mundial de la importancia de la

agricultura y de las políticas agroindustria-

les, que se reflejan en los principales temas

prioritarios de la agenda del Grupo de los

Veinte (G20), el G8 y otros foros/organismos

internacionales (el World Economic Forum,

el Banco Mundial y otros). Cuatro de ellos

están vinculados a la agricultura:

• Seguridad alimentaria mundial

• Cambio climático

• Uso de los recursos y su sustentabilidad

• Producción de energías renovables

Las políticas agrí-

colas han cobrado

nuevamente una

importancia estra-

tégica a nivel global.

Y plantean enormes

desafíos para repen-

sar su prioridad fu-

tura en países como

Argentina, que

cuentan con una

dotación estratégica

de agua y suelos y

que tienen un gran

potencial produc-

tivo de alimentos,

fibras y bio-combus-

tibles, que emergen

como importantes actores para los futuros

equilibrios mundiales.

A título ilustrativo se puede mencionar que

Francia ha decidido, en el marco de su pre-

sidencia del G20, plantear la alta prioridad

del problema alimentario mundial como

un desafío económico estratégico, en el que

los principales actores del mundo deben

involucrarse. En su reciente alocución, en

la Asamblea General de las Naciones Uni-

das, el Ministro de Agricultura de Francia

destacó la necesidad de reinvertir en la

agricultura mundial, involucrando a los

sectores públicos y privados de los princi-

pales países, y mejorar la transparencia y

funcionamiento de los mercados. Destacó

que el Presidente de Francia “… está con-

vencido que la agricultura se ha convertido

en un tema estratégico para la estabilidad

del planeta y planteó la urgencia de reac-

cionar y definir soluciones concretas para

la misma…”, por lo que Francia propondrá

en el G20, y en otros foros, una agenda para

atender responsablemente a los problemas

de la seguridad alimentaria y el desarrollo

agrícola mundial, no limitados a los países

desarrollados, sino también para promover

soluciones tecnológicas y de apoyo para que

los países en desarrollo puedan avanzar en

un progreso autónomo en materia de pro-

ducción de alimentos.

La pérdida de oportunidades

Estas circunstancias brindan interesantes

oportunidades para la estrategia de inser-

ción de Argentina en el mundo como un lí-

der en la producción de alimentos, como lo

ha señalado y concretado el Presidente Lula

para Brasil. Este país, en pocos años, se ha

convertido en el principal exportador mun-

dial de carnes y muchos otros alimentos, así

como de bio-combustibles. En cambio, en

Argentina seguimos debatiendo y dudando

sobre cuál será el desempeño de la agricul-

tura y en qué medida las políticas e insti-

tuciones que se implementen contribuirán

a atender adecuadamente el desarrollo

económico y social local y, al mismo tiempo,

los problemas de la oferta mundial de ali-

mentos y bio-combustibles. Curiosamente,

frente al llamado de Francia a jerarquizar y

analizar globalmente el desarrollo agrícola

mundial, la reacción de nuestras autorida-

des administrativas ha sido negativa.

Por desconocimiento, por prejuicios ideoló-

gicos o por una visión totalmente equivo-

cada y poco actualizada del sector agroali-

mentario y sus contribuciones potenciales

al crecimiento económico y del empleo y al

equilibrio territorial, Argentina ha perdido

y continúa perdiendo oportunidades para


Pocas actividades económicas

de la Argentina pueden generar

el empleo en la producción y

los servicios conexos y el desarrollo

territorial esperables a partir

de un crecimiento sostenido

de las cadenas agroindustriales.


aprovechar plenamente el dina-

mismo existente en el mercado

internacional.

Ganado, lácteos y granos

Hoy producimos menos carne

vacuna que hace una década,

los precios internos pagados

por los consumidores son altí-

simos y el consumo por habi-

tante cayó dramáticamente. La

comparación de lo ocurrido con

la ganadería argentina durante

los últimos años en relación

con los avances de Brasil y Uru-

guay es una muestra evidente

de las oportunidades perdidas

y de la necesidad de cambiar el

rumbo.

La producción de lácteos también muestra

una década perdida: producimos actual-

mente el mismo volumen de leche que a

fines de los años noventa. Lo mismo acon-

tece con la producción de trigo. La situación

de la ganadería vacuna, de la producción de

leche y del trigo son ejemplos claros y la-

mentables de una intervención desacertada

del Estado, con el propósito de regular los

precios internos. Las intervenciones en los

mercados de estos productos y los desin-

centivos económicos no sólo han limitado

su crecimiento y sus efectos multiplicado-

res en el empleo y en el resto de la econo-

mía, sino que además han incrementado los

precios para los consumidores argentinos.

En el caso de los granos (cereales y oleagi-

nosos), un marco más favorable de políticas

y de inversiones en infraestructura y tec-

nología permitiría en pocos años aumentar

un 50% la producción, para alcanzar las 150

millones de toneladas.

Pocas actividades económicas de la Argenti-

na pueden generar el empleo en la produc-

ción y los servicios conexos y el desarrollo

territorial esperables a partir de un creci-

miento sostenido de las cadenas agroindus-

triales; la evidencia de los últimos años en

este sentido es incontrastable. A pesar de la

lamentable información brindada reciente-

mente en el inicio de las sesiones del Hono-

rable Congreso de la Nación, son contadas

las excepciones de sectores que contribu-

yen a la recaudación fiscal con casi el doble

de su contribución al Producto Bruto, como

lo hacen en la realidad las cadenas agroali-

mentarias; no contribuyen con el 2,8 % de la

recaudación fiscal, sino con más del 30% en

las estimaciones más prudentes (y con algo

más del 40% según un estudio realizado

hace unos pocos años por profesores de la

Universidad Nacional de La Plata).

Los efectos de las intervenciones

Las intervenciones de la Oficina Nacional

de Control del Comercio Agropecuario

(ONCCA) y de otras áreas del gobierno han

tenido efectos muy nocivos, no sólo limi-

tados a los desincentivos económicos para

aumentar la producción, por los menores

precios recibidos por los productores, que

han acrecentado los efectos negativos de

los impuestos a las exportaciones. Posible-


La comparación de lo ocurrido con la ganadería

argentina durante los últimos años en relación

con los avances de Brasil y Uruguay es una muestra evidente de las oportunidades perdidas

y de la necesidad de cambiar el rumbo.


mente más graves aún son los impactos en

el mal desempeño de los mercados y en el

manejo poco transparente de los subsidios

otorgados a determinados sectores (los más

concentrados de las cadenas agroalimenta-

rias); y de las autorizaciones para la expor-

tación, los tristemente famosos ROEs, que

han dado lugar a denuncias de corrupción

y posiblemente al cierre de la mencionada

oficina.

La incertidumbre

generada por las

limitaciones a las

exportaciones ha

llevado a que los

productores dejen

de sembrar trigo

y maíz, los granos

sujetos a dichas

intervenciones, y

se concentren en la

producción de soja

en una proporción

muy poco frecuente

a nivel global y muy

distinta a la que era

normal en Argen-

tina. Actualmente

casi el 70% del área

cultivada con granos

se destina a soja, lo que no es bueno desde

el punto de vista de las rotaciones necesa-

rias para la conservación de los recursos, y

para limitar los problemas de emergencia de

enfermedades por el monocultivo, así como

por los riesgos comerciales implícitos en una

excesiva especialización productiva.

Además, las intervenciones de la ONCCA

han resultado en un muy mal desempeño

del mercado, otorgando márgenes extraor-

dinarios a industriales y exportadores, en

detrimento de los precios recibidos por los

agricultores. Basta señalar que el margen

normal de un exportador de trigo o maíz

durante décadas ha sido del orden de 2 ó

3 dólares por tonelada, por sus servicios

prestados; en tanto que en los últimos

años, estos márgenes han sido del orden de

los 30 a 50 dólares por tonelada, según las

circunstancias y la gravedad de las inter-

venciones a lo largo de cada ciclo comercial.

Es decir que se ha registrado una transfe-

rencia de ingresos totalmente innecesaria

desde los productores, en su gran mayoría

miles de pequeñas y medianas empresas

nacionales dispersas en todo el territorio, a

un grupo altamente concentrado de firmas

exportadoras, que históricamente operaron

y se desenvolvieron en un marco de compe-

tencia y transparencia; es decir, que son lo

suficientemente competitivas para operar

sin el “apoyo” del Estado. Ello ha llevado a

que las relaciones entre los distintos eslabo-

nes participantes en las cadenas de valor se

hayan deteriorado.

Debe notarse además que estas intervencio-

nes del Estado no implican un aumento en

la recaudación fiscal, sino que la deprimen;

a diferencia de lo que acontece con los im-

puestos a las exportaciones, que limitan el

crecimiento de la producción pero generan

ingresos fiscales.

Los menores precios de venta en el mercado

interno, recibidos por los productores como

consecuencia de las intervenciones, impli-

can menor facturación del impuesto a los

Ingresos Brutos y del IVA y menores ganan-

cias de las empresas agropecuarias, con la

consecuente reducción de las contribucio-

nes correspondientes a los respectivos gra-

vámenes. Es decir que pierden los producto-

res, pierde la sociedad porque la producción

crece menos de lo posible, los Estados Pro-

vinciales y Nacional pierden recaudación,

y los consumidores no se han beneficiado

con menores precios; sólo han ganado unos

pocos grupos concentrados.

No parece ésta una buena estrategia para

atender a los problemas de alimentación

de los argentinos, y mucho menos de los

consumidores a nivel global. Ello ha sido

destacado en diversos foros internacionales,

recientemente en el G20, en el que se han

objetado seriamente las políticas de limita-

ción de las exportaciones de alimentos.


Las intervenciones del Estado

no implican un aumento

en la recaudación fiscal sino

que la deprimen, a diferencia

de lo que acontece con los impuestos

a las exportaciones, que limitan el

crecimiento de la producción, pero

generan ingresos fiscales.


Un cambio de actores y no de las políticas

El anuncio reciente de disolución de la

ONCCA podría parecer una decisión acerta-

da, si su propósito fuera evitar la corrupción

y un manejo desafortunado del comercio

de productos agropecuarios. Pero el anuncio

de la creación de una Unidad de Coordina-

ción y Evaluación de Subsidios al Consumo

Interno, que actuará en el ámbito del Mi-

nisterio de Economía y Finanzas y con la

participación de los Ministros de Economía,

Agricultura y de Industria, del Secretario

de Comercio y el Administrador Federal de

Ingresos Públicos, debe interpretarse más

bien como un cambio de actores y no de las

políticas. Es decir que parecería más bien

una medida gatopardista que, además de

su dudosa legalidad por el alcance de las

decisiones tomadas -que implican modifi-

caciones de leyes de dudosa “necesidad y

urgencia”- puede agravar la situación pre-

viamente vigente, al involucrar a nuevos ac-

tores que exceden el marco de las políticas

agropecuarias.

Lo más razonable sería integrar nuevamen-

te la ONCCA como una dependencia del

Ministerio de Agricultura, destinada a dar

transparencia al mercado, mejorar su com-

petencia y realizar los controles necesarios

para limitar la evasión fiscal, es decir para

cumplir con las misiones para las cuales

fue creada en la década de los noventa.

Posiblemente esta última medida puede

constituir el primer paso necesario de un

conjunto políticas a largo plazo tendien-

tes a crear empleo, crecimiento econó-

mico sostenido y un desarrollo territorial

más equilibrado, que integre mejor al

interior del país y reduzca el proceso de

migración rural-urbana desordenada que

ha caracterizado a la Argentina de los

últimos 60 años. Una urbanización des-

controlada atribuible a que las políticas

de discriminación contra la agricultura,

aplicadas por muchas décadas, resultaron

en la incapacidad de las economías regio-

nales para retener el crecimiento pobla-

cional a partir del desarrollo local.

Necesitamos una nueva visión, que dé lugar

a una estrategia de desarrollo sostenido a

largo plazo, basado en las enormes ventajas

comparativas y competitivas con que cuen-

ta el país y en las extraordinarias oportuni-

dades que ofrecen los mercados internacio-

nales de alimentos y bio-energías.

La estabilidad macroeconómica y de las po-

líticas comerciales, la eliminación de las ba-

rreras a las exportaciones, la reducción de

una excesiva presión tributaria para las ca-

denas agroindustriales basada en impues-

tos que desincentivan la producción, como

es el caso de las “retenciones” a las exporta-

ciones, una política de inversiones públicas

en infraestructura, y un contexto institucio-

nal y normativo favorable y confiable para

la inversión privada, permitirían consolidar

un proceso de crecimiento sostenido basado

en políticas públicas que otorguen un trata-

miento relativamente similar y de carácter

estable a todos los sectores productivos.

En ese contexto, las cadenas agroindus-

triales pueden ser uno de los componentes

dinámicos del desarrollo económico y social

de Argentina. Y con ello nuestro país puede

adquirir nuevamente prestigio y un rol pro-

tagónico en la atención de los problemas de

la seguridad alimentaria mundial.


Actualmente casi el 70% del área cultivada con

granos se destina a soja, lo que no es bueno desde

el punto de vista de las rotaciones necesarias para la conservación

de los recursos y para limitar los problemas

de emergencia de enfermedades por el

monocultivo, así como por los riesgos comerciales

implícitos en una excesiva especialización productiva.


El Premio ACDE Enrique Shaw

iniciativas para la inclusión

Desde la primera entrega de la Distinción

otorgada por ACDE hasta la actualidad se

mantiene un criterio básico para evaluar a

los distintos proyectos. Este requerimiento

es la coherencia entre el decir y el hacer,

que se manifiesta en diferentes situaciones

sociales.

Una característica esencial del Premio ACDE

Enrique Shaw 2010, entregado en el año del

Bicentenario, fue el énfasis puesto en la con-

creción de las diferentes iniciativas en trabajo

remunerado. Inicialmente, cuando el Premio

comienza a instituirse se reconocieron dife-

rentes experiencias de Responsabilidad Social

Empresaria orientadas a la capacitación, la

salud, la integración social. Sin embargo,

durante el año 2010 se buscó identificar prác-

ticas originales y replicables, traducidas en

empleo. Estas experiencias asumen diferen-

tes rasgos: pueden orientarse a brindar cono-

cimientos a empleados con escasas califica-

ciones, o en el acceso de quienes encuentran

barreras derivadas de impedimentos físicos

o psíquicos y algunas de ellas se caracterizan

por su impacto directo en la comunidad. Pero

todas ellas tienen en común la mejora del

mercado laboral.

e m p r e s ainstitucional

El 11 de noviembre pasado se hizo entrega del Premio ACDE Enrique Shaw. La distinción tuvo como objetivo destacar los méritos de aquellas empresas que posibilitan la incorporación de personas que, por diferentes razones, encuentran impedimentos para acceder al mundo laboral. De este modo, ACDE repetía un gesto iniciado en 1989, cuando por primera vez entregó la “Distinción Enrique Shaw a la función Social de la Empresa” reconociendo a Proyectos de Apoyo a la Comunidad y a la Educación.

De izq. a der.: Rodolfo Rojas, Gte. de Promoción

Comunitaria de la Dirección de Desarrollo

de la Comunidad de Aysa; Andrés Borgo, Gte.

Relaciones Laborales y Administración de Personal de Grupo

Peñaflor; Javier Gali, Dir. de Recursos Humanos

de Grupo Peñaflor; Diego Benenzon, Dir.

de Recursos Humanos de Mc Donalds, Arcos

Dorados, para la región del Cono Sur; Victoria

Shocrón presidente de la Fundación Discar;

Gastón Podestá, Director de Recursos Humanos

para América Latina de Accenture; Norberto

Dieguez, Dir. de Personas e Identidad de Atento,

para la región Cono Sur.



Las experiencias premiadas

Las experiencias premiadas

fueron las presentadas por las

empresas Atento, Peñaflor, Ac-

centure, McDonalds y Aysa.

• Atento con su “Programa Atentos

al Futuro”, es la empresa que

-encontrándose frente a una

realidad marcada por la dis-

tancia entre los conocimientos

brindados por la escuela media

y los demandados para poder

desempañarse eficientemente

en el Contact Center- pone en

marcha un proyecto que enlaza

a voluntarios (personal de la empresa que

trabaja en la formación), escuelas y jóvenes,

cuyas edades oscilan entre los 18 y 25 años.

Los capacitadores transmiten sus conoci-

mientos sobre servicios y sus habilidades,

actitudes y aptitudes en el trato con clientes

para facilitar el acceso al primer empleo de

estudiantes que consiguen trabajo en la or-

ganización y en otras empresas.

Esta iniciativa se lleva a cabo en los luga-

res donde opera la compañía: Buenos Ai-

res, Córdoba y Tucumán. Y es en el interior

donde se produce su mayor impacto.

• El grupo Peñaflor, con presencia y liderazgo

en cada uno de los segmentos del mercado

vitivinícola argentino, cuenta con filiales en

San Juan, Mendoza, Salta y Buenos Aires.

Presenta el Programa “Jóvenes con Futuro”,

que se inició en 2006, a través de la Mesa

de Responsabilidad Social Empresaria del

Ministerio de Trabajo de la Nación. Se dirige

a jóvenes mendocinos cuyas edades oscilan

entre 18 y 24 años, sin experiencia laboral

ni estudios formales completos. Brinda los

conocimientos y la experiencia que les per-

mite desempeñarse en un primer puesto

de trabajo en la actividad vitivinícola. Esta

industria ofrece oportunidades de inserción

debido a la demanda de estos perfiles esca-

sos. La iniciativa involucra a profesionales

de la empresa, jefes, gerentes, capacitado-

res, tutores, facilitadores y a las áreas de

RR.HH. y Operaciones, y a profesionales e

instituciones provinciales y nacionales, ta-

les como como profesores para adultos, la

Dirección Provincial de Escuelas, el Minis-

terio de Trabajo de la Nación. Es auditado

por la OIT. Los participantes obtienen el

título de “Operador Vitícola” certificado por

la Dirección de Escuelas de la Provincia de

Mendoza. Brinda una formación teórico

practica que incluye la contratación por

cuatro meses en la empresa y logra una in-

serción del 20% de los estudiantes.

• Las empresas Accenture y McDonalds mues-

tran experiencias de inclusión laboral de per-

sonas con diversos tipos de dificultades (mo-

trices, auditivas. visuales, intelectuales, etc.)

Accenture implementa en el año 2005 el

“Programa sin Barreras”, que muestra como

principal fortaleza sus procesos de búsqueda

y selección, inserción y seguimiento de las

personas incorporadas con cuadros de disca-

pacidad. Estos procesos son acompañados por

campañas de comunicación interna que pro-

curan lograr la aceptación y reconocimientos

de quienes ocupan los diferentes puestos.

Desde 1993 Arcos Dorados incorpora a jóve-

nes, con capacidades diferentes, en su mayo-

Miembros del Jurado (de izq. a der.): Gustavo Grobocopatel (Los Grobo), Alejandro Llorente (ACDE), Beatriz Balián de Tagtachian (UCA), Gabriel Castelli (Cáritas Argentina), Adolfo Ablático (ACDE). También fueron jurados Pablo Devoto (Nestlé), José María Orlando Pott (Zurich Argentina), Gustavo Ripoll (IDEA), quienes no pudieron estar presente en la ceremonia.


ría con síndrome de Down, en sus operacio-

nes. Este Programa, coordinado por la Fun-

dación Discar, se caracteriza por igualar los

derechos y responsabilidades de las personas

que encuentran comprendidos en el progra-

ma con el resto del personal de la compañía.

• Las experiencias de la empresa AYSA se ca-

racteriza por su impacto en la Comunidad.

Aysa presenta un modelo en el que se ar-

ticulan la empresa, los municipios y las

comunidades involucradas, a través de

Cooperativas de Trabajo, para el desarrollo

de obras de tendido de redes secundarias

de agua y cloacas.

El “Plan Agua y Cloacas + Trabajo” fomenta

la creación de Cooperativas integradas por

personas excluidas (desocupados, benefi-

ciarios de planes Jefes y Jefas) Su objetivo

es brindar acceso a esos servicios a un seg-

mento de la población que es socialmente

muy vulnerable, propiciando la capacita-

ción en distintos oficios y la creación de

fuentes laborales para gente poco califica-

da, de bajos recursos, desocupada o prove-

niente del sector informal.

A marzo de 2010 se han creado 168 Coope-

rativas de Trabajo con 16 empleados/socios

cada una, por lo tanto, 2700 personas acce-

dieron a programas de formación y se inser-

taron en el mercado laboral.

Los trabajadores, reciben capacitación del

sindicato de AySA y equipamiento por par-

te de la empresa. Estas Cooperativas son

contratadas por los Municipios donde se

realizan las obras. Los fondos son transfe-

ridos de Aysa a los Municipios, para luego

financiar las Cooperativas.

Es posible crear empleo

Estas experiencias muestran que es posible

crear empleo allí donde no existe, brindar

formación técnica y desarrollar competencias

laborales en quienes por diferentes razones

encuentran barreras para su inserción laboral.

Aunque las iniciativas premiadas tienen dis-

tintos grados de madurez, algunas llevan 17

años, otras son más recientes todas tienen

como sustento común la aceptación de las

diferencias y la firme creencia en el desarrollo

personal cuando están dadas las posibilidades.

Estos programas, inclusive los más asentados

requieren de la dedicación y esfuerzo de la

empresa y del trabajo voluntario, y deman-

dan articulación con otras organizaciones,

quienes trabajan en ellos reconocen sus

dificultades .y buscan superarlas. En este re-

corrido que transitan empresa, trabajadores,

Municipios, ONGs y otras entidades, se en-

cuentra ACDE comenzando a trabajar para la

novena edición del Premio Enrique Shaw.

1. Gabriel Castelli (jurado), David Stilerman, Director de Corporate Citizenship

Accenture Argentina y Gastón Podestá, Director

de Recursos Humanos para América Latina de

Accenture.

2. Alejandro Llorente (jurado) y Norberto

Dieguez, Director de Personas e Identidad de

Atento.

3. Diego Benenzon, Director de Recursos

Humanos de Mc Donalds, Arcos Dorados

4. Gustavo Grobocopatel (jurado), Javier Gali, Director de RR.HH. y Andrés Borgo, Gte. Relaciones Laborales y Administración de Personal

de Grupo Peñaflor.

5. Adolfo Ablático y Rodolfo Rojas, Gte. de

Promoción Comunitaria de la Dirección de

Desarrollo de la Comunidad de Aysa..


1 2

4

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5



Proyecciones de la nanotecnología

un nuevo paradigma productivo

daniel lupi

Sin duda hoy en día la innovación es uno

de los factores esenciales para mantener-

se en el mercado y poder subsistir a los

embates de los siempre inesperados com-

petidores.

Ya en el año 2004, la National Science

Foundation (NSF) en su Informe sobre Tec-

nologías de la Información, Manufactura y

Competitividad postulaba: “La civilización

está al borde de un nuevo orden. Los gran-

des ganadores en esta creciente y dura lu-

cha global, serán aquellos que desarrollen

el talento, las técnicas y las herramientas

de tal avance. Esto se logra asegurando la

superioridad incuestionable en nanotecno-

logía, biotecnología y en tecnologías de la

información”.

Si analizamos los presupuestos que en todo

el mundo se están asignando a esta procla-

mada “próxima revolución industrial”, se

observa que estas alertas han sido tomadas

muy en serio y, por lo tanto, las industrias

de nuestros países también deberían hacer-

lo en función de la competitividad y super-

vivencia.

Un nuevo paradigma

Cabe entonces preguntarnos: ¿Qué hace

que algo sea nano? y ¿cómo se vincula con

el mundo real? Sin duda su mejor defini-

ción es el tamaño. La nanotecnología se

ocupa de cosas cuyas dimensiones son del

orden de los nanómetros.

La clave está en que los materiales ac-

túan de manera profundamente diferen-

te a esas dimensiones, las propiedades

de los materiales cambian porque la

influencia de la naturaleza cuántica de

los materiales se hace más importante,

dando lugar a fenómenos que son fuente

de nuevas aplicaciones.

Hasta hace unas décadas, esas dimen-

siones eran invisibles para los micros-

copios convencionales, y con la apari-

Daniel Lupi es Ing.Electrónico (UBA). Master of Arts en Strategic Management of Innovation, Ecole Polytecnique Federal de Laussane, Suiza. Presidente de la Fundación Argentina de Micro y Nanotecnologías. Prof. Universitario. Coordinador nacional de la Red Alfa-Nicron e investigador en el Proyecto Prosul. Este artículo, al que se le han omitido gráficos y cuadros, fue publicado oportunamente en la revista La Ingeniería (1101, sep-tiembre 2009) del Centro Argentino de Ingenieros.

“La utilización de la nanotecnología constituye una oportunidad para que la Argentina pueda obtener productos de alto valor agregado con nuevas características que mejoren

la competitividad de las industrias de los sectores tradicionales, lo que les permitará acceder a nuevos nichos de mercado”, señala Daniel Lupi.

El autor nos invita a conocer el mundo de la nanotecnología; contextualiza su historia, la vincula con la ingeniería, profundiza en el importante rol que ocupa su utilización en los

nuevos procesos productivos y describe su estado de situación en la Argentina.


ción de nuevas herramientas, como el

llamado microscopio de fuerza atómica,

se abrió el camino para que los investi-

gadores puedan reemplazar los modelos

y cálculos sobre el mundo nano con la

posibilidad de verlo y manipularlo.

Historia de la nanotecnología

Desde hace muchos siglos, los nanomate-

riales conviven con nuestra civilización,

pero es en las últimas décadas en las que

se aprecia e impulsa su investigación y

desarrollo. Las partículas de humo y cier-

tas nanopartículas dentro de bacterias

están entre sus primeras manifestaciones

en el planeta, pero es por sus propieda-

des ópticas y medicinales por lo que al-

gunas civilizaciones de la antigüedad las

empleaban.

Los egipcios utilizaban nanopartículas de

oro como coloides medicinales para con-

servar la salud, y actualmente se las utiliza

para el tratamiento de la artritis. La civili-

zación china los utilizaba como colorantes

inorgánicos para las porcelanas.

Un clásico en estos

antecedentes es el

llamado Vaso de

Lycurgus, en don-

de los romanos,

en el siglo IV d.C.,

incorporaron nano-

partículas de oro y

plata -cerca de 70

nm- en el vidrio.

Como consecuencia

su comportamiento

fue dicroico con un

color próximo al

verde frente a la luz

reflejada, que pasa

al rojo a medida que

transmite la iluminación.

Recién en 1857, Faraday realiza el primer

estudio sistemático sobre los coloides de

oro, su síntesis y sus propiedades diferen-

ciales respecto de las conocidas del oro en

volumen.

La historia moderna de la nanociencia

se inicia, como muchas otras grandes

y brillantes ideas de la segunda mitad

del siglo XX, a partir de una conferencia

impartida por el profesor R.P. Feynman

titulada: “Hay mucho espacio ahí abajo”.

Desde esa época se han realizado grandes

avances en el conocimiento de las nano-

partículas y de su síntesis por métodos

físicos y químicos.

Nanotecnología e ingeniería

La nanotecnología, definida como las

técnicas de observación, manipulación y

fabricación de nano-estructuras y de dispo-

sitivos en esa escala, es considerada la base

de las nuevas ingenierías del siglo XXI. Por

su parte, la nanotecnología se desarrolla a

partir de los conocimientos aportados por

la investigación básica en las denominadas

nanociencias.

A este nuevo y complejo mundo nos esta-

mos acercando por dos caminos conver-

gentes. El primero conocido como aproxi-

mación “desde arriba” (top-down), donde

la progresiva reducción de las dimensio-

nes de los dispositivos microelectrónicos,

junto con el empleo de nuevos materiales

y su manipulación, ha sido uno de los

alicientes fundamentales en la búsqueda

permanente de lo más pequeño, más rá-

pido y de menor consumo de energía. Re-

cordemos aquí que desde 1965, la integra-

ción de circuitos electrónicos se duplica

aproximadamente cada año y medio (Ley

de Moore).

Las ingenierías como la microelectrónica y

la micromecánica lideran esta aproxima-

ción “desde arriba”, basada en obtención de

estructuras cada vez más delgadas hasta la

escala nanométrica, avanzando a un futuro

con grandes desafíos.


De un modo general, se observa

que la mayoría de los científicos

que trabajan en el campo de las

nanociencias y nanotecnologías,

encuentran difícil precisar cómo puede

aplicarse su trabajo en los sectores

industriales tradicionales..



Por su lado, la química, la física y la bio-

tecnología, son disciplinas impulsoras de

una segunda visión de la nanotecnolo-

gía denominada de “abajo hacia arriba”

(Bottom-up), en la que, en algunas dé-

cadas, se podrían fabricar materiales y

dispositivos con el mismo procedimiento

como los realiza la naturaleza; es decir a

partir de la manipulación y multiplicación

de los átomos y moléculas para obtener

sistemas complejos.

Nano-partículas y nanotubos son los

primeros emergentes o ladrillos de esta

construcción “desde abajo”. Sus dimen-

siones y características requieren de

herramientas microscópicas novedosas

como los sofisticados microscopios de

fuerza atómica, así como ambientes ultra

limpios y programas de computación de

avanzada para su caracterización y mani-

pulación. Estas herramientas nos permi-

ten ver estas nanoestructuras, esquema-

tizarlas, y modelar su comportamiento y

estructuras.

Algunos nanomateriales híbridos, como

los nano-compuestos, ya incorporan na-

nopartículas en matrices cerámicas o

poliméricas con cambios radicales en sus

propiedades mecánicas y eléctricas. Así,

la ingeniería incursiona en novedosos

materiales plásticos con mayor resisten-

cia al fuego o con mayor bloqueo, por

ejemplo, a la permeación de los gases o

menor peso.

Falta mucho todavía para ver las estruc-

turas que se auto-ensamblarán en blo-

ques biológicos o químicos imitando a

la naturaleza. Hasta que se consiga este

objetivo, la manipulación de nano compo-

nentes con micro mecanismos de mayor

tamaño, que permitan vincular el mundo

infinitesimal con el de dimensiones ma-

croscópicas, será un paso necesario y de

característica multidisciplinaria para in-

tentar optimizar al extremo los procesos

productivos.

Cadena de valor en nanotecnología

Dada la transversalidad que caracteriza a

la nanotecnología, se hace necesaria una

sistematización para su análisis. En este

marco, la cadena de valor de la nanotecno-

logía se puede esquematizar en tres etapas

encadenadas hasta el usuario final: los

nanomateriales, los Nano-intermediarios y

los productos o bienes finales.

Los Nanomateriales conforman el primer

punto de la cadena de valor agregado.

Estos son estructuras de dimensiones na-

nométricas que no han sido procesadas

industrialmente (por ej. nanopartículas,

nanotubos quantum-dots, materiales na-

noporosos, fullerenos, etcétera). Este es

el escenario de los grandes jugadores in-

ternacionales, petroquímicas, compañías

químicas, etc.

Un segundo punto de la cadena de valor

agregado está constituido por los denomi-

nados Nano-intermediarios, que son aque-

llos bienes intermedios con propiedades

especiales debido a su contenido de nano-

materiales (por ejemplo, sistemas de libera-

ción controlada de nanopartículas, pinturas,

Lupi: “La innovación es uno de los factores

esenciales para mantenerse en el

mercado y poder subsistir a los embates de los

competidores”.



telas, chips, MEMS, componentes ópticos,

materiales funcionalizados, etc.).

En el último eslabón de la cadena de va-

lor se encuentran los productos o bienes

finales cuyo rendimiento, calidad o per-

formance se mejora por la utilización de

nanotecnología (por ejemplo, automóvi-

les, vestimenta, aviones, sensores, micro-

laboratorios en un chip, computadoras,

electrónica de consumo, fármacos, ali-

mentos procesados, etc.). Es un área que,

en su gran mayoría, está ocupada por las

grandes marcas internacionales.

La tendencia actual conduce a que no haya

nanoproductos, sino los productos clásicos

con importantes mejoras por la interven-

ción de la nanotecnología.

Situación de la nanotecnología en la Argentina

La situación de la

Argentina refleja

“el alerta tempra-

na” del sistema

científico técnico

sobre el cambio

de paradigma que

significará para el

desarrollo nacional

la nanotecnología

y sus aplicaciones,

pero también la

escasa repercu-

sión en un sector

industrial que, en general, desconoce las

posibles aplicaciones concretas e implica-

ciones de la nanotecnología en su sector,

a pesar de que se estima puede tener un

impacto importante.

De un modo general, se observa que la ma-

yoría de los científicos que trabajan en el

campo de las nanociencias y nanotecnolo-

gias, encuentran difícil precisar cómo puede

aplicarse su trabajo en los sectores indus-

triales tradicionales.

El sector productivo argentino, en el

terreno nanotecnológico, presenta un

incipiente pero perceptible desarrollo

y está fuertemente concentrado en las

especialidades donde la nanotecnología

se combina con la biotecnología, y es en

esta zona de convergencia donde el país

cuenta con más posibilidades de desa-

rrollo de la nanotecnología.

Pero de un modo general se puede afirmar

que la utilización de la nanotecnología

constituye una oportunidad para que la

Argentina pueda obtener productos de

alto valor agregado con nuevas caracterís-

ticas que mejoren la competitividad de las

industrias de los sectores tradicionales, lo

que les permitirá acceder a nuevos nichos

de mercado.

Actualmente en el país hay grupos de

investigación y desarrollo en áreas rela-

cionadas con el tema, como materiales

de nanocompuestos poliméricos con

nanoarcillas y polímeros biodegradables

con permeabilidad variable a gases y

vapores, de amplia potencialidad en en-

vases para alimentos y polímeros para

autopartes entre otras tantas aplicacio-

nes. También hay grupos muy avanzados

en la investigación y desarrollo de nano-

encapsulados con liberación controlada

de principios activos medicinales y com-

puestos químicos en general.

Es importante el progreso alcanzado en la

utilización de nanopartículas de plata en

pinturas bactericidas, donde al menos dos

grupos de investigación han alcanzado pro-

ductos comerciales ingresando ya en la fase

de producción en acuerdos con empresas

productoras y distribuidoras.

El campo de las nanopartículas aplicadas

a la remediación ambiental es objeto de la

actividad, tanto de servicios comerciales

como de investigación aplicada, de al me-

nos dos empresas nacionales con estrecha

participación de grupos de investigación de

primer nivel.

La manipulación de nano

componentes con micro mecanismos

de mayor tamaño será un paso

necesario para optimizar los procesos

productivos.



Un camino de oportunidades para la innovación

Por otro lado, la Argentina muestra una

impronta importante en materia de espe-

cialización científica mono-disciplinaria.

Pero la articulación entre la Bioquímica y la

Biología Molecular, donde también se debe

mencionar a la Física, posee una tradición

científica a nivel local con importantes ca-

pacidades en instituciones argentinas que

aparecen como líderes en la generación de

nuevos conocimientos científicos en el cam-

po de la nanotecnología (CONICET, UBA,

CNEA y UNLP).

Un camino de oportunidades para la innovación

Por su parte, los institutos de desarrollos

tecnológicos nacionales participan acti-

vamente en el campo nanotecnológico:

Desde dos ópticas diferentes, en primer

lugar, el INTI posee un Grupo de Nanotec-

nología Aplicada que ha tenido resultados

concretos en el campo de las pinturas

bactericidas y en el desarrollo de NEMS/

MEMS para la aplicación de lab-on-a-chip

de diagnóstico; por su lado, el INTA se

declara un fuerte demandante de nano-

tecnología, reconociendo el impacto favo-

rable que sus aplicaciones tendrán sobre

el sector agroganadero.

En la trama de las redes nacionales y re-

gionales de investigadores que se están

conformando, es destacable la formación

del Centro Argentino-Brasilero de Nano-

ciencia y Nanotectologìa (CABN), destina-

do a acciones conjuntas con Brasil en este

campo.

En síntesis, los recientes avances en la na-

notecnología y en la ingeniería han creado

un camino concurrente pleno de oportuni-

dades para la innovación donde de modo

creciente aparecen involucradas tecnologías

y problemas de escala nanométrica, y don-

de la ingeniería debe resolver el problema

de implementarlas prácticamente para uso

de toda la sociedad.

La manipulación de nano componentes con micro mecanismos de mayor tamaño será un paso

necesario para optimizar los procesos productivos.


del archivo

Hernando campos menéndez

uniApAc: un movimiento para los hombres de buena voluntadPoco tiempo después de asumir como Presidente de UNIAPAC Latinoamericana, en octubre de 1964, período que se extendería hasta 1967, Hernando Campos Menéndez escribía para el primer número de EMPRESA, el artículo que hoy reproducimos y que tituló: “UNIAPAC: un movimiento para los hombres de buena voluntad”.

Es de destacar que HCM no solo fue fundador de ACDE Argentina, también fue su Presidente, sino que llegó a ocupar la vice-presidencia de UNIAPAC Internacional.

Nuestros lectores encontrarán las palabras e ideas que permitirán comprender mejor porqué UNIAPAC fue definiendo su camino y su lugar en la sociedad, donde el empresario está llamado a ser verdadero protagonista.

Hernando representó al hombre cabal de una clase dirigente que supo cumplir con inteligencia y generosidad las múltiples funciones que la Providencia quiso que así fuera.

A los que hoy están llamados a asumir responsabilidades en la conducción de nuestra institución, y en particular a aquellos que lo hacen en los ámbitos internacionales, este material es parte de esa docencia que tan bien nos legara.

Caracterizaban su espíritu, la búsqueda de soluciones justas las que, una vez tomadas, aceptaba con todas sus consecuencias. Al decir de Descartes, esta actitud requiere “generosidad y humildad”, pero sobre todo exige nobleza.

Detengámonos y leamos a Hernando, nos servirá para la reflexión de estos años transcurridos.Artículo

seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti. EMPRESA Número 1. (Diciembre-enero 1964/1965).


La Unión Internacional Cristiana de Dirigentes de Empresa -UNIAPAC- nació como una reacción frente a los problemas sociales, que tienen su raíz histórica en la revolución industrial y que originaron la llamada “cuestión social” del siglo pasado. Sin embargo, es un movimiento relativamente reciente, pues se organiza con su carácter actual en 1949. Desde entonces, en torno a este movimiento, que desea llevar mayor justicia a las rela-ciones laborales y favorecer la promoción integral del trabajador, se va reuniendo más y más gente y se van despertando, en los más elevados círculos, tanto públicos como privados, grandes expectativas.

El objetivo del movimiento es el estudio, la aplicación y la difusión de la doctrina social, tal como ella es elaborada en el seno de la Iglesia Católica. Pero como esta doctrina está fundada también en la ley natural, trasciende el plano católico para alcanzar a todos los hombres de buena voluntad.

PROGRESO, PAz y SOLIDARIDAD

La preocupación, al principio, estuvo más bien centrada en el problema obrero y en los aspectos “sociales”. En el Congreso de la Paz Social, organizado en 1949, se demuestra que no puede haber paz en la empresa, si no la hay en la sociedad; y a su vez, en el Congreso de Santiago de Chile, sobre el desarrollo econó-mico, quedó en claro que para que haya paz en la sociedad se requiere un progreso económico, el cual debe ser concedido no como un desarrollo nacional autárquico, sino como un desarrollo internacional solidario. Y así llegamos al Congreso de México en 1964, sobre solidaridad internacional, punto de convergencia y de elevación ecuménica que ha alcanzado nuestra visión de em-presarios cristianos.

HAy QUE CONSTRUIR yA

El dirigente de empresa no puede descuidar la preocupación económica ni la preocupa-ción social. No puede limitarse al plano de la empresa; debe abrirse a lo internacional. No puede constreñirse al presente, debe aceptar un deber de previsión y de perspectiva fren-te a un futuro mejor, cuyas bases se deben construir desde ahora.

La doctrina social de la Iglesia nos da la base, nos da la red de sostén, pero hay mucho que tejer para completar una cobertura. La UNIAPAC debe hacer su parte en ese sentido.

Nos falta precisar una doctrina económica, capaz de encontrar las verdaderas soluciones a los problemas del mundo económico social. Esas soluciones se encontrarán con nuevas concepciones.

¿Qué decir de los términos de intercambio en el comercio internacional?¿Qué de los subsidios a la agricultura en los países desarrollados?¿Hasta qué punto se pueden detener los países en el proceso de integración económica?¿Hasta qué punto está justificada la industria nacional por razones de prestigio?¿Qué bases doctrinarias deben establecerse para la política monetaria, económica y fiscal?

del archivo

La doctrina social de la Iglesia nos da la

base, nos da la red de sostén, pero hay

mucho que tejer para completar una

cobertura. La UNIAPAC debe hacer su

parte en ese sentido.


Un fRUto CIeRto: dIálogo InteRnACIonAl ConstRUCtIVo

Con paciencia y optimismo vamos elaborando en el seno de UNIAPAC una síntesis. Todos hemos tenido la experiencia de cómo nos enriquece el intercambio de ideas y la reflexión en común. Este es uno de los principales frutos del movimiento: permitir un diálogo internacional constructivo.

Me decía un empresario norteamericano: hay dos cosas básicas para el empresario moder-no, leer mucho y viajar mucho.

La historia va penetrando por nuevos caminos. El hombre tiene que adaptarse continua-mente a nuevas condiciones. Esta es ley de vida para el empresario, cuya función es antici-parse a los cambios, ir delante de ellos.

La UNIAPAC con sus estudios, reuniones, congresos y publicaciones nos ayudan en tal sentido.

¿QUé SE HACE EN CONCRETO?

El movimiento cuenta hoy con veinte asociaciones nacionales, varias más en formación y, con casi veinte mil empresarios. Pero, ¿qué hace en concreto?

Téngase presente que no es una cámara de comercio, ni un banco de desarrollo, ni una cor-poración de fomento, ni una universidad para dirigentes de empresa, ni una organización de asistencia social.

Tampoco pretende competir con los meritorios trabajos que realizan otras instituciones, nacionales o internacionales, de empresarios.

Su labor se sitúa básicamente en el plano elevado de la motivación, de la orientación, de la elaboración de unos estándares éticos y de una visión social nueva, más humana y cristiana.

Sin embargo, ello no impide que se comprometa también en obras concretas, aunque mu-chas veces estas se realicen en forma independiente. Así como se ha organizado en Monte-video una escuela de dirigentes de empresa, centro de un servicio social de empresa; como se ha promovido en la Argentina un estudio sobre seguridad social y ley de salario familiar ; en el Brasil, una obra de integración del marginado social; en Bolivia, la creación del Comité Boliviano de la empresa privada; varios planes de becas, etc. Desde luego que en Europa también podríamos enumerar realizaciones.

No todos los ensayos han sido coronados por el éxito, pero aun el hecho de ensayar prue-ba la existencia de una inquietud, de una falta de conformidad con la situación actual y un deseo de encontrar formas mejores y más justas.

El CECAL (Comité Europeo para la Cooperación con América Latina) es una interesante iniciativa que está, sin embargo, en sus primeros pasos, cuyo éxito final dependerá en gran medida de los propios dirigentes latinoamericanos, quienes deberán sugerir formas prácti-cas y viables de cooperación.

En la reciente reunión de ALALC, en Bogotá, la UNIAPAC pudo, aunque indirectamente, realizar un valioso aporte. Nuestro movimiento puede crear una atmósfera de amistad, de

del archivo


generosidad, de elevación de miras, dentro de la cual es más fácil llegar a los acuerdos y en-contrar las coincidencias.

UNIAPAC continúa en su esfuerzo de extenderse por el mundo. El viaje que se rea-lizó recientemente por Japón, Hong Kong, Vietnam y Filipinas permite afirmar que también en estas regiones, UNIAPAC puede ser brújula orientadora para los empresarios de dichos países; algunos de los cuales se encuentran en situación caóti-ca, a la vez que en todos ellos se tiene que afrontar la grave coyuntura de encarnar en tradi-ciones milenarias nuevas formas de vida creadas por la técnica, lo que plantea muy arduos problemas.

Creemos que no existe más que una sola concepción socioeconómica que puede garanti-zar el futuro y enfrentar la herejía comunista: ella es la Concepción Cristiana.

Un gRAVe debeR y UnA eleVAdA mIsIón

“Gracias a ese contacto enriquecedor, yo he aprendido muchas cosas, me escribe el señor Tuluka, después de nuestro congreso de México. Yo sé ahora que los nacionalismos exclu-sivos pueden matar y estoy dispuesto a despertar en nuestros empresarios del Congo una mayor conciencia del rol que pueden jugar en UNIAPAC”.

¿Qué será del movimiento en el futuro? Eso depende de todos nosotros y no hay duda de que la Argentina tiene un grave deber y una elevada misión. El Cardenal Legar, de Montreal, dijo: “Un organismo internacional cristiano como el vuestro es de una importancia capital en nuestro siglo, debe imponerse todos los sacrificios necesarios para asegurarse un presti-gio y así una influencia considerable”.

Y para esto, deberemos hacerlo dinámico, representativo e influyente. No deberá encerrarse en un círculo estrecho, sino abrirse a todos los dirigentes de empresa, cualquiera sea su raza o su credo. No podrá ser un movimiento conservador, sino joven; continuamente renovado, exigido por una constante autocrítica. No deberá ser un movimiento teórico, sino profundamente realis-ta, sin concesiones demagógicas, ni escapismos frente a las demandas de la autenticidad cristiana de sus objetivos. No solamente doctrinario, sino también efectivamente operante.

La UNIAPAC debe ser todo esto, pero además y, sobre todo, debe dar a nuestra labor co-tidiana, a nuestro impulso creador, la dignidad de participante y cooperador en la creación siempre inacabada del universo; con lo cual adquiere nuestro empeño un sentido profundo de espiritualidad y eternidad.

del archivo

El dirigente de empresa no puede descuidar la

preocupación económica ni la preocupación social.

No puede limitarse al plano de la empresa;

debe abrirse a lo internacional. No puede constreñirse al presente,

debe aceptar un deber de previsión y de perspectiva

frente a un futuro mejor, cuyas bases se deben construir desde ahora.


Desde España

Ha comenzado la enésima edición de Ope-

ración Triunfo, ese programa de televisión

en el que un puñado de muchachos selec-

cionados -más por sus caracteres persona-

les (físicos y psicológicos, con los que deben

dar juego frente a las cámaras) que por su

buena voz- se dejan encerrar en un Gulag

al que llaman “Academia”, en donde les

someten a todo tipo de presiones para que,

ante los ojos de millones de espectadores,

exploten con frecuencia en lágrimas; con

la secreta esperanza de que alguno de ellos

siga la estela de Bisbal y regale a los dueños

de la idea otra cesta de huevos de oro.

Aunque en menor medida que otros rea-

lity shows, OT ha generalizado entre los

adolescentes la sensación de que el éxito

es una cuestión del destino, como si al na-

cer lo trajésemos impreso bajo la axila. Y

claro, afloran aquí y allá los aspirantes a

triunfadores, que sueñan culminar su vida

entre los dieciséis y dieciocho años, pres-

cindiendo del sudor y de los quebraderos de

cabeza que padecieron sus padres, pobres

hombres y mujeres que no han llegado a

nada diferente que a la aburrida honradez

del trabajador medio.

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,

el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.

www.miguelaranguren.com.


A triunfar He conocido a una de las participantes

en el espacio de marras. Durante meses

fue la concursante favorita de la segunda

edición. A su innegable belleza sumaba

unas maneras resueltas sobre el escena-

rio y el noviazgo con el chico guapo de

aquel curso en la Academia. Le pregunté

por aquel tiempo, y me confesó que le

sirvió para vivir dos años en una nube:

contratos, disco, bolos por las fiestas de

las grandes ciudades de España, la opor-

tunidad de conocer a los gurús del nego-

cio discográfico, programas de televisión,

entrevistas, reportajes, firmas en grandes

superficies y un sinfín de premios que a

cualquier aspirante a baladista le pon-

drían los dientes largos. “¿Y después?”,

insistí, porque me interesaba el segundo

capítulo de su biografía. “Después nadie

ha vuelto a acordarse de mí”, reconoció

sin ambages. Y lo justificó: por los mo-

mentos que estamos viviendo, las dificul-

tades por las que pasa la industria de la

música, la dispersión de los programas

musicales en la televisión por cable...

Aunque la sensación que me dejó -ade-

más de despertarme conmiseración por

el engaño con el que la habían distraído

durante veinticuatro meses- es que nada

de lo que merece la pena en esta vida se

puede lograr por una carambola. El éxito

sostenido y el prestigio pide algo más:

dotes, esfuerzo, tenacidad, audacia, capa-

cidad para asumir riesgos y para sobre-

llevar los siempre terribles paréntesis del

olvido, siempre aleccionadores.



Reconocimiento revista EMPRESAcelso e. ArabettiEMPRESA reconoce cada año a quienes han aportado, con su creatividad e inteligencia, artículos, columnas y opiniones que dan vida a cada número. En esta ocasión, la distinción recayó en un actual miembro del Consejo de Redacción de la revista: Celso Enrique Arabetti.

Los años acumulados suelen ser amigos

de la experiencia y van moldeando lo que

usualmente llamamos hombre con tra-

yectoria. Pero cuando estos años son bien

vividos guardan en la persona una cualidad

que la distingue especialmente: su alegría.

Celso es, ante todo, un hombre alegre. ¡Qué

poco valor damos a veces a esta palabra

y cuánto significado conlleva! Una alegría

que se sustenta en la plenitud del camino

recorrido, en la esperanza de una fe que se

hace fuerte y en una vocación emprendedo-

ra que no decrece.

ACDE ha estado emparentada fuertemente

a la vida personal y profesional de Celso.

Desde sus inicios en el Grupo de Integra-

ción, junto al recordado Juan Cavo; como

miembro del Consejo Directivo de la aso-

ciación y de la Comisión Iniciadora de la

Causa de Beatificación de Enrique Shaw;

como delegado en las reuniones de Uniapac

Latinoamericana y en el Congreso Mundial

de Uniapac, en Roma; en su rol de Director

Ejecutivo de ACDE y presidiendo, además,

la Federación Acde Argentina por dos pe-

ríodos. Y cuando uno pensaba que la tarea

concluía compartió la creación y formación

del Grupo ACDE San Isidro.

Celso es parte de la historia viva de ACDE.

Y su aporte enriquece -desde hace años-

las reuniones del Consejo de Redacción de

nuestra revista que, jueves por medio, se

deja contagiar de su presencia.

Apasionado por la historia, lector voraz e

inquieto, preocupado y ocupado por su país,

intercambia en cada encuentro del Consejo

artículos para la revista y propuestas de nue-

vos columnistas, con innumerables anécdo-

tas de su historia personal y familiar, matiza-

das por las “hazañas” de sus nietos. Su familia

es su orgullo y le gusta hablar de ella.

La fiesta de fin de año fue el marco ideal para

que el Presidente de la asociación, junto al

director de la revista, y ante una numerosa

concurrencia, le entregara este reconocimien-

to por su aporte a EMPRESA.

ACDE es lo que sus socios quieren que sea. En

este camino Celso está dejando, sin duda algu-

na, una huella firme y desbordante de alegría.

EO

Adolfo Ablático y Eduardo Aceiro

acompañan a Celso Arabetti en sus palabras

de agradecimiento por el premio de la revista

EMPRESA.

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Revista Empresa Nº201