Chile

Universidad de Concepción - Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas - Año 4 Numero 1 Junio 2011

ISSN 0718-932X

RANKING DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

BASES DEL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

MATIZACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

POLÍTICA DE DIVIDENDOS Y RIQUEZA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS

BASES PARA LA CONTABILIDAD DE LAS PYMES

El entorno industrial y la innovación empresarial

Investigación en administración:

2012

rme.3

Editorial

En el presente número de nuestra Revista Management & Empresa son abordados cinco temas de relevancia para la gestión de las empresas de nuestro país: emprendimiento, responsabilidad social empresarial, gestión de los recursos

humanos, logística del aprovisionamiento, y control de gestión. En estos artículos se destacan los pilares críticos de una estrategia seria del emprendimiento y de la responsabilidad social empresarial de nuestro país, considerados como las bases fundamentales de un crecimiento sustentable y socialmente equitativo de las empresas a nivel nacional y regional. Se describe de manera clara y simple los procesos, tareas e instrumentos que forman parte de la gestión de personas, útil en el desarrollo y la utilización de uno de los recursos más críticos de la gestión de empresas. El control y la evaluación del desempeño es analizada desde una perspectiva críticas, donde se plantean varias consideraciones importantes a tener en cuenta al momento de su diseño e implementación. Finalmente, se identifican una serie de factores internos y externos que son claves en la gestión del aprovisionamiento de insumos y materias primas que una empresa deben tomar en cuenta a objeto de optimizar la inversión y la gestión de la logística de operaciones.

El resultado de cuatro investigaciones realizadas por alumnos del Departamento de Administración son presentadas en este número de manera resumida, de las áreas de los recursos humanos, marketing, finanzas, estrategia, e innovación. Estas investigaciones abordan cuatro preguntas claves: ¿Cómo la gestión de personas afecta el desempeño de las empresas?, ¿En qué grado la satisfacción del personal de ventas afecta el nivel de satisfacción de los clientes?, ¿Tiene efecto la política de dividendos en la riqueza de los accionistas de una empresa?, y ¿El grado de innovación de la empresas es afectado por los rasgos del sector industrial donde está inserta la empresa?.

Como se mencionó al principio, todos los temas abordados en este número son de gran relevancia prácticas en la gestión de las empresas, independiente de su

tamaño, sector y antigüedad. Nuestra meta es poner a su disposición aspectos conceptuales y prácticos de temas que están en la palestra de la discusión y que están en la dirección de aquellas empresas que están en la búsqueda de transferir conocimientos desde aquellos centros líderes del conocimiento y la educación superior en el área de la gestión

de empresas.

Por Fernando Fuentes H. director rMe

Director: Fernando Fuentes H., Comité editorial: Carlos Baquedano V., Raúl Duralde A., Álvaro Escobar G., Víctor Palacios B., J. Rigoberto Parada D., Juan Saavedra G., Editor: Fernando Fuentes H., Equipo Edición Periodistica: Albeto González P., Eduardo Unda V., E-mail: ferfuentes@udec.cl -.Diseño y Fotografía: Javier Moya Guerra., Dirección: Victoria 471, Concepción - Fono: 41-2203231 - Fax: 41.2203250 .

Centro de Investigacion en AdministraciónFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Chile

Contenidos en esta edición

Tres Propulsores Claves Del Emprendimiento Responsable

Desafíos En La Gestión Del Aprovisionamiento Y Distribucion Física.

Evaluando El Desempeño.

La Administración Moderna De Los Recursos Humanos.

La Contabilidad en la PYME

¿Existe Relación entre la Satisfacción de la Fuerza de Ventas y la Satisfacción de los Clientes?

¿La Política de Dividendos que tiene una Empresa Afecta el Nivel de Riqueza de sus Accionistas?

¿Las Caracteristicas Del Sector Industrial Afectan El Nivel De Innovacion Que Realizan Las Empresas?

Hacia Una Responsabilidad Social y Ambiental de la Empresa

jaime Eriz: Una Experiencia Llena de Lecciones para Futuros Emprendedores

¿De qué Manera la Gestión de los Recursos Humanos Afecta el Desempeño Organizacional?

Midiendo el Ranking de la Internacionalización de Nuestras Empresas

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Página Contenido

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Artículos de Administración

carlos Baquedano V., acadéMico e inVestigador

Tres Propulsores Claves Del Emprendimiento Responsable

Para describir la vitalidad de una economía, los que saben utilizan diversos tipos de in-dicadores. Entre ellos hay dos que interesan en lo referente al ámbito del emprendi-miento. El primero se relaciona con la idea de que el desarrollo de un país o zona es el

producto de los esfuerzos de las empresas activas en la eco-nomía, las inversiones públicas y de la actividad de las nue-vas empresas que se crean. El segundo se relaciona con el crecimiento o disminución del empleo, en el cual se observa que muchos de los nuevos empleos creados son el resultado de la actividad de las empresas nuevas que se incorporan a la economía y de los proyectos que las empresas ya existentes incorporan en sus desarrollos y crecimientos. Pero, más allá de los indicadores, existen tres propulsores (drivers), entre

otros que cobran relevancia al tratar de hacer cosas serias en cuanto al emprendimiento se refiere: presencia de actores críticos, el espíritu emprendedor y el clima para emprender.

Los actoresComo orientador del desarrollo económico, el gobierno

debe desempeñar un rol activo, más allá de los discursos, de los diagnósticos o de las buenas intenciones, considerando seriamente el hecho de que una de las mejores y más prác-ticas formas de crear empleos es precisamente facilitando y promoviendo la creación de empleadores innovadores, ya sea mediante políticas que orienten y promuevan su desarro-llo o generando directamente fuentes de financiamiento y formación, o sencillamente estableciendo reglas de juego parejas que faciliten y no entraben los procesos de creación de emprendimientos, es decir, un clima adecuado y procli-ve al emprendimiento. El aspecto más serio, en este caso, es que los gobernantes estén realmente convencidos de que los emprendimientos económicos, sociales, culturales y de otro tipo basados en oportunidades del entorno son factores críticos en el crecimiento y desarrollo económico de una nación, y que en virtud de ello, deben contar con un marco fluido de implementación y sustentabilidad. Si no lo consi-dera así, lo más serio que se puede hacer es mantenerse al margen, pero estando consciente de los peligros que en ello subyacen. Varias iniciativas del gobierno y de parlamentarios se han venido realizando durante este último tiempo, pero algunas han carecido de la condición de integralidad y com-promiso, produciéndose situaciones en que lo que se facilita en algún lado es entrabado en otro.

Diversas entidades educacionales, públicas y privadas, han asumido algunas con mucha seriedad y otras con me-nos, la idea de que el tema del desarrollo del emprendimien-to es algo urgente como motor del crecimiento del país o de una región en particular. Al respecto, y considerando que el emprendimiento, más allá de la creación de un negocio o de una empresa, constituye una forma de pensar. Lo lógico es que su aprendizaje comience en las etapas más tempranas del proceso educativo, y tal como se enseña a pensar en otras materias del curriculum escolar, también debe existir la po-

Será más fácil que a nivel de la educación superior se formen los profesionales em-

prendedores que la sociedad chilena precisa para continuar en su senda de

desarrollo.

sibilidad de dejar fluir la innata habilidad de aprendizaje que poseen los niños: imaginando, jugando, explorando o pre-guntando sobre las cosas del día a día, pero correctamente encauzadas y monitoreadas hacia una gradual sistemati-zación de la forma de pensar como emprendedores. Si ello ocurre, será más fácil que a nivel de la educación superior se formen los profesionales emprendedores que la sociedad chilena precisa para continuar en su senda de desarrollo. Pero para ello, también se requerirá estar convencido de la seriedad e importancia de esta formación, entre los direc-tivos y formadores que asuman el desafío de emprender en el proceso de enseñanza aprendizaje que esto conlleva, contribuyendo a generar pensadores críticos, pero también solucionadores de problemas, con programas transversales y permanentes que vayan más allá de una moda o de un mero aviso publicitario en el mes de marzo.

Aún cuando todavía no resulta nada fácil para una perso-na normal sacudirse de los bloqueos que la sociedad, la cul-tura, la educación, la idiosincrasia, los aspectos religiosos,

la herencia, la empleabilidad, etc., consideradas en su visión más amplia, le han venido imponiendo desde muy joven, ge-nerando con ello efectos anti emprendedores en su actitud y por ende en su comportamiento, cada vez cobra más fuerza la idea de que el acto de emprender puede ser una opción de vida, en el día a día, en el trabajo o generando empleos y como tal es susceptible de fomentar y de desarrollar.

Una adecuada y seria combinación e interrelación de los actores señalados precedentemente, más la identificación de otras variables concurrentes en este campo, posibilitará la creación de una sociedad de emprendedores, despojada de las actuales preconcepciones inhibidoras de la idea de emprendimiento: envidia, desconfianza, aversión al riesgo, condena del fracaso, añejas concepciones respecto del em-presariado, estatismo, etc.

Una cuestión de espíritu“Es que ha pasado todo ese tiempo y ninguna autoridad

nos ha dado nada”. Frase muy común y recurrida en nuestro país que refleja una actitud inmovilista de muchas personas, acostumbradas al facilismo y al asistencialismo, carentes de una visión de autologro y muy arraigada en la tradición de que son otros los que deben arreglar sus problemas. Obvia-mente hay sectores vulnerables que lo requieren, pero cuan-do pasa a ser cultura nacional se torna muy grave.

Amén de la definición clásica del vocablo “espíritu” que se relaciona con “sustancia sutil, considerada como princi-pio de la vida”, los diccionarios concuerdan en relacionarlo con: “energía, ánimo, valor, brío que se necesita para obrar o hacer frente a las dificultades” o “parte inmaterial del hom-

asuman el desafío de emprender en el

proceso de enseñanza aprendizaje que

esto conlleva, contribuyendo a generar

pensadores críticos, pero también solu-

cionadores de problemas, con program-

as transversales y permanentes

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bre por la que piensa, siente, etc.”. Ello también concordaría con ciertas características asociadas frecuentemente a aque-llas personas consideradas emprendedoras.

De esta forma, el espíritu emprendedor vendría a cons-tituirse en un proceso mediante el cual alguna persona o va-rias de ellas organizan sus esfuerzos, se arriesgan, buscan oportunidades para introducir cambios o innovaciones en algún ámbito en particular -al exterior o interior de las or-ganizaciones-, sea éste de tipo tecnológico, social, cultural, económico, político, personal u otro. Se observa, en conse-cuencia, que el actuar de los emprendedores tendría como objetivo final el obtener algún tipo de rentabilidad económi-ca, social o personal mediante la transformación o creación de nuevos productos, ideas o servicios que satisfagan una carencia detectada.

Aunque en la práctica no resulta fácil describir lo que hacen las personas provistas de este espíritu emprendedor, es posible asociarlo con el hecho de crear algo nuevo y di-ferente, de buscar los cambios o reaccionar ante ellos o de explotarlos como oportunidades y en forma consciente o inconsciente realizar procesos que involucran ciertas etapas características, tales como reunir información, identificar las oportunidades de negocio, estudiar acuciosamente la viabilidad de la idea de emprendimiento, analizar la compe-tencia actual y futura y verificar las posibles fuentes de finan-ciamiento.

Según autores e investigadores, los componentes básicos que conformarían el espíritu emprendedor estarían radica-dos en cuatro ámbitos específicos: el primero se relaciona con el área de las motivaciones, en el querer hacer algo, ra-zón por la cual la dedicación a ello será más extensa que si, por ejemplo, se lo hace por necesidad. En segundo lugar, concurren aspectos relativos a la personalidad, tales como la autoconfianza, la energía, la constancia, la tenacidad, y la capacidad de trabajo. Tercero, el desarrollo o aplicación de ciertas habilidades, tales como las de negociación, las comerciales, las de trabajo en equipo y las de comunicación entre otras, consideradas imprescindibles en la conforma-ción de este espíritu. Por último, y no menos importante, está todo el ámbito de conocimientos en gestión y adminis-

tración, los que no necesariamente puedan ser relevantes al momento de iniciar un emprendimiento, pero sí en su man-tención y desarrollo.

Junto con ello, otras cualidades personales, como la ne-cesidad de independencia, las ganas de superarse, la visión de futuro y nuevamente la confianza en sí mismo consti-tuirían la base del espíritu emprendedor. La necesidad de vencer obstáculos, una vez iniciado el proyecto, requerirá del accionar de un nuevo grupo de componentes de la per-sonalidad que le permitirán al emprendedor enfrentar con éxito los problemas o situaciones negativas inherentes a la puesta en marcha de su emprendimiento. Deberá hacer gala de su capacidad innata o desarrollada de ponerse a prueba día a día, de probar su resistencia al fracaso, de reconocer su capacidad de cometer errores y aprender de ellos, de medir y sopesar los riesgos que está dispuesto a asumir y no morir en el intento y de su temple para resistir las presiones y el estrés que exige la creación de algo nuevo.

Otro grupo de habilidades que conformarían la esencia de este espíritu se relaciona con la necesidad de establecer relaciones dentro y fuera de la empresa o negocio. Recono-cimiento y desarrollo de ciertas habilidades interpersonales que apunten a la generación de redes de apoyo para la sus-tentación del emprendimiento, tales como una habilidad comercial que incluya el conocimiento del entorno y de los mercados, una capacidad de comunicarse y de persuadir, un liderazgo que vaya más allá de la mera actitud de mandar y obviamente, la creación de una red de contactos que permi-ta proporcionar los recursos de información, tecnología, financiamiento, asesoría, clientes, y proveedores, tan nece-sarias en esta etapa.

Con el emprendimiento en marcha, no es posible dejar de lado otros elementos relativos al espíritu emprendedor, ya que es en esta parte en que la gran mayoría de los esfuerzos emprendedores pierden su impulso inicial y muchas veces su destino final es el fracaso. Las habilidades que se relacio-nan con la gestión aparecen como las más importantes para mantener y hacer crecer el emprendimiento. El desarrollo de una capacidad para tomar decisiones muy ligadas a la creati-vidad, a la experiencia y el conocimiento es imprescindible,

creación de una sociedad de emprend-

edores, despojada de las actuales pre-

concepciones inhibidoras de la idea de

emprendimiento: envidia, desconfianza,

aversión al riesgo, condena del fracaso,

añejas concepciones respecto del empre-

sariado, estatismo,

Las habilidades que se relacionan con la

gestión aparecen como las más impor-

tantes para mantener y hacer crecer el

emprendimiento.

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sobre todo en situaciones críticas. También es preciso el de-sarrollo de una capacidad de anticipación a la serie de cam-bios que ofrece el entorno, lo cual requiere de elementos de planificación flexibles y adaptativos para también flexibilizar objetivos y pensamientos en el manejo de la organización.

Entonces, volviendo al inicio, en donde se planteaba que la palabra espíritu se relaciona con “energía, ánimo, valor, brío que se necesita para obrar o hacer frente a las dificulta-des” o “parte inmaterial del hombre por la que piensa, sien-te, etc.”, se observa con bastante concordancia que el hecho de emprender sería una cuestión de espíritu y, lógicamente, susceptible de desarrollar mediante la acción de los diversos actores de una sociedad.

Un clima para emprender

En climatología se entiende al clima como “la suma total de distintos elementos, por un período largo, en un lugar de-terminado”. Por ello, es necesario el estudio de los elemen-tos y factores que potencien la permanencia y espacialidad de un clima para poder definir alguna zona climática especí-fica apta para emprender. Si se observa desde una perspecti-va más amplia este fenómeno, aparecen factores que afectan el clima emprendedor. Entre ellos, una falta de cultura em-prendedora, relacionada con aspectos burocráticos, cultura-les, religiosos, educacionales y sociales, etc., unidos a mitos y creencias relativos al quehacer empresarial en particular y a la condición emprendedora en general. Así, algunas per-sonas piensan que el espíritu emprendedor es sólo aplica-

Obsoleta está la vieja y reiterada pregunta de si el emprendedor nace o se hace, ya

que con condiciones climáticas propicias es posible potenciar características em-

prendedoras en cualquier etapa del ciclo de vida de una persona,

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ble a la creación de cualquier negocio; otros se enfocan a las intenciones de los emprendedores, generalmente asociadas con el hecho de hacerse ricos; otros lo asocian con la sustitu-ción del ingreso, cuando se tiene la idea de trabajar para uno mismo en lugar de hacerlo para alguien, en tanto que otros también incluyen entre los emprendedores a aquellas perso-nas (intraemprendedores) que perteneciendo a una empresa buscan mejorarla. Todas estas ideas encajan perfectamente en la definición de un emprendedor, condición necesaria para comenzar a generar un clima para el emprendimiento.

Otro factor climático relativo al emprendimiento es la percepción o realidad generalizada de muchos emprendedo-res reales y potenciales sobre la existencia de trabas burocrá-ticas y excesivos trámites para crear una empresa o desarro-llar un proyecto nuevo dentro de ella, siendo muchas veces esta apreciación sólo producto de una neblina informativa y comunicacional, la cual en lugar de clarificar la situación la torna más densa y espesa. Otros factores han nublado los horizontes emprendedores con concepciones y resabios que mitifican el quehacer empresarial y emprendedor como el hecho de privilegiar la orientación educacional hacia el pro-fesionalismo “cartesiano” basado en el traspaso del conoci-miento en desmedro de su creación y/o comprensión. La fal-ta de una cultura emprendedora fomentada por un excesivo paternalismo de “una sociedad solucionadora, centralizada y protectora” que se traspasa hasta el seno de la sociedad fa-miliar; ciertas concepciones religiosas mal entendidas o mal interpretadas y muchas veces contrarias a la “parábola de los talentos”; anacrónicas creencias respecto del “empresariado explotador y pulpo”; discursos políticos denostando al em-presariado y su quehacer, olvidando su labor de motor del desarrollo y del empleo; el tradicional chaqueteo o envidia en la visión del éxito ajeno, etc. Todos estos elementos generan presiones atmosféricas indeseadas que provocan una deses-tabilización climática respecto de la idea de emprender.

Sin embargo, hoy es posible la creación de sectores cli-máticos, independientemente del clima general imperante. Tanto es así que se puede producir hortalizas propias del verano o primavera, en pleno invierno y viceversa. Obsoleta está la vieja y reiterada pregunta de si el emprendedor nace o se hace, ya que con condiciones climáticas propicias es po-sible potenciar características emprendedoras en cualquier

las personas gocen de independencia y

que asuman la responsabilidad de sus ac-

ciones o que estén expuestas a un siste-

ma educativo moderno y cuyas condicio-

nes atmosféricas faciliten el aprendizaje

y la creatividad

etapa del ciclo de vida de una persona, dado que sus caracte-rísticas son desarrollables en una sociedad ambiente, en que las fuerzas de dicho clima propicien y valoren el hecho de ser su propio empleador y generar empleo más que demandarlo o contar con un núcleo social y familiar que apoye e impulse a sus componentes a lograr metas, tal como ocurre en so-ciedades del hemisferio norte en que el aire se mueve en la dirección de las agujas del reloj. También es posible propi-ciar, a nivel de la sociedad, el que las personas gocen de in-dependencia y que asuman la responsabilidad de sus accio-nes o que estén expuestas a un sistema educativo moderno y cuyas condiciones atmosféricas faciliten el aprendizaje y la creatividad o contar con pronósticos cada vez más acertados y reglas del juego que permitan determinar el propio destino y asumir los propios riesgos, etc.

Pero nuevos aires han comenzado a aparecer en el hori-zonte. Zonas isobáricas han empezado a establecerse en el país y particularmente en nuestra zona, en la cual institucio-nes públicas, privadas y universidades han asumido dentro de sus lineamientos las estrategias propicias para crear un clima de emprendimiento, que no sea percibido sólo como un fenómeno caprichoso o de alta rentabilidad económica sino como algo permanente, de agradable temperatura, con estaciones bien marcadas, con la cantidad de lluvia, hume-dad y sol que fomente una germinación del emprendimiento socialmente aceptable y sostenible en el tiempo. Es muy pro-bable que estos elementos aún deban empujar con más vigor para vencer los anticiclones y fuerzas opuestas al emprende-dorismo que todavía subyace en nuestra sociedad y que ésta se transforme en una zona climática libre de las inversiones térmicas generadoras de “smog”.

En fin, sin el afán de cubrir in extenso todos los elemen-tos que reflejan la necesidad de considerar al emprendimien-to como algo muy serio y responsable, se han planteado va-rios factores a considerar en toda política integral para llegar a ser una sociedad de vocación emprendedora que mediante saltos cualitativos y cuantitativos nos lleve a seguir en la sen-da del desarrollo trazado y esperado.

Pero nuevos aires han comenzado a apa-

recer en el horizonte. Zonas isobáricas

han empezado a establecerse en el país

y particularmente en nuestra zona, en

la cual instituciones públicas, privadas y

universidades han asumido dentro de sus

lineamientos las estrategias propicias

para crear un clima de emprendimiento

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Artículos de Administración

Desafíos En La Gestión Del Aprovisionamiento Y Distribucion Física.

eduardo loosli MoHring, acadéMico e inVestigador

Desde hace un par de décadas, muchas empresas se han centrado en mejorar sus flujos de materiales, con el propó-sito de asegurar un flujo físico eficiente y continuo, operar con mínimas exis-tencias, logrando así menores costos

asociados al exceso de inventarios que se genera en el apro-visionamiento de insumos, por las existencias de productos en proceso y en la distribución de productos terminados. Esto significó mejorar y racionalizar procesos internos, reor-denar infraestructuras, automatizar operaciones, modificar la organización de la empresa e incorporar tecnologías de la información y comunicación.

Adicionalmente, durante este tiempo ha existido la pre-ocupación por mejorar la calidad de los productos y servi-cios, por el cumplimiento de los plazos y por un cambio en la relación con los proveedores. En este contexto los buenos resultados no han sido sólo por decisiones acertadas de di-rectivos y técnicos, sino más bien por el aporte de todos quie-nes integran una organización.

Hoy se agregan nuevos desafíos y exigencias, y apare-cen nuevas variables que deben considerarse al tomar de-cisiones relativas a aprovisionamiento y distribución que contribuyan a mantener la empresa competitiva y rentable, proyectándola en el largo plazo. Observando la cadena de suministros, es posible ordenar estos elementos en cuatro grupos:

Durante este tiempo ha existido la preocupación por mejorar la calidad de los pro-

ductos y servicios, por el cumplimiento de los plazos y por un cambio en la relación

con los proveedores.

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1. Factores relacionados con el producto. Estos se plantean en la relación entre em-presa y cliente. En este plano se destacan lo siguientes:

2. Factores relacionados con el ámbito interno de la empresa. Estos son posible de sintetizar de la siguiente manera:

• La personalización del producto, lo que trae asociado un aumento en la diversidad de productos y una distribución se-

lectiva, y por lo tanto, más compleja de productos genéricos.

• Las características técnicas y funcionales que los clientes exigen al artículo, como durabilidad, resistencia, seguridad,

confiabilidad y estética.

• Los servicios ligados al producto, como entrega inmediata, despacho a domicilio, distribución geográficamente am-

plia, servicio técnico, mantención y garantías.

• Las alternativas de financiamiento para la compra del producto, más allá de ofrecer un precio competitivo y descuentos

por cantidad que pueden incidir en la decisión de compra.

• La calidad de diseño homogénea y en constante aumento.

• Los clientes informados y conocedores del producto y de la oferta, y por lo tanto exigentes.

• Los gustos cambiantes de los clientes, lo cual genera ciclos de vida breves para muchos artículos.

• La confiabilidad de los medios de transporte, transferencia y distribución, embalajes y envases que impidan la pérdida

de valor y deterioro del producto, evitando devoluciones y reemplazos.

• Observar permanente el mercado tecnológico, la evolución y tendencias de tecnologías de proceso y operaciones, de

productos, materiales, energía, información, de gestión y administración, todas en constante evolución y desarrollo.

• Destinar recursos a investigación y desarrollo de nuevas tecnologías de operación y gestión propias, con el fin de alcan-

zar un liderazgo estratégico en este ámbito.

• Invertir en máquinas y equipos de operación, almacenaje, transferencia y transporte de última generación, para asegurar

competitividad.

• Optimizar el uso de todos los materiales a través de las operaciones, minimizando mermas, desechos, productos defec-

tuosos o el deterioro de estos. No hacerlo, y más allá del costo que esto genera, es desconocer que se trata de recursos

frecuentemente no renovable, contaminantes o peligrosos. Esto incluye no sólo el material en sí, sino que también

envases y embalajes que, aunque pueden tener una vida útil extendida, finalmente se desechan o eventualmente obligan

a una reducción o tratamiento de alto costo.

• Maximizar el uso del espacio físico e infraestructura, tanto de operaciones como de transferencia y almacenaje y así

minimizar el nivel de inversión por este concepto.

• Buscar tecnologías de proceso, de transporte interno y manipulación de materias en proceso, subproductos y residuos,

caracterizadas como limpias y de bajo impacto ambiental, junto con la optimización en el uso de la energía.

• Incorporar y desarrollar recurso humano, el cual, junto con poseer las destrezas y habilidades técnicas propias para un

puesto, debe ser capaz de integrarse a equipos de trabajo multidisciplinarios y transversales. Este factor incluye el diseño

de métodos de trabajo y procedimientos que faciliten el flujo físico, la capacitación permanente del personal operativo y

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3. Factores relacionados con los insumos. Estos se incluyen en la relación entre prov-eedor y empresa. En esta interfase se identifican como relevantes:

• Gestionar una amplia variedad y grandes volúmenes requeridos de materias primas materiales y componentes, de pro-

ductos semiterminados, los cuales se van incorporando a lo largo de la cadena de suministros, demandando una inte-

racción permanente, coordinada y planificada con múltiples proveedores. Además de aprovisionar materiales que van a

constituir el producto, son importantes los requerimientos y las relaciones con proveedores de energía, agua, combus-

tibles, repuestos, etc.

• Optimizar existencias para minimizar el riesgo de desabastecimiento por un lado, y el costo de excedentes por el otro.

Se debe asegurar un flujo continuo con un mínimo de capital inmovilizado en inventarios.

• Enfatizar en inventarios de contingencia mínimos, a través de privilegiar el manejo de información por sobre disponer

de existencias, y en una relación con pocos proveedores muy confiables.

de directivos en técnicas de gestión y administración.

• Promover la creatividad e innovación en el personal, con el fin de aprovechar todas las potencialidades en beneficio de la

organización, junto con el uso pleno de las horas hombre disponibles.

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• Privilegiar la calidad de insumos para facilitar y reducir costos en la cadena de procesos y fortalecer y asegurar en buena

parte la calidad del producto. En general un insumo de baja calidad, además, aumenta el tiempo de proceso, lo enca-

rece, entraba las operaciones, demanda recursos para controles e inspecciones en exceso, reduce la velocidad del flujo

físico, aumentando el tiempo de permanencia del producto e el tiempo en la cadena de suministros.

• Compartir información con proveedores con el propósito de que éste constituya en asesor técnico de abastecimiento,

conociendo en detalle procesos, planes y programas de la empresa a la cual abastece. Esto le permite al proveedor me-

jorar su propia planificación y optimizar sus operaciones lo que debiera traducirse en menores precios de los insumos.

• Integrar sistemas de información propios con los de proveedores y clientes. Las redes de información agilizan el flujo

físico y los negocios a lo largo de la cadena.

4. Factores relacionados con el entorno. En este campo aparecen factores como:

• Normas rigurosas y leyes que buscan proteger a clientes y consumidores.

• Fiscalizaciones y regulaciones a proceso y procedimientos, a medios de transferencia y a lugares de acopio y almace-

naje.

• Amplia oferta y competencia agresiva lo que obliga a formular estrategias de abastecimiento y distribución técnicamente

fundamentadas.

• Tendencia creciente a incorporar materiales renovables y biodegradables y a utilizar medios de producción y transporte

ecológicos.

• Obsolescencia acelerada autoinducida o impuesta, producto del desarrollo y e innovación tecnológica en el campo de

materiales, productos, procesos, medios de transporte, embalajes, envases e informática, es un aspecto que las empre-

sas en la cadena deben atender.

• Clientes y proveedores geográficamente dispersos, que demandan un gran esfuerzo de cobertura y control, además del

uso de medios e infraestructuras y de servicios logísticos diversos en costos, capacidad y tiempo.

• Grado de integración vertical a lo largo de la cadena. Las empresas deben concentrar sus recursos en aquellas activida-

des en que son competitivas, integrando a otras organizaciones que pueden aportar ventajosamente a la transferencia

en la cadena. Esto no sólo incluye empresa que proveen servicios de transporte e infraestructura física de transferencia,

máquinas y equipos afines; también se incluyen aquellas que aportan con sistemas de información y equipamiento y

desarrollo de, fundamentales para un flujo físico eficiente y efectivo.

En relación con lo expuesto caben algunos comentarios finales. Primeramente, se debe considerar que los factores mencionados están interrelacionados, es decir, optimizar la gestión mejorando sólo los factores de entrada, internos, de salida o de entorno, no garantiza buenos resultados o nego-cios; debe existir una visión holística, de conjunto, en la cual se involucran todos los actores y empresas que participan en una cadena de suministros. De esto se desprende, que si bien es importante el cliente final, no lo es más que el resto de los de los clientes y proveedores que participan. Segundo, res-guardar la calidad es prioritario para cualquier proveedor o cliente. Un insumo de características no adecuadas para una etapa en la cadena, incrementa los costos, puede deteriorar

máquinas y equipos, hace más lento el flujo físico y posterga la generación de ingresos. Por último, las relaciones entre proveedores y clientes deben constituirse en alianzas de lar-go plazo, estables, procurando óptimos globales por sobre los locales, con proyecciones de largo plazo. La logística en el aprovisionamiento y distribución debe contribuir a que a lo largo de la cadena del valor se alcance el mayor valor agre-gado en el producto, en el menor plazo posible.

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Artículos de Administración

Evaluando El Desempeño. Algunas matizaciones

José rigoBerto Parada daza, Patricia contzen Fuentes

acadéMicos e inVestigadores

• Mérito, excelencia y objetivo en la empresa:

Un momento de tensión en las organiza-ciones es cuando se evalúa el logro de los objetivos por parte de la empresa y consecuentemente la forma como ge-rentes y empleados los han alcanzados, y si estos han sido meritorios y exce-

lentes. Una de las mayores dificultades de estos procesos es la relación que se debe establecer entre el objetivo que se pretende medir y la norma o método con el cual se medirá la actuación de personas. En una empresa se puede medir

el rendimiento de los empleados a través de indicadores del tipo: ventas conseguidas, nuevos clientes conquistados y co-locaciones de dineros, entre otros. La organización incorpo-ra estas medidas y las personas se comportan en función de ellas, siendo el más meritorio quien consiga el más elevado índice.

Hay otras organizaciones en las cuales los objetivos y la actuación de los empleados no siempre son relaciones cuan-titativas. Evaluar el mérito y excelencia de los médicos en un hospital, o el mérito de los empleados de una gobernación, o el mérito y excelencia de los profesores, no es algo sencillo y ni está exento de polémicas. Esto último se debe a que es difícil determinar cuáles son las formas de medir el mérito y excelencia ya que normalmente son de complicada medición objetiva. Un índice debe ser muy bien estudiado para que refleje lo que se entiende por medición meritoria y exitosa de la consecución del objetivo organizacional, y que a la vez sea compartida e incorporada en la organización. Las me-diciones deben considerar aspectos tales como: período de evaluación, de tal forma que lo que se evalúa se pueda real-mente conseguir en el período evaluado; determinar si lo que se está midiendo es la producción total, producción media o producción marginal; y algo muy importante que se refiere a los métodos de incentivos que aplicarán como consecuencia de las evaluaciones.

Las evaluaciones a las que estamos acostumbrados, no siempre tienen aceptación general. Uno de los expertos mundiales del último tiempo en administración moder-na, Edwards Deming , famoso por “El método Deming” presenta una visión particular de este tema. Señala que las empresas norteamericanas tienen por lo menos siete enfer-medades y que si las gerencias no las erradican pueden ser potencialmente fatales, siendo una de ellas la evaluación del desempeño.

Según Deming, las evaluaciones del desempeño estimu-lan el trabajo a corto plazo a expensas de la planificación a largo plazo. Tampoco incentivan la decisión de correr ries-gos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y lleva a que las personas se enfrenten por las mismas recompen-sas. Indica que en un equipo es difícil decir quién hizo qué actividad. El resultado es una compañía integrada por divas, por feudos en pugna. Tales evaluaciones, agrega, dejan a las personas amargadas, desesperanzadas y en algunos ca-

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sos deprimidas. Apunta que un efecto secundario engañoso es que las evaluaciones hacen aumentar la dependencia de los números, debido a que normalmente sólo se miden los rendimientos a corto plazo. Entonces, hay una propensión a considerar sólo la evidencia que se puede contar. En un discurso, en 1985, con ocasión de la Premiación Deming en Japón, alertó a sus auditores para que evitaran contagiarse de las enfermedades de la gerencia de los Estados Unidos.

Las ideas anteriores se observan en evaluaciones en nues-tras organizaciones, a las que se puede agregar otros incon-venientes, uno de ellos es que generalmente los evaluados terminan incómodos, pues aquellos que obtienen un resul-tado meritorio deben empezar de nuevo como si lo pasado fuese sólo eso y los premios que reciben no siempre los esti-mula en el largo plazo. Por otro lado, los que no son merito-rios terminan muy incómodos, pues el solo hecho de saber que no cumplen ese atributo los predispone a una actuación negativa, ya que sus resultados pueden verse fuertemente afectados exclusivamente por las mediciones que no reflejan todos los aspectos cualitativos de la organización. Hay que agregar, en estos lados, otra desventaja en las mediciones del desempeño, y que se refiere a que las normas no siempre son continuas en el tiempo. Lo que ayer era meritorio hoy ya no lo es, desorientando aún más a los empleados.

No existe una concepción universal normativa de lo que

es mérito y excelencia en la evaluación del desempeño. Es un concepto esquivo y polémico, su dimensión es relativa tanto respecto al tiempo como al espacio. El mérito de un profe-sor universitario no es igual al de esa misma persona cuando desarrolla su función en una empresa particular. En la cultu-ra organizacional de las Fuerzas Armadas, ser meritorio es muy diferente a serlo en una organización gubernamental. La otra dimensión relativa del concepto mérito y excelencia se refiere al tiempo. Aunque se haya sido meritorio en la dé-cada de los noventa ejerciendo una determinada actividad, hoy no necesariamente se es meritorio. A pesar de lo anterior hay organizaciones que consideran el mérito como un con-cepto absoluto.

Otro aspecto de las evaluaciones de desempeño, es que normalmente tanto las condiciones ambientales como la sa-lud mental de las organizaciones son consideradas neutras o irrelevantes en la evaluación individual de las personas. Sería interesante que las empresas y organizaciones socia-les evaluaran las condiciones del entorno que ellas ofrecen a sus trabajadores y directivos para que cumplan sus objetivos. Hay evidencia que en algunos entornos no son sicológica-mente apropiados para conseguir objetivos fijados. Estos as-pectos cualitativos deben ser analizados cuando se evalúa el

desempeño de las personas.

16.rme

• Evaluación y Control de Gestión.

En Control de Gestión, se trata de evaluar lo que reali-zan las personas bajo la óptica de las metas planteadas por la empresa y la forma de lograr esas metas. El Control de Gestión no sólo pretende la evaluación del desempeño de los directivos, sino que está orientado a la definición e im-plementación de las estrategias de la empresa, de modo que la actuación de las personas se oriente hacia la consecución de los objetivos formalmente establecidos; se requiere, pues,

una definición formal y clara de los mismos de modo que puedan ser relacionados directamente con las estrategias y las políticas definidas. La evaluación del desempeño está directamente asociada a la responsabilidad que adquiere el directivo, la que se concentra en objetivos a conseguir ya sea de ingresos, de costos, de beneficios o bien en el rendimien-to de la inversión del centro de responsabilidad que gestione ese directivo.

• Tecnocracia en la gestión pública y su evaluación

Otra de las preocupaciones en la evaluación del desempe-ño, especialmente en la elección de funcionarios de la admi-nistración pública, es el nivel de tecnocracia que estos deben alcanzar. Usualmente, los políticos profesionales han criti-cado la actuación e influencia que los tecnócratas tendrían en los gobiernos del país. Entienden por tecnócratas, térmi-no un tanto despectivo, a personas que provienen de centros de estudios, los cuales se han dedicado, teóricamente, a re-flexionar sobre asuntos públicos y económicos que los expre-san en artículos, documentos de trabajo y libros. Las críticas se dirigen esencialmente a quienes se desempeñan en tareas económicas, culpándolos de ser personas sin sensibilidad social y que no comprenden la función pública y política de los gobiernos. En el caso de estos funcionarios públicos re-sulta difícil de evaluar su desempeño pues se mueven en un contexto de políticas públicas; una de las formas de medir-los es a través de la consecución de los objetivos que se les ha propuesto y la forma de cómo los han conseguido; esto puede ser facilitado en el caso de funcionarios de la gestión económica pública pues ahí hay indicadores cuantitativos y cualitativos que se pueden mensurar y relacionar.

Los tecnócratas actuales son algo así como “escribas modernos”. Los Escribas fueron personas de una época anti-gua, mencionados en la Biblia. Vivían en zonas del Oriente y eran los que sabían escribir y leer, lo que les dio poder; se les describía como inteligentes, educados y profesionales. Eran copistas de leyes y escrituras, trabajaban en templos contan-do dinero, copiando los discursos de otros, también como notarios públicos. En resumen, su formación y preparación los transformó en personas de importancia.

Los tecnócratas actuales, por analogía, como escribas modernos, se encuentran esencialmente en centros de es-tudios; han creado códigos de comportamiento y de comu-nicación que los transforma en sectores selectos. Metafó-ricamente, los escribas modernos tienen sus propias obras

escritas (artículos, documentos de trabajos, libros etc.), tem-plos (centros de estudio e institutos), pastores (instructores) y fieles (seguidores y políticos). En general, piensan cómo debería ser la sociedad y tratan de influir en ella; como en cualquier grupo humanos, los hay de todo tipo y se ubican tanto dentro como fuera del gobierno, así como también en la oposición. Cuando se descifra su lenguaje y se compren-den sus códigos de comunicación entonces existe el riesgo que pierdan influencia, poder y dinero. En el extremo, inten-tan llevar la sociedad hacia sus fines.

Los tecnócratas cumplen un papel importante y son ne-cesarios en toda sociedad. Los extremos intelectuales y ex-travagancias dialécticas, que a veces se usan, provocan cierto rechazo, con el riesgo de caer en un dogmatismo que puede paralizar la toma de decisiones. Sin embargo, sus contradic-tores, normalmente los políticos profesionales, pueden caer al otro extremo, es decir, en un escepticismo a veces quejum-broso. Ambos, en su versión muy extrema son negativos, aunque necesarios, pues aportan elementos para iniciar el análisis, lo que puede generar nuevo conocimiento. Como normalmente se expresa aquí, los extremos analíticos son útiles sólo para la iniciación del análisis, pero en la realidad se requiere de una reflexión posterior, prudente y mesurada para generar proposiciones convincentes.

Para la evaluación del desempeño de este tipo de perso-nas cuando ingresan a la gestión pública como parte de un gobierno se les debe plantear los objetivos que se esperan de ellos y su evaluación debe estar de acuerdo con lo que se espera de ellos y no a la inversa. En funciones públicas exis-te el peligro, al evaluar desempeño, que la no definición de objetivos con sus correspondientes plazos de cumplimiento se diluya y mezclen diferentes objetivos que aparentemente están relacionados. Al identificar claramente el objetivo, en-tonces los tecnócratas deben enmarcarse en él y no mezclar-lo con otras funciones.

rme.17

• Evaluación y cultura.

La evaluación del desempeño en las empresas está implí-cita dentro de una determinada cultura social, política y reli-giosa. Esta mezcla de factores influye en la determinación de cómo se evalúa el desempeño y qué factores son los relevan-tes así como la ética implícita en la evaluación de desempe-ño. No considerar estos elementos puede generar conflictos a la hora de evaluar y establecer métodos de incentivos. No es igual evaluar la medición del desempeño en una empresa cuyos propietarios pertenecen a una organización espiritual o religiosa respecto de otra que pertenecen a organizaciones no religiosas y políticas. En palabras más simples, hay orga-nizaciones cuyo centro es la acumulación de riqueza material y otras donde predomina la acumulación de riqueza espiri-tual por sobre la material. Estos aspectos cualitativos deben

ser considerados a la hora de la evaluación del desempeño profesional. Estas distinciones fueron planteadas en un clá-sico libro, la “Ética Protestante” de Max Weber , respecto a cuál es el espíritu de lo que se denomina el Capitalismo.

Muchos trabajadores, ejecutivos y empresarios seña-lan antes o después de las evaluaciones formales, “yo estoy tranquilo con mi trabajo pues cumplí de buena forma”. Esta afirmación expresa una faceta que es enormemente cualita-tiva y es el resultado de la actuación de las personas en su dimensión completa: hombres económicos, hombres socia-les, hombres espirituales y religiosos, aspectos que no deben

ser obviados en la evaluación del desempeño.

Un estudio acabado sobre esta materia se puede ver en “Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis”; W.Edwards De-ming; Cap. 3. “Enfermedades y Obstáculos”, Edit. Díaz de Santos, S.A., Madrid, España, 1989.

Max Weber, “Ética Protestante”, Edit. Gradifco, Buenos Aires, Argentina, 2004. La edición original se denomina “Die Protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus”, publicada en 1905.

Es imprescindible que exista una forma de medir los objetivos tal que, convertidos en metas a conseguir, identi-ficando claramente los factores claves de éxito que permitan verificar el grado de cumplimiento y explicar las desviacio-nes de modo de corregir las acciones relacionadas con el logro de dichos objetivos; la explicación pretende conocer las causas, controlables o incontrolables, que provocaron el incumplimiento de la meta de modo de ajustar las políticas a la situación que está enfrentando la empresa.

La incongruencia de las metas individuales de las perso-nas con las de la empresa es uno de los problemas que deben ser abordados mediante el análisis de las diferencias entre ambos a través de mecanismos orientados a verificar el ape-go a las estrategias y políticas definidas; la dificultad está en que las estrategias deben ser acordes con los objetivos de la empresa y no a los objetivos individuales de las personas, a pesar de que sean definidas por las personas que la dirigen.

18.rme

Artículos de Administración

La Administración Moderna De Los Recursos Humanos

Víctor Palacios Baeza, acadéMico e inVestigador

De la misma forma como ocurre con la Administración, la Administración de Recursos Humanos (ARH) no siempre es bien conceptualizada, entendida ni aplicada, tanto por quienes la investi-gan (docentes e investigadores), como

por quienes la llevan a la práctica en las organizaciones del mundo. De hecho, se pueden encontrar casi tantos concep-tos y visiones diferentes de ella, como autores y prácticos existen.

Por estar convencido que lo antes expuesto produce con-fusiones, dudas y efectos negativos en muchas personas in-teresadas en el desarrollo y aplicación de la Administración

la Administración de Recursos

Humanos es la especialidad de

la Administración que se preo-

cupa de la obtención, desarrollo,

utilización y mantenimiento del

personal de una organización,

con el fin de lograr sus objetivos

y metas con eficiencia y eficacia.

de Recursos Humanos, incluidos estudiantes, docentes, investigadores y prácticos, el autor ha estimado conve-niente entregar una visión particular de ella. Para hacerlo, ha tenido presente tres cosas fundamentales: i) el conoci-miento que tiene de los planteamientos de investigadores y escritores especialistas en recursos humanos, conocidos a través de los estudios de pregrado, postítulo y postgrado que ha realizado; ii) el conocimiento adquirido a través del ejercicio de la docencia de educación superior por más de 30 años; y iii) la experiencia que le ha entregado la prácti-ca como profesional, ejecutivo y asesor de organizaciones en el área de los recursos humanos, por el mismo tiempo antes señalado.

rme.19

Algunos Conceptos Básicos

La Administración de Recursos Humanos la debemos entender como una Especialidad de la Administración, al igual como lo son la Administración de la Producción, la Administración Financiera y la Administración del Marketing o Marke-ting, como últimamente se le llama. Cada una de esta especialidades se preocupa de cada una de las cuatro áreas de actividad de la organización: Recursos Humanos, Producción, Finanzas y Marketing, respectivamente.

Así entendida, la Administración de Recursos Humanos es la especialidad de la Administración que se preocupa de la ob-tención, desarrollo, utilización y mantenimiento del personal de una organización, con el fin de lograr sus objetivos y metas con eficiencia y eficacia. Es decir, la Administración de Recursos Humanos es estudiada y llevada a la práctica para ayudar a las organizaciones a cumplir sus objetivos y sus metas con eficiencia y eficacia. Ello, independiente del tipo de organización de que se trate (pública, privada o mixta; empresa, servicio público o de otro tipo).

Los empleados como recurso y como personasLa calidad de “recurso” de los empleados de una organización nunca debe ser puesta en duda, puesto que ellos deben ser

manejados con la misma eficiencia que los otros recursos organizacionales (materiales, financieros e informacionales). En concreto, lo que debe entenderse cuando se señala que los empleados son un recurso, es lo siguiente:

• Que en toda organización debe existir sólo el número justo y necesario de empleados para permitir

que ella logre sus objetivos y metas con eficiencia; no se debe aceptar más;

• Que los empleados que tiene una organización deben ser de la mejor calidad que sea posible. No es

aceptable que ocurra de otra manera;

• Que debe exigírsele a los empleados que desarrollen sus actividades en la mejor forma posible, y

• Que ellos deben ser del menos costo que sea posible. En este aspecto debe considerarse sí el límite

de las remuneraciones éticas.

Sin embargo, junto con considerar a los empleados como un recurso, siempre se debe tener presente que son “un recurso especial”, ya que al ser contratados siguen siendo personas (y no máquinas, muebles, dinero, etc.). Esto significa que cuando se manejan debe considerárseles y tratárseles como tales; es decir, considerar que poseen características particu-lares que no tienen los otros recursos y que tienen necesida-des que deben satisfacer para ser felices. Las características particulares de los empleados son las siguientes: pueden pensar, sentir, aprender, crecer, motivarse, frustrarse, trans-formarse y desarrollarse; tienen necesidades individuales,

Las características particulares de los empleados son las siguientes: pueden pensar,

sentir, aprender, crecer, motivarse, frustrarse, transformarse y desarrollarse

que buscan satisfacer para lograr su pleno desarrollo: fisio-lógicas (están relacionadas con su sobrevivencia), sociales (están referidas al apego a otras personas) las del ego (rela-cionadas con el interior de la persona), y actúan, adoptando determinados comportamientos, para obtener recursos ma-teriales y no materiales y reconocimientos, a fin de satisfacer sus necesidades individuales.

20.rme

Su carácter multidisciplinario Para su mejor práctica y desarrollo, la Administración de Re-cursos Humanos utiliza los conocimientos de otras ciencias y áreas del saber, tales como: el Derecho, la Psicología, la Economía, la Sociología, la Psicología Social, la Estadísti-ca, las Comunicaciones, la Ergonomía y la Informática. Los aportes que dichas ciencias o áreas del saber hacen a esta especialidad deben ser aprovechados permanentemente, por las ventajas que representa para su estudio y puesta en práctica. Esto implica, entre otras cosas, que quienes admi-nistran recursos humanos deben trabajar con otros profesio-nales, lo que los hará ser más exitosos.

Ámbito de Acción Al estudiarse y llevarse a la práctica esta especialidad de la administración, debe tenerse presente que ella abarca dos grandes grupos de funciones o tareas:a)El desarrollo de actividades y procesos básicos de recursos humanos yb)El manejo de los elementos externos e internos de recursos humanos.

a)El Desarrollo de las Actividades y Procesos Bá-sicosEste primer grupo de funciones o grandes tareas está refe-rido a la puesta en práctica de 4 actividades básicas y de 18 procesos básicos de recursos humanos. Cada proceso bá-sico se asimila, en principio, a cada una de las 4 actividades. Las actividades básicas y su significado y los procesos bási-cos asimilados a cada una de ellas, son los siguientes:

• Actividad de Obtener Recursos Humanos: consiste en incorporar a las personas que, en cantidad y calidad, la organización necesita para su funcionamiento normal y para el cumplimiento de sus objetivos y metas. Los pro-cesos básicos relacionados son: determinación de car-gos, descripción de cargos, evaluación de cargos, remu-neraciones, determinación de puestos, reclutamiento, selección y contratación

• Actividad de Desarrollar Recursos Humanos: consiste en permitir el progreso de aquellos trabajadores que la organizacion determine, compatibilizando los intereses de ambos. Los procesos básicos relacionados con ella son los siguientes: capacitación, evaluación del desem-peño, y desarrollo de carrera.

• Actividad de Utilizar Recursos Humanos: consiste en ubicar a los trabajadores en los lugares de trabajo que más se adecuen a sus características y potencialidades. Los procesos básicos relacionados con ella son los si-guientes: movilidad interna, movilidad externa y base de datos

• Actividad de Mantener Recursos Humanos: consiste en crear las condiciones internas necesarias para permitir que los trabajadores que la organización requiere per-manezcan en ella. También permite que personas que no están en la organización se interesen en ingresar a ella. Los procesos básicos relacionados son los siguien-tes: bienestar, prevención de riesgos, relaciones sindi-cales y negociación colectiva.

rme.21

En la bibliografía especializada se encuentran el significado, características y otros aspectos importantes de cada una de los citados procesos básicos. Cabe comentar que la asimila-ción señalada sólo es relativa, puesto que los procesos pue-den servir para llevar a la práctica una o más de las actividades citadas. Así por ejemplo, es claro que el proceso de remune-raciones servirá tanto para obtener personal (al contratarlo se le debe ofrecer una remuneración), como para desarro-llarlo (subir la remuneración como parte de la carrera) y para mantenerlo (se podría evitar una renuncia con un aumento de remuneración).

b)El Manejo de los Elementos Externos e In-ternos de Recursos Humanos.El segundo de los grupos de funciones o tareas, en cambio, está referido al manejo de una variedad de elementos que permitirán apoyar el desarrollo de las actividades y procesos básicos y, consecuentemente, el logro de los objetivos y me-tas de la organización. Estos elementos se encuentran en el entorno organizacional y en el universo interno de la orga-nización.

- El entorno organizacional. Este entorno está constituido por todo lo que rodea a la organización y que está relacionado con los recursos humanos o que los pueda afectar. Consta de dos partes: el entorno específico y el en-torno general.

El entorno específico, está constituido por todo aque-llo que rodea a la organización y cuyo accionar afecta direc-tamente al manejo de los empleados. En este entorno están los clientes, los proveedores, la competencia, los dueños, las organizaciones públicas y las organizaciones laborales rela-cionadas con los empleados. Debe ser observado permanen-temente por quienes manejan los recursos humanos, para anticiparse a los efectos que un cambio en él puedan pro-ducirse en los empleados y/o en las prácticas internas, para adoptar las medidas que sean necesarias, oportunamente.

El entorno general, está constituido por todo lo que rodea a la organización (incluyendo el entorno específico) y cuyo accionar puede o no afectar al manejo de los em-pleados. Además de los elementos del entorno específico, forman parte de este entorno los fenómenos económicos, legales, sociales, políticos, culturales, tecnológicos, de glo-balización, de información, entre otros y que se refieren a los empleados de la organización. Quienes tienen a cargo el manejo de los recursos humanos, deben estar permanen-temente observando lo que ocurre en este entorno general, porque puede ocurrir algo en sus elementos que afecte di-rectamente al área. Ejemplo de ello sería la promulgación de una ley del trabajo.

Dentro de este Entorno general se encuentran las llamadas Herramientas de Recursos Humanos, que son instrumentos o técnicas que pueden ser usados en el área de los recursos humanos y que se ofrecen en los mercados nacional e inter-nacional. Si bien es cierto el uso de estas herramientas no es obligatorio, ya que una organización puede funcionar sin problemas si no se utilizan, son indudables las ventajas que presenta su uso en las organizaciones modernas (mayor mo-tivación y rendimiento de los empleados, aumento de la pro-ductividad, agilidad en acciones, etc). Lo importante es tener presente que se deben utilizar siempre y cuando ello se justi-fique plenamente; y esto ocurre cuando ayudan a solucionar un problema y cuando los beneficios que otorga su uso, son mayores que los costos que implica su implementación. Las Herramientas conocidas en Chile, a la fecha, son las siguien-tes: Outsourcing, Teletrabajo, Headhunting, Coaching, Mentoring, Feng Shui, Gung Ho, Outplacement, Marketing Interno, Ergonomía, Programación Neurolinguística, Ges-tión del Conocimiento, Desarrollo Organizacional y Gestión por Competencias.También en la bibliografía especializada se encuentran el significado, características y otros aspectos importantes de cada una de estas herramientas.

- El Manejo del Universo Interno de los Re-cursos Humanos. El universo interno, en general, está constituido por todos aquellos elementos básicos de funcio-namiento de la organización. Aquí están la estructura orgá-nica, los procesos tecnológicos, los métodos de trabajo, la infraestructura, la cultura organizacional, el clima organiza-cional y el comportamiento organizacional. Independiente del hecho que quien maneja los recursos humanos de una organización debe preocuparse de todos estos elementos, es claro que su dedicación principal debe estar orientada a aquellos directamente relacionados con el personal y que se pueden denominar “elementos internos de los recursos humanos”. Ellos son los que siguen: Estructura Orgánica, Cultura Organizacional, el Clima Organizacional y Compor-tamiento Organizacional.

En la bibliografía especializada se pueden encontrar el signi-ficado, características y otros aspectos importantes de cado uno de estos elementos. En todo caso, cabe señalar que una adecuada administración de ellos permitirá un mejor resul-tado del manejo del personal y, consecuentemente, un mejor rendimiento y una mayor productividad, con los efectos po-sitivos que ello tiene para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

22.rme

Que la organización es un sistema abierto significa que re-cibe entradas del entorno organizacional y particularmente del mercado de trabajo – llamadas input - (personas nuevas, normas legales, etc.), las procesa internamente (vía los pro-cesos productivos) y entrega bienes o servicios al mismo me-dio – llamados output - (incluyendo a eventuales ex emplea-dos), afectándolos de alguna manera. Lo señalado termina con un proceso de retroalimentación – llamado feedback -, que permite corregir los errores o cambiar lo que no se con-sidere bien hecho.

Este enfoque debe tenerse presente por todos los responsa-bles de la Administración de Recursos Humanos, puesto que sólo de esta forma se podrá actuar considerando los efectos que las entradas (input) y las salidas (output) tienen en el área y adoptar oportunamente los cambios que sean reque-ridos (feedback).

Responsables de la Administración de Recursos Humanos

Hoy en día es cada vez más aceptado que los responsables de la Administración de Recursos Humanos de una organi-zación son quienes deben preocuparse de desarrollar, ma-nejar y gestionar adecuadamente sus actividades, procesos y elementos, en el ámbito que les corresponda. Ellos deben ser el ejecutivo superior de la organización (gerente general, rector, presidente, etc.), los otros ejecutivos, jefes de mando medio y jefes operativos de la organización y la unidad de recursos humanos o quien haga sus veces. Cada uno de los citados responsables tiene distinta participación en el tema, destacándose lo que se indica a continuación:

• El ejecutivo superior de la organización debería entregar las líneas generales de acción del área, aprobar las políticas del área y adoptar las decisiones más importantes relacionadas con el área.• Los otros ejecutivos, jefes de mando medio y jefes operativos deberían participar en las actividades y procesos básicos de recursos humanos, cada vez que sea necesario, en el manejo de los elementos externos e internos de recursos humanos y supervisar al personal dependiente.• La unidad de recursos humanos o quien haga sus veces, cuando ella no exista, debería desarrollar las activida-des y procesos básicos de recursos humanos, manejar los elementos externos e internos de recursos humanos, aseso-rar a ejecutivos y jefes sobre los asuntos del área, y asesorar al resto del personal (sin jefatura).

El Manejo Sistémico del Área de los Recursos Humanos Al administrar el área de los Recursos Humanos se debe tener presente que la organización es un sistema abier-

to y un sistema en sí misma, más específicamente:

Que la organización es un sistema en sí misma significa que sus áreas de producción, marketing, finanzas y recursos hu-manos, deben funcionar coordinada y coherentemente. Así, toda decisión que se tome en o sobre una de ellas, debe ser conocida por las otras tres, para analizar los efectos que ten-drá y las medidas que podría traer consigo.

Este enfoque significa, por otra parte, entender que el área de los Recursos Humanos es un subsistema de la organización, lo que implica a su vez que el área de Recursos Humanos debe manejarse coordinada y coherentemente con las otras tres áreas de actividad (producción, marketing y finanzas), y que cualquier trabajo o decisión adoptada en el área de Re-cursos Humanos obliga a revisar los efectos producidos en las otras tres áreas, para tomar oportunamente las decisio-nes que sean necesarias. De lo anterior se puede concluir que cuando se trabaja en el área de Recursos Humanos, es indispensable tener presen-te lo que ocurre en las otras áreas de la organización, para poder visualizar oportunamente los efectos que tendrán en el personal las decisiones que se adopten en ellas. Pero, tam-bién debe informarse a las otras tres áreas lo que se resuel-va en el área de Recursos Humanos, en particular, para que ellas analicen los efectos que se producirán en su accionar y adopten las decisiones que corresponda, oportunamente.

20122012

• DiplomaenFinanza

• DiplomaenGestiónTributaria

• DiplomaenIFRS

• DiplomaenGestióndeEmpresas

• DiplomaenVentasyMarketing

• DiplomaasistenciadeGerencia

• DiplomasEstrategiasyHabilidadesComunicacionales

• DiplomasenDesarrolloOrganizacional

24.rme

La Contabilidad en la PYME

Artículos de Contabilidad

Juan carlos ruiz ciFuentes

De acuerdo a los diversos enfoques y opi-niones de autores, la contabilidad es defi-nida como una Ciencia, una Técnica o un Sistema de Información. Independiente de cómo sea definida, la contabilidad es

la encargada de registrar, clasificar, medir e interpretar he-chos económicos con el objetivo de entregar información razonada que se utilice en el control de gestión y en la toma de decisiones asociadas a la operación de la empresa. En pa-labras simples el proceso abarca registrar la documentación asociada desde la compra de un insumo o materia prima, pasar por la producción hasta llegar a la venta y cobranza respectiva.

El producto final que nos entrega la contabilidad corres-ponde a los Estados Financieros (Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujo Efectivo), y nos indica antece-dentes como la composición de activos y pasivos, el detalle de los ingresos, costos y gastos de la empresa, así como tam-bién el detalle de los movimientos de efectivo de un período contable.

Todas las empresas deben llevar registro de sus operacio-nes mercantiles, no obstante lo que las diferencia en rela-ción a la forma de llevar sus registros, son los recursos que se asignan para obtener información contable y obviamente este factor está asociado al tamaño de la organización, por lo que una Pyme o una Micropyme destinará una menor canti-dad de recursos que una gran empresa. Ahora bien, es acep-table la opinión de que una gran empresa tiene un mayor volumen de operaciones que registrar y por ende tiene que destinar más recursos que una empresa con menos activida-des, pero ¿acaso la definición de contabilidad distingue por tipo o tamaño de empresas?, ¿los estados financieros son distintos para un determinado tipo de empresa? y finalmente ¿los procesos y operaciones que se deben registrar esencial-mente no son los mismos?.

Las respuestas a las inquietudes planteadas anteriormen-te nos indican que no hay definiciones destintas de conta-bilidad, los estados financieros son los mismos y tienen la misma utilidad, y los procesos son los mismos ya que una compra y una venta la podemos encontrar tanto en una gran empresa como en una pyme o una microempresa. No obs-tante estas respuestas, es imposible desconocer el hecho que el tipo de información y los procesos contables son distintos entre los distintos tipos de organización y el lector o usuario de información contable encontrará diferencias principal-mente en la forma de llevar los registros, la idoneidad del personal asignado a las labores contables, y nivel de detalle y calidad de la información que se genera de la contabilidad.

Todas las empresas deben llevar registro

de sus operaciones mercantiles, no ob-

stante lo que las diferencia en relación a

la forma de llevar sus registros, son los

recursos que se asignan para obtener

información contable y obviamente este

factor está asociado al tamaño de la or-

ganización

rme.25

Normativa asociada a los registros contables

El Código de Comercio, con relación a la documentación mercantil entre los artículos 25 al 47 hace mención a los regis-

tros obligatorios y forma de registrar las operaciones en ellos; en lo medular podemos destacar los siguientes artículos

Art. 25. Todo comerciante está obligado a llevar para su con-tabilidad y correspondencia:1° El libro diario;2° El libro mayor o de cuentas corrientes;3° El libro de balances;4° El libro copiador de cartas.

Art. 26. Los libros deberán ser llevados en lengua castellana.

Los artículos citados, nos indican los registros que la ley so-licita y el hecho de que estos deben ser llevados en lengua castellana. Debido a la data del código de comercio se puede apreciar que el libro copiador de cartas está obsoleto para nuestra época, no obstante no se han realizado modifica-ciones al respecto. Entonces de acuerdo a la ley, cualquier actividad mercantil debe estar respaldada por los registros mencionados, lo que tiende a instaurar la idea de que con simples registros se esté cumpliendo a cabalidad con lo in-dicado en la ley.

Como también las empresas están afectas al pago de im-puestos por distintos hechos gravados asociados a las acti-vidades que desarrollan, el organismo fiscalizador requiere de jurisprudencia tributaria que permita la recaudación y la fiscalización de tributos. Entonces a los registros citados por el código de comercio se agregan los necesarios para cumplir con lo estipulado en el Art. 18 del Código Tributa-

rio que dispone, en su inciso 1°, lo siguiente: “Para todos los efectos tributarios, los contribuyentes, cualquiera que sea la moneda en que tengan pagado o expresado su capital, lle-varán contabilidad, presentarán sus declaraciones y pagarán los impuestos que correspondan, en moneda nacional”. Por lo tanto se agrega a nuestros registro obligatorios citados en el código de comercio, registros de índole tributario tales como el libro de compras, el libro de ventas y el FUT entre otros, además de una serie de declaraciones como el formu-lario 29 y el formulario 22, IVA y Renta respectivamente.

En todo lo expuesto con relación a la exigencia de registros contables no se hace ninguna distinción en relación al tipo de empresa por lo cual seguimos teniendo una PYME al mis-mo nivel de una gran empresa en lo que respecta a obligato-riedad de registros. La única diferencia en el aspecto tributa-rio es que Empresarios Individuales o Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) que estén obligados a declarar renta efectiva según contabilidad completa, que son contribuyentes del Impuesto al Valor Agregado (IVA) y que cumplan con un tope anual de ingresos pueden optar a una contabilidad simplificada que en la práctica significa deter-minar los impuestos anuales por la diferencia entre ingre-sos menos gastos, situación que disminuye notablemente la cantidad de registros a llevar. Esta opción es la única ventaja a la que puede optar una PYME para que su contabilidad ten-ga menos registros y sea más fácil de llevar.

“Para todos los efectos tributarios, los contribuyentes, cualquiera que sea la mone-

da en que tengan pagado o expresado su capital, llevarán contabilidad, presentarán

sus declaraciones y pagarán los impuestos que correspondan, en moneda nacional”.

Tipos de información contable

La posibilidad de utilizar el mecanismo mencionado en el párrafo anterior nos lleva a plantearnos una inquietud, y esta es, ¿la contabilidad sólo se utiliza para el cálculo de impues-tos?. Y es a través de esta pregunta que distinguimos la real diferencia que existe entre la contabilidad de una gran em-presa y la de una PYME o MICROPYME ya que en la primera llevar registros contables tiene un objetivo financiero y admi-nistrativo por lo que se obtiene mayor utilidad a la informa-ción obtenida, en cambio en el segundo grupo la finalidad es llevar registros sólo para el cálculo y pago de impuestos, situación que no está contemplada como exclusiva en el con-cepto de contabilidad y que sólo sería uno de los usos que se le puede dar a la información. Al respecto, la literatura contable menciona que pueden existir 3 tipos de contabili-dad según el uso que se dé a estas: Contabilidad Financiera , Contabilidad Gerencial o Administrativa y Contabilidad Tri-butaria. La existencia de estas 3 contabilidades no significa llevar 3 tipos de registros en forma paralela sino que depen-diendo de la finalidad con la cual se utilice la información es el nombre que daremos a la contabilidad; cabe señalar que la contabilidad es una sola, la Contabilidad Financiera, y que de ésta derivan las otras por la simple razón de que cual sea el uso que se le quiera dar a la información. A grandes rasgos la contabilidad financiera ,que es la principal y úni-

ca, es la encargada de la medición de recursos financieros de la empresa, mostrando activos y pasivos así como también detalla resultados de un período contable; la contabilidad administrativa se encarga de obtener datos de la contabi-lidad financiera para ayudar en el control de operaciones y gestión de la empresa como por ejemplo informes de costos , de producción, inventarios, ventas y cualquier otro que se requiera; y finalmente la contabilidad tributaria se basa en tomar datos contables a los cuales se les aplica la normativa tributaria para obtener las bases tributables para el cálculo de los impuestos a los cuales se ven afectadas las empresas.

Con respecto a este punto, hay que poner énfasis en que las organizaciones llevan contabilidad financiera y que cuando hablan de contabilidad administrativa y tributaria significa que están utilizando la contabilidad financiera para toma de decisiones y control de gestión o para la determinación y pago de impuestos respectivamente. Este punto es vital para las PYMES que cuando escuchan hablar de contabilidad “con apellidos” creen estar haciendo las cosas mal y que su contabilidad muy limitada a sus recursos no cumple con los mismos objetivos que quizás si cumple la información de una gran empresa.

rme.27

Uso de la contabilidad en una PYME

Ahora en la práctica, si analizamos la contabilidad de una PYME podemos visualizar distintas situaciones que van des-de una contabilidad basada en libros empastados hasta una empresa que ya ha implementado un software contable ERP para mejorar la calidad y oportunidad con la que se obtiene la información.

En el caso más básico hablamos de una organización en la cuál prima el registro de información porque es obligatorio y porque estos registros permiten y son los requeridos para la determinación y pago de impuestos, no obstante no se obtiene ninguna utilidad adicional en el control de operacio-nes y la gestión. Este tipo de organizaciones corresponden a personas naturales que ejercen alguna actividad comercial, E.I.R.L. o Sociedades de Responsabilidad Ltda. con capitales y niveles de operación a baja escala. El uso que hacen los propietarios o administradores, de la información contable, responde a inquietudes primordiales como ¿cuánto IVA hay que pagar?, ¿Cuánto crédito fiscal puedo utilizar?, ¿tenemos fondos suficientes para pagar impuestos, remuneraciones, cotizaciones provisionales? . Otro tipo preguntas que se plantean pueden ser ¿cuál fue nuestro resultado?, ¿nuestro nivel de endeudamiento?, ¿cuáles son nuestros inventarios?, etc. Este segundo grupo de preguntas surge una vez resuel-tas las primeras que tienen relación con pagos y primordial-mente con pago de impuestos lo que nos indica y reafirma el objetivo que tiene la contabilidad para este tipo de empresas. El factor dinero o fondos disponibles implícito en el primer grupo de inquietudes también es determinante ya que a nivel de micro o pequeños empresarios se maneja con frecuencia que la marcha del negocio está asociada a la disponibilidad de efectivo por lo que si al final de un período existen fondos se asumen buenos resultado y la no existencia de éstos se asocia a resultados negativos. Este pensamiento está bas-tante alejado de la realidad ya que se debe hacer distinción de movimientos contables que significan flujos de los que sig-nifican resultado, por ejemplo el cobro a un cliente es flujo

lo que origina mayor disponible de efectivo pero no aumenta mi resultado del período, en cambio la depreciación no ge-nera aumentos ni disminuciones de efectivo pero si afecta en forma negativa el resultado de un período. Estos errores de interpretación se evitarían mediante la utilización con una visión distinta de la información contable, o través de obte-ner un mayor beneficio para conocer todos los aspectos in-herentes a la marcha y funcionamiento del negocio y no sólo utilizarla para pagar impuestos como ya hemos comentado.

Si analizamos la situación del segundo grupo, las que han invertido en automatización de sus procesos contables, nos encontramos con una realidad distinta ya que las preocupa-ciones no están basadas en cumplir con el pago de impues-tos, sino se utiliza la contabilidad como una herramienta en la toma de decisiones. Los administradores exigen informes sobre distintos aspectos y para que éstos cumplan su fin, los registros contables deben estar al día y procesados de una manera tal que se pueda cumplir con los plazos y expectati-vas del usuario de la información financiera. En este tipo de organizaciones y en la actualidad es poco probable que nos encontremos con una contabilidad basada en libros empas-tados, los que a pesar de cumplir la misma función y poder entregar la misma información, se considera un sistema de-masiado lento para poder satisfacer las necesidades en cuan-to a datos contables y financieros que la empresa requiere. Por ejemplo si quisiéramos obtener nuestros saldos de exis-tencias actualizados deberíamos realizar varias tareas aparte de ingresar las compras y ventas, como determinar saldos y analizar cada ítem que compone el inventario; en cambio con un sistema automatizado el sólo hecho de ingresar una compra o una venta habiendo ajustado algunos parámetros permitirán obtener el mismo dato de existencias en forma más rápida.

¿cuánto IVA hay que pagar?, ¿Cuánto crédito fiscal puedo utilizar?, ¿tenemos fondos

suficientes para pagar impuestos, remuneraciones, cotizaciones provisionales? . Otro

tipo preguntas que se plantean pueden ser ¿cuál fue nuestro resultado?, ¿nuestro

nivel de endeudamiento?, ¿cuáles son nuestros inventarios?,

28.rme

Recursos destinados a la contabilidad de una pyme

En las micropymes y pymes podemos encontrar desde la ex-ternalización completa de la contabilidad, sobretodo en el caso de negocios más pequeños, hasta departamentos de contabilidad con recursos suficientes en implementación y personal, para entregar una información que sirva de base para llevar un control adecuado de las operaciones de la em-presa.

En las empresas más pequeñas es una práctica habitual asig-nar el trabajo contable a un contador externo que puede tra-bajar en forma independiente o tener una oficina contable, el que se debe ocupar de procesar la información entregada por el cliente y preparar los pagos de impuestos, remuneracio-nes y cotizaciones provisionales principalmente; la función principal es mantener al día los registros pero enfocado en pagos de impuestos y otras obligaciones, no requiriendo el cliente información adicional la mayoría de tiempo. En este caso los recursos que se deben destinar son los asociados al pago de la asesoría y desde el punto de vista de recursos humanos, personal que pueda desarrollar la labor de recopi-lar documentación y antecedentes para servir de nexo con el contador externo, si no se dispone de personal es el propio empresario quién desarrolla esta labor. No es requerida in-versión en software ya que si éstos se utilizan en el proceso de la información son de cargo del contador externo siempre y cuando no se lleve la contabilidad en libros empastados.

Existen PYMES con un nivel de operaciones mayor que aún disponiendo de los recursos necesarios, externaliza sus pro-

cesos contables pero de una forma mixta. Lo anterior com-prende que un contador o una oficina o empresa dedicada a la prestación de servicios contables se ocupe de la preparación de información financiera tanto para fines administrativos o tributarios, no obstante en la misma empresa mandante hay una o más personas encargadas de ingresar la información a un software contable que comparte el cliente y la oficina contable. En este caso existe un comunicación constante entre ambos partícipes ya que para que la empresa asesora contable pueda desarrollar su labor es necesaria la informa-ción ingresada por el cliente y a su vez ésta debe entregar el soporte para el correcto uso de los software. Este modelo es una excelente alternativa en caso que se quiera externali-zar pero al mismo tiempo disponer de información contable oportuna y a un costo razonable, además que se cumple con una regla válida para muchos empresarios que es enfocar to-dos los esfuerzos en su negocio o actividad principal dejando las tareas anexas o accesorias a terceros que tengan mayor capacidad y experiencia en su respectiva área. También podemos mencionar a las PYMES que no externali-zan sus labores administrativas y preparan con sus propios equipos información contable de calidad adaptada a sus re-querimientos. Los recursos necesarios para esta opción es-tán dados principalmente por el recurso humano ya que se debe formar equipos idóneos y con capacidad para afrontar las tareas propias del proceso contable; pero la obtención de la información también pasa por los recursos técnicos con los que se cuente como el caso de equipos computaciona-les y software que faciliten el proceso, ya que sin los medios necesarios ningún equipo logrará obtener la información esperada por la administración, sobretodo cuando se habla de empresas con un volumen considerable de operaciones.

rme.29

Efecto IFRS

Con la aplicación de las IFRS (International Financial Re-porting Standars) o NIIF (Normas Internacionales de Infor-mación Financiera) a contar del 01 de Enero de 2013 para la PYMES según lo comunicado por el Colegio de Contadores de Chile, se vislumbra un importante desafío a la adminis-tración de este tipo de empresas ya que deberán obligato-riamente adoptar la nueva normativa asumiendo todos los impactos asociados y que van desde cambio en las bases de valoración, cambio en los formatos de presentación de esta-dos financieros, efectos en los resultados de la empresa, así como también implica costos importantes en capacitación del personal en caso que la contabilidad sea llevada al inte-rior de la empresa.

Aunque no podemos negar que la aplicación de las IFRS es un proceso sin marcha atrás, y considerando el hecho de que para muchas PYMES el cambio signifique costos elevados en

un principio y en muchos casos sin beneficios en el corto pla-zo, resulta importante señalar algunos aspectos que pueden atenuar las dudas e incluso dar tranquilidad ante los posibles impactos que se generarán. En primer lugar la aplicación de IFRS no deja obsoleta toda la técnica contable que se aplica en la actualidad para la preparación de información finan-ciera por lo que el personal actual ya tiene las herramientas necesarias para entender y poder enfrentar el cambio en caso que no puedan contar con una capacitación profunda en IFRS; otro aspecto importante y relacionado con la normati-va tributaria, es que no va a haber (por el momento) cambios derivados de la aplicación de las nuevas normas contables lo que en la práctica significa que las empresas no tendrán que además de interiorizarse de los cambios por IFRS sumar los efectos de un cambio tributario, área que produce bastante impacto en las organizaciones, sobretodo si nos encontra-mos frente al caso de una empresa cuya finalidad sea llevar la contabilidad para el pago de impuestos.

Conclusión

El presente artículo pretende dejar en manifiesto el hecho de que la forma de llevar los registros contables está necesariamen-te asociada al tipo de empresa y nivel de operaciones, no obstante este hecho, no es una condicionante para que las empresas con menores recursos no puedan obtener los mismos beneficios de la contabilidad que las grandes empresas. El desafío para los administradores y profesionales del área contable que se desempeñan en PYMES es propiciar los recursos necesarios para mejorar los procesos y lograr cambiar el enfoque en la utilización de la información contable para beneficiar el mejor funcionamiento de la empresa, controlar la gestión y tomar mejores decisiones que beneficien el desarrollo y competitividad

de la organización.

En primer lugar la aplicación de IFRS no deja obsoleta toda la técnica contable que

se aplica en la actualidad para la preparación de información financiera por lo que el

personal actual ya tiene las herramientas necesarias para entender y poder enfrentar

el cambio en caso que no puedan contar con una capacitación profunda en IFRS

30.rme

¿Existe Relación entre la Satisfacción de la Fuerza de Ventas y la

Satisfacción de los Clientes?

Artículos de Investigación En Administración

constanza Van-der-Moler & claudio Betanzo

ingenieros coMerciales, ex aluMnos de la Facea-udec-sede concePción

Juan carlos ruiz ciFuentes

Según Kotler, experto mundial en Marke-ting, el Marketing es responsable no tan solo de determinar la demanda y sus ca-racterísticas, sino también de generar altos niveles de ventas que sean rentables para la empresa. Este objetivo se logra mediante la

búsqueda de altos niveles de satisfacción de sus consumido-res, siendo altamente responsable de ello el equipo de ventas que está en contacto directo y permanente con los clientes. En general, el concepto de satisfacción puede en-tenderse como una meta desde diferentes puntos de vista, tanto personal, social, económico o político. Por una parte, lograr la satisfacción supone una experiencia placentera y, por ello, deseable por el individuo. Desde el punto de vista

del marketing, la satisfacción se entiende como una recom-pensa del proceso de decisión del consumidor.Dado lo ante-rior, toda empresa debe estar en la búsqueda constante de lo-grar mayores niveles de satisfacción de sus clientes externos, según la American Marketing Association (AMA), 100 clien-tes satisfechos producen 25 nuevos clientes. Considerando el aumento del nivel de competitividad de los mercados, las empresas deben desarrollar ventajas competitivas sosteni-bles que le permitan continuar por la senda de crecimiento sostenible. De acuerdo a los expertos en gestión, el recurso humano es una importante fuente de obtención y desarrollo de ventajas competitivas. Por ello, es necesario combinar dos variables claves: satisfacción laboral de la fuerza de ventas y la satisfacción de los clientes, para dar a la organización las herramientas necesarias para seguir con su negocio y maxi-mizar sus beneficios.Según Locke la satisfacción laboral, es el estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las expe-riencias laborales de un trabajador del puesto de trabajo. El interés que tienen los directivos de las empresas en lograr al-tos niveles de satisfacción de sus trabajadores se debe al efec-to que ésta tiene en el desempeño global, es decir, el efecto sobre la productividad, ausentismo, y rotación; Cuando los trabajadores están insatisfechos lo demuestran de varias for-mas: quejas, disminución de subordinación, roban objetos de la organización o desconocen ciertas responsabilidades. Algunos expertos en gestión de empresas indican que, en ge-neral, los empleados no piensan en el cliente intuitivamente, por lo que es necesario un proceso de desarrollo que ayude a transformar el comportamiento de los empleados. Este pro-ceso se denomina “ecuación de desarrollo” que consta de cuatro elementos: (1) Comunicación, (2) Entrenamiento, (3) Motivación y (4) Empowerment. Esta ecuación permite que los empleados piensen, decidan y actúen de forma proactiva e inteligente de acuerdo con su propia percepción sobre el bien de los clientes y así de su compañía.

Según Kotler, experto mundial en Mar-

keting, el Marketing es responsable no

tan solo de determinar la demanda y sus

características, sino también de generar

altos niveles de ventas que sean rentables

para la empresa. Este objetivo se logra

mediante la búsqueda de altos niveles de

satisfacción de sus consumidores, siendo

altamente responsable de ello el equipo

de ventas que está en contacto directo y

permanente con los clientes.

Mencionamos anteriormente la Satisfacción de la fuerza de ventas, pero para entender su relación con la satisfacción de los clientes, se debe precisar que es Satisfacción del Cliente. Esta se entiende como una respuesta del consumidor sobre un grado de cumplimiento. Se trata de un juicio que emite el individuo relativo al nivel placentero de cumplimiento o des-empeño de un producto o servicio, o de sus características. El objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspa-sado las fronteras del departamento de marketing para cons-tituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales de las empresas exitosas.Un enfoque muy conocido que trata sobre el mejoramien-to continuo es el enfoque Kaizen, cuyo principio clave está centrado en los clientes, satisfaciendo sus necesidades a largo plazo, lo cual hace esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una mayor satisfacción del cliente. Este enfoque establece la existencia de 6 elementos de satisfacción: 1. Elemento producto, 2. Elemento ventas, 3. Elemento postventa, 4. Elemento ubicación, 5. Elemento tiempo, 6. Elemento cultura. Dentro de los elementos, el de la cultura es el más influyente, puesto que de el se despren-den los valores y creencias que determinan a quién va a servir la organización: directores, accionistas y clientes. Es impor-tante entender los beneficios de la Satisfacción de los Clien-tes ya que si los clientes no están satisfechos se irán a otras compañías para satisfacer sus necesidades, por el contrario, si el cliente se encuentra satisfecho, volverá a comprar, pu-diendo lograr que comunique a otros sus experiencias po-sitivas teniendo una publicación gratuita y otro beneficio seria que el consumidor dejando de lado a la competencia, logrando así la fidelidad del cliente con la empresa.La disposición de un cliente a recomendar el producto o ser-

vicio a un amigo es el resultado del tratamiento que ha reci-bido por parte del personal de la empresa, que a su vez está determinado por el comportamiento de todas las áreas fun-cionales que contribuyen a la experiencia de un consumidor. Por tanto, el personal de la empresa cobra gran importancia a la hora de satisfacer al cliente. Una buena estrategia para optimizar la relación Satisfaccion laboral y satisfacción de Clientes es agradecer a los clientes cuando la empresa rea-liza negocios con ellos y agradecer a los empleados el buen trabajo que realizan. Estos dos agradecimientos tienen la misma importancia para lograr los objetivos de la empre-sa. Por tanto, los empleados deben ser remunerados como si fueran socios, entregándoles una compensación para que atiendan mejor a los clientes, pues así a los empleados les convendrá hacer su trabajo de buena forma y mostrarse aten-tos con ellos porque saben que a fin de cuentas son los clien-tes quienes determinan cuánto se les va a pagar, por lo cual si se quiere que los empleados sean atentos con los clientes, se debe ser atento con los empleados.Heskett, desarrolló un modelo denominado Cadena de Ser-vicio-Beneficio (The Service-Profit Chain) el cual fue el resul-tado de las investigaciones a empresas de servicios exitosas. Este modelo relaciona la satisfacción del vendedor con la sa-tisfacción del cliente donde se genera un círculo que conecta

todos los eslabones de la cadena.

32.rme

Figura 1: Modelo de la Cadena de Servicio-Beneficio

Desde el punto de vista metodológico, este estudio consistió en una investigación exploratoria, con una muestra peque-ña de empresas obtenida usando un método de muestreo no probabilístico. La investigación consistió en medir la satis-facción de la fuerza de ventas de una determinada organi-zación con un instrumento ad-hoc, y medir la satisfacción de los clientes mediante otro instrumento diseñado apro-piadamente. Ambas mediciones fueron efectuadas al mismo tiempo. Luego, los datos obtenidos se analizarán de forma separada para luego ser analizados de forma conjunta. En relación al estudio de la satisfacción de la Fuer-za de Ventas, la muestra consto de 40 vendedores cuya edad promedio fue de 32,1 años, con una edad máxima de 44 años y una edad mínima de 24 años, de esta muestra el 55% co-rresponde a sexo masculino y el 45% restante corresponde a sexo femenino. En relación a la antigüedad en el lugar de trabajo, un 12,5% llevan menos de 3 meses en la tienda, un 40% lleva entre 3 y 9 meses en la empresa y el 47,5% restante lleva más de 9 meses trabajando en la multitienda. En relación al estudio de la satisfacción de los clien-tes, los clientes encuestados fueron 40 cuya edad promedio es de 41 años, con una edad máxima de 74 años y una edad mínima de 19 años. El 47,5% de los encuestados fueron hombres y el 52,5% restante mujeres El objetivo general de esta investigación consistía en conocer la relación existente entre la satisfacción de la fuerza de ventas y la satisfacción de los clientes. Para lograr este objetivo se analizaron las variables por separado para posteriormente realizar el análisis en conjunto. Del análisis en conjunto se obtuvo la relación existente entre ambas va-riables de un 82,84%, lo que demuestra que todo lo señalado por los especialistas, es decir, que la organización que sa-tisfacen a sus empleados podrán tener a sus clientes satisfe-chos. También se pudo conocer que la variable edad tiene un efecto negativo sobre la satisfacción, puesto que a medi-da que esta aumenta la satisfacción disminuye. Esto ocurre tanto a nivel de los vendedores como de los clientes. Esto se

puede explicar, intuitivamente, que a medida que aumenta la edad las personas aumentan sus expectativas por tanto los esfuerzos que debe hacer la empresa para satisfacer tanto a sus empleados como a los clientes debe ser mayor. Parti-cularmente, en el caso de los clientes esta relación se puede deber a que los clientes de menor edad no tienen grandes ex-pectativas sobre las dimensiones del producto, venta y ubi-

cación, y lo contrario ocurre con las personas de mayor edad.

En el caso de los vendedores, existe otro factor que tiene un relación positiva este es el caso de la antigüedad en el puesto de trabajo de los vendedores. En la investigación se pudo ver que existía una relación positiva lo cual señalaba que a medida que aumentaba la antigüedad del empleado en su puesto, este tenía un mayor índice de satisfacción.

En el caso de los vendedores, existe otro

factor que tiene un relación positiva este

es el caso de la antigüedad en el puesto de

trabajo de los vendedores. En la investig-

ación se pudo ver que existía una relación

positiva lo cual señalaba que a medida que

aumentaba la antigüedad del empleado

en su puesto, este tenía un mayor índice

de satisfacción.

RME.39

CENTRO DE INVESTIGACION EN ADMINISTRACION

Departamento De aDministración

Una unidad que desarrolla y difunde la Investigación Científica-Aplicada de alto impacto de las Ciencias de la Administración de Empresas

VISION:

“Crear, desarrollar y difundir Conocimientos de las ciencias de la administración de empresas”

MISIÓN:

“Promover la creación, desarrollo, implementación y difusión de proyectos de investigación de impacto científico y práctico entre el Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción y las empresas e instituciones nacionales e internacionales”

• Administración Estratégica de Empresas• Administración de Recursos Humanos

• Administración de Marketing • Administración Financiera• Negocios internacionales

• Gestión de la Producción y Logística

ObjetIVOS eStratégIcOS:

1. Fomentar y apoyar la investigación empírica en las áreas prioritarias de investigación del Departamento de Administración con directa incidencia en el sector empresarial y público.

2. Coordinar la difusión del quehacer científico de los docentes del Departamento de Administración

3. Fomentar la formación de redes de contactos con el medio empresarial, instituciones públicas, y académico regional, nacional e internacional.

4. Crear y desarrollar bases de datos (BDs) en las diferentes líneas de investigación

5. Realizar estudios empíricos de administración a nivel industrial, organizacional e individual

6. Gestionar medios de defision periódicas (no técnica) destinada a difundir y promover los estudios realizados y las prácticas modernas en gestión de empresas y de otras organizaciones

alIaNzaS eStratégIcaS eN prOceSO cON ceNtrOS de INVeStIgacIÓN de preStIgIO INterNacIONal:

1. Center for Management Research (MIT, USA)2. Center for Management Studies (Walton, U. Arkanzas.

USA).3. Center for Strategic Management Studies (Carlson School

of Management, U. Minnesota, USA). 4. Advanced Institute for Management Research (UK)5. Health Management Research Center (U. Michigan,

USA).6. Center for Business Innovation Research (Bobson

College, USA).7. Research Center for Organizational Innovation (Price, U.

Oklahoma, USA). 8. Center for International Business Education and Research

(CIBER) (Anderson School of Management, UCLA, USA).

Facultad de Ciencias Economías y AdministrativasConcepción - Chile

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN:

Informaciones: Teléfono: (41) 2203231-2204187 / e-mail: ferfuentes@udec.cl / www.facea.udec.cl

34.rme

Artículos de Investigación En Administración

¿La Política de Dividendos que tiene una Empresa Afecta el Nivel de

Riqueza de sus Accionistas?loreto Martínez Molina & carolina Molina carrasco.ingenieros coMerciales, ex aluMnas de la Facea-udec-sede concePción

Lo que pretende demostrar esta investigación es evaluar el impacto de la política de dividendos en la riqueza de los accionistas de las empresas de nuestro país. Diversos investigadores han dedicado varios años a la investi-gación de este tema, y que han llegado a conclusiones divergentes. Para comprobar la hipótesis central de este estudio se utilizaron los datos de las empresas que formaron parte del IPSA durante los años 2001-2008. Los indicadores usados en esta investigación para medir liquidez, endeudamiento, ganancia, impuesto y riqueza del accionista se describen en la figura siguiente.

Figura 1. Variables e Indicadores usados en el estudio

Variables Indicadores Interpretación

Liquidez

Endeudamiento

Ganancia

Impuesto

Riqueza del Accionista

Activo circulante / Pasivo circulante

Pasivo total / Patrimonio

UAII / Total activos

Impuestos / UDII

Precio acción* acciones emitidas

Muestra la capacidad de la em-presa para afrontar obligaciones

de corto plazo

Grado de dependencia o in-dependencia financiera de la

empresa

Eficiencia del uso de los activos

Cantidad pagada por cada peso de utilidad

rme.35

La importancia de este estudio radica principalmente en que día a día, son cada vez más las personas e instituciones que se arriesgan a elegir una determinada empresa en particular para invertir en ella, adquiriendo acciones de ésta con el fin de ver acrecentados sus ingresos y riqueza, son tener infor-mación de su respectiva política de dividendos. Es debido a esta situación, que se hace necesario (antes de llevar a cabo dicha acción), tener el conocimiento de cómo opera la fir-ma en relación a su políticas de dividendos. Para hacerse una idea de dicha situación, muchos de estos futuros inversio-nistas basan sus eventuales compras de acciones en aspectos relacionados con la liquidez de la empresa, grado de endeu-damiento, ganancias, y en general, su posición económica. Para el desarrollo de este estudio se consideraron las 16 em-presas más importantes que conforman de manera perma-nente el IPSA (Índice de Precio Selectivo de Acciones) duran-

te el periodo 2001/2008 en nuestro país. Los datos fueron extraídos de la Bolsa de Comercio de Santiago y de la Ficha Estadística Codificada Uniforme (FECU), siendo ésta última un informe financiero que entregan las sociedades anónimas a la Superintendencia de Valores y Seguro (SVS). También se obtuvo información de las respectivas memorias anuales da-das a conocer por las empresas al público. Los datos fueron analizados tanto trimestral como anualmente, con un total de 512 observaciones. Esto, porque el pago de dividendos se realiza trimestralmente por las empresas, mientras que las políticas de dividendos son establecidas, mayormente de manera anual.La comprobación de las hipótesis se realizó mediante la apli-cación del análisis de regresión múltiple utilizando el pro-grama STATA 10. El modelo de regresión múltiple utilizado en esta investigación es el siguiente:

Donde: Y= Tasa de pago de dividendos, y riqueza de los accionistaX1= LiquidezX2= EndeudamientoX3= ImpuestosX4= Ganancias o utilidades

Bi= Coeficientes de regresión múltiples

En la siguiente tabla se muestra, un resumen de ambos modelos analizados de manera trimestral y anualmente. Dentro de ella podemos ver, el valor de los coeficientes de regresión múltiples y sus respectivas significancias estadísticas.

Figura 2: Modelos de regresión múltiples anuales y trimestrales

36.rme

De la figura 2 se observa la gran incidencia que poseen la liquidez, endeudamiento, impuestos y ganancias en la tasa de pago de los dividendos de la empresa, tanto trimestral como anualmente. Contrariamente, a excepción de la varia-ble ganancia, no poseen mayor incidencia en la riqueza de los accionistas, siendo estas cuatro variables independientes claves en la determinación de la política de dividendos de la empresa. De los resultados encontrados en este estudio se concluye que no existe evidencia estadística que demuestre que las variables independientes, que son criticas en la de-finición de la política de dividendos, tenga una incidencia significativa en la riqueza de los accionista, esto ya que exis-ten muchas otras variables externas a la empresa (p.e. crisis financiera, crecimiento económico, crecimiento industrial, etc.) que actuando en conjunto poseen un efecto más impor-tante en las variaciones del precio de la acción, y por ende, en la riqueza del accionistas. Es importante considerar lo anterior, principalmente al considerar aquellos inversionis-

tas que basan sus expectativas de incremento de riqueza o patrimonio individual, en relación a algunas de las variables indicadas, esto es, liquidez, endeudamiento, tasa de impues-tos, y ganancias. Por otro lado, este estudio podría estar indicando que aque-llos inversionistas que basan sus decisiones de inversión solo considerando el funcionamiento y la estructura finan-ciera interna de la empresa, es un tanto riesgosa, ya que po-dría verse un efecto nulo en el incremento de su riqueza. Las estimaciones que se han realizado en este estudio podrían estar mostrando que aunque una empresa se encuentre es-table financieramente (p.e. con índices de liquidez estables, y bajos niveles de endeudamiento) no necesariamente es un aspecto suficientemente válido para que el precio de las ac-ciones se incrementen en el mercado bursátil, existe otras consideraciones que se deben incluir en el proceso de toma de decisiones de inversión.

CCD

•Consultoría,asesoríayestudiosEn todas las áreas de la administración de empresas

•CapaCitaCión,CursosCortos,adaptadosalasneCesidadesdeCadaempresaDictadas por relatores con postgrado y experiencia profesional, orientado al desarrollo de capacidades y competencias claves del recurso humano

• investigaCionesapliCadasEn gestión de empresas según la necesidad de cada organización

Servicios:

Chile

38.rme

Artículos de Investigación En Administración

¿Las Caracteristicas Del Sector Industrial Afectan El Nivel De Innovacion Que Realizan Las

Empresas?dr. Fernando Fuentes Henríquez, acadéMico e inVestigador

luis Manzo cHacón& seBastián ruiz cisternas

ingenieros coMerciales, ex aluMnos Facea-udec-sede concePción

Hoy en día la innovación es considerada como uno de los factores claves en la obtención de ventajas competitivas em-presarial. Esto ha llevara a que exista un creciente interés por identificar sus deter-minantes. Este estudió pretende analizar

la relación entre el grado de innovación en las empresas manufactureras chilenas y tres características de un sector

La hipótesis central de este estudio plantea que la innova-ción en empresas pertenecientes a la industria manufactu-rera en Chile es altamente explicado por la munificencia, complejidad y dinamismo existentes en su entorno cercano. De esta se extraen tres hipótesis, una por cada característica del medio o sector industrial de la empresa. El argumento central de estas hipótesis está en la misma dirección de di-versos estudios que indican que las decisiones estratégicas emprendidas por la empresa son moldeadas por las fuerzas del medio externo. Por consiguiente, la empresa que desea emprender esfuerzos en desarrollar su nivel de innovación debe analizar con cuidado su industria, de modo de definir acciones estratégicas que sean una respuesta efectiva al lo-gro de mayores niveles de innovación, bajo las consideracio-nes del medio industrial donde está inserta. Por tanto, dos empresas no deberían emprender acciones similares si están insertas en sectores industriales con características diferen-ciadoras. En otras palabras, cada estrategia de innovación es singular para cada empresa, dependiendo del sector donde se encuentre inserta. Metodológicamente, este estudio utilizó los siguientes indi-cadores para medir munificiencia de un sector: crecimiento en ventas totales, crecimiento en margen precio-costo, cre-cimiento en total de empleo, crecimiento del valor agrega-do, y crecimiento en el número de empresas. Para medir la complejidad del entorno se usaron los indicadores: concen-tración geográfica del total de ventas, concentración geo-gráfica del valor agregado por la producción, concentración geográfica del total de empleados, concentración geográfica de las empresas de la industria. Finalmente, para medir el dinamismo del entorno se utilizaron los indicadores: ines-tabilidad en el total de ventas, inestabilidad en el margen precio-costo, inestabilidad en el total de empleo, inestabi-lidad en el valor agregado por la producción, y proporción de industria. Por otro lado, para medir el nivel de innovación de la empresas se usó los indicadores: innovación de pro-

rme.39

Figura 1: Factores del Entorno que Afectan el Grado de Innovación de las Empresas

ductos, innovación de procesos, innovación de marketing y gestión organizativa, actividades innovativas, y derechos de propiedad intelectual.Para realizar el análisis de las hipótesis se usó tanto análi-sis de principales componentes como el análisis de regre-sión múltiple. Se generaron nuevo modelos para relacionar el entorno organizacional con la innovación empresarial. En los cinco primeros, las variables dependientes son los componentes principales de los tipos de innovación en

productos, procesos, marketing y gestión organizativa, ac-tividades innovativas y derechos de propiedad intelectual, y las variables independientes son munificencia, complejidad y dinamismo. Para los cuatro modelos siguientes se utilizó una componente de innovación empresarial como variable dependiente, y las variables independientes los tres factores del entorno en conjunto. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Figura 2.Modelos de Regresión Múltiples.

40.rme

De los resultados mostrados en la Figura 2 se puede obser-var que las variaciones que se produzcan en la munificencia, afectarán de manera directamente inversa la innovación de las empresas de la industria manufacturera. Lo que significa que al aumentar la munificencia, disminuye la innovación de las empresas. Lo anterior describe el comportamiento in-novativo negativo de las empresas privadas chilenas, ya que se observa que a medida que aumentan sus recursos no lo invierten en proyectos de innovación exploratoria, esto se ve reflejado en el bajo nivel de I+D que en Chile solo alcanza un 0,4% del PIB, siendo que en países donde se han desarro-llado estudios similares alcanza hasta un 5% del PIB. Cabe señalar que el 70% de la innovación en Chile es financiada con recursos estatales. Suponiendo que Chile posea abun-dancia de recursos que beneficien el desarrollo sostenido de las empresas, solo aquellas empresas insertas en entornos poco munificentes presentarán mayor interés por introducir innovaciones y cambios que le permitan diferenciarse y dis-minuir su vulnerabilidad. Estas no se ven en la necesidad de innovar cuando aumenta la munificencia de su sector. Por tanto, es solo posible observar un mayor grado de innova-ción de las empresas en aquellos sectores de bajos recursos. No existe una propensión propia de las empresas a invertir sus excedentes en innovación. Esto es preocupante. Por otro lado, se observa que existe un afecto positivo en todos los tipos de innovación provocado por la concentra-ción de la industria, este rasgo de la industria es el factor más determinante en la adopción e implementación de in-novaciones al interior de las empresas. En entornos alta-mente competitivos las empresas manufactureras no solo buscan innovar en productos y procesos, sino que también adquieren relevancia otras formas de innovación, por ejem-plo adquieren una mayor cantidad de derechos de propiedad intelectual, aplican más y mejores actividades innovativas y realizan modificaciones a los procesos de gestión y estrate-gias de marketing.Además de lo anterior, se encontró una relación directamen-te inversa entre dinamismo del sector y grado de innovación de las empresas, lo cual puede atribuirse en la práctica a que al aumentar el nivel de incertidumbre provocado por el dina-mismo de una industria, las empresas manufactureras des-

tinan la mayor parte de sus recursos a estrategias defensivas o de estabilidad, y no a generar acciones innovativas. Esto muestra en parte la visión reactiva y poco visionaria de los di-rectivos empresariales por concentrar sus esfuerzos en con-trolar aspectos de corto plazo, dejando de lado decisiones de inversión en innovación que poseen efectos de largo plazo. Esto es razonable y está en la misma dirección de los resul-tados de estudios que indican que la gran mayoría de los es-fuerzos económicos que financian innovaciones poseen un efecto en la rentabilidad en el largo plazo, y no de manera inmediata. En consecuencia, cuando hay mucha inestabili-dad en el sector industrial, provocado, por ejemplo, por los cambios tecnológicos, existe reticencia de parte de los di-rectivos a incorporar nuevas tecnologías e innovaciones en general. Por otra parte, la incertidumbre de que nuevos com-petidores entren a la industria no es un predictor que indique que las empresas innovarán más, al contrario, la amenaza provocada por la alta incertidumbre llevará a las empresas a tomar decisiones de corto plazo dejando de lado los esfuer-zos de innovación, que en su mayoría son parte de planes estratégicos de largo plazo, ya que poseen consideraciones en la estructura organizacional, los valores y la cultura orga-nizacional.En conclusión, de este estudio se desprende que los direc-tivos empresariales deben poner especial cuidado en las características en su entorno cercano para definir sus estra-tegias de innovación, para de esta manera incrementar ade-cuadamente sus niveles de innovación organizacional. Por otro lado, este resultado muestra que las políticas guberna-mentales destinadas a incrementar los niveles de innovación deben considerar las particularidades de cada sector, no es efectivo tener una sola política aplicada para todos los sec-tores industriales, se deben trabajar en sistemas de innova-ción sectoriales (SIS) que sean diferentes para cada sector. Chile ha avanzado bastante en definir organismos, políticas y financiamientos que refuercen el sistema nacional de inno-vación (SIN), es hora de avanzar en definir sistemas de inno-vación que sean propios de cada sector (SIS), que recoja los rasgos propios de cada industria. Una vez que se avance en esta dirección, se verá un efecto real en los niveles de innova-ción de las empresas.

42.rme

Artículo de economía

Hacia Una Responsabilidad Social y Ambiental de la Empresa

FeliPe Vázquez laVín

acadéMico e inVestigador

Para muchos sectores de la sociedad el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), en la cual se incluye la responsabilidad con el medio ambiental, es por decir lo menos una incógnita o un contrasentido, dada la forma en que muchas empresas se relacionan con su en-

torno social y ambiental. Es común encontrar personas que creen que la RSE es una forma barata que tiene la empresa de mejorar su imagen de marca frente a la comunidad, pero que en la práctica no representa ningún cambio significativo en la forma en que las empresas realizan sus labores producti-vas, se relacionan con sus trabajadores, con la sociedad o con el medio ambiente. La experiencia de los 33 mineros es un botón de muestra de lo que la sociedad NO espera de una empresa. Pero la lista de malos ejemplos, o de abierta irresponsabilidad empresa-rial, son muchos, tanto en nuestro país como en el extranje-ro. Por ejemplo, una empresa de aluminio Húngara, la cual generó un derrame de barro tóxico (Octubre del 2010), mató a 4 personas y contaminó el río Danubio, declaró posterior-mente que la industria se abriría a los pocos días y que su responsabilidad sobre el accidente era menor ya que cumplía con la normativa ambiental vigente. Otros ejemplos para-digmáticos son el derrame petrolero de la Exxon Valdés en Alaska en 1989, o el de la empresa British Petroleum en el Golfo de México en Abril del 2010, cuyo Gerente General re-lativizó la importancia del derrame diciendo que la mancha de petróleo era ínfima comparada con el tamaño del océano y posteriormente la empresa mostró fotos manipuladas para ejemplificar la forma en que estaban tratando de arreglar el problema. Fue la sociedad civil la que desenmascaró el mon-taje fotográfico que además de burdo y mal financiado, supe-ra los límites de lo que se espera de una empresa responsable socialmente. Para orgullo nacional, también tenemos nuestras propias experiencias, como el derrame petrolero en la bahía de San Vicente en 2007, o la perforación mal hecha por la firma Geotérmica del Norte en el Geiser del Taito en 2009. Algo que toca aun mas fuerte a nuestra región es por ejemplo, la sobrexplotación de los recursos pesqueros que ha termina-do por colapsar la industria regional o la pésima calidad de la construcción de algunos edificios que colapsaron para el

terremoto. La lista es enorme, y ofende, en una dirección u otra, tanto al infractor como a las víctimas de estas situacio-nes. Entonces, ¿Qué es la RSE? ¿Tiene algún sentido este con-cepto? ¿Es simplemente un instrumento de marketing para generar imagen de empresa y posicionarse en los mercados?Como especialista en economía ambiental, me gustaría abordar este problema desde una perspectiva teórica y empí-rica y concentrarme en los argumentos económicos que me llevan a concluir que es imposible dejar a la voluntad de la empresa el cumplimiento de objetivos ambientales. El tema toca un problema trascendental que ha cruzado la discusión de políticas sociales por muchos siglos y en espe-cial a las ciencias económicas. ¿Existe la mano invisible en el mercado, aquélla que logra el bienestar social a través de la simple búsqueda del “lucro” personal? ¿Es posible que, per-mitiendo a las empresas y consumidores autoregularse, se logre la protección del medio ambiente, el respeto a las leyes sociales y la responsabilidad social empresarial?Imagino que ya sabe la respuesta. NO, no es posible. Pero, ¿cuál es la razón de esto? El origen de este resultado es algo que los economistas denominan “fallas de mercado” y quie-re decir que no se cumplen las condiciones mínimas para que opere la mano invisible. En otras palabras, la asigna-ción de los recursos sociales a través del mercado logra la maximización del bienestar social sólo cuando existen una serie estricta de condiciones. La mala noticia, es que estas condiciones nunca son satisfechas en la práctica de ningún mercado.

La experiencia de los 33 mineros es un

botón de muestra de lo que la sociedad

NO espera de una empresa. Pero la lista

de malos ejemplos, o de abierta irre-

sponsabilidad empresarial, son muchos,

tanto en nuestro país como en el extran-

jero.

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Veamos una de estas condiciones. No debe existir poder de mercado, es decir deben existir un numero suficientes agen-tes de tal forma que ni los consumidores ni los productores puedan fijar el precio arbitrariamente. ¿Conoce usted merca-dos que no operen bajo un monopolio, oligopolio, monop-sonio u otra forma de poder de mercado? La mayoría de los mercados de bienes que son relevantes para las condiciones de vida de las personas carecen de la teóricamente deseable competencia de mercado. Piense usted en el mercado eléctri-co, del agua, de pensiones, de salud, farmacias, supermerca-dos y multitiendas, por nombrar algunos. Por supuesto que las empresas en estos mercados dirán que sus mercados son altamente competitivos y que cumplen con la legislación vi-gente. Pero como “de mucha limosna desconfía el santo”, es sospechoso que tengan que sistemáticamente justificar la existencia de competencia en estos mercados. Bueno, mi tema es el medio ambiente, no la competencia de mercado, así que dejemos eso para la Fiscalía Nacional Económica, muy ocupada últimamente en resolver este tipo de fallas de mercado.¿Qué pasa en el ámbito del medio ambiente?, En este caso el problema es aun más complejo. No es necesario moles-tarse en probar que hay competencia en el mercado y que la mano invisible funciona, simplemente porque NO HAY UN MERCADO por bienes ambientales. La inexistencia de un mercado es otra “falla de mercado” para los economistas. Como no existe este mercado se requieren de mecanismos adicionales que hagan que las empresas internalicen los cos-tos ambientales que generan a la sociedad. ¿Cuánto pagan las empresas por contaminar el medio am-biente, por usar el aire y el agua, tirar desechos a los ríos y cursos de agua, a la atmósfera o al suelo? me atrevo a decir que su costo es cero. Esto, sin embargo, no es privativo de la empresa, las carreteras de nuestro país y los sitios baldíos son el mejor ejemplo de basurales públicos en que nadie paga un peso por botar basura en ellos. El punto central son los incentivos implícitos en la protec-ción del medio ambiente, ¿Pagaría usted voluntariamente 50 mil pesos todos los meses para que se limpien las carreteras de la basura que usted botó?.Como las empresas se han encargado en aclarar, estas no son organismos de beneficencia, están para asegurar un lu-cro o rentabilidad. Entiéndame bien, no estoy criticando a la empresa por hacer lo que le corresponde hacer como empre-sa que es generar riqueza, simplemente estoy manifestado que no tiene ninguna racionalidad económica, al menos de corto plazo, pagar voluntariamente por el costo ambiental que generamos, ni pagar mejores salarios, ni aumentar la se-guridad en el trabajo, ya que todo esto llevaría a bajar los re-tornos, y cualquier directorio estaría en contra de este error empresarial que podría sacar a una empresa del negocio. Por esto mismo, no podemos esperar que el marco de res-ponsabilidad social empresarial implique hacer cosas para lo que la empresa no está, en su ADN, creada para hacer. Es el resto de la sociedad, la sociedad civil y política, la que debe definir los objetivos ambientales, los plazos y las normas. Y

esto lo hace a través del Estado, de las organizaciones civiles, de los organismos técnicos y de la investigación académica. Es razonable, detenerse a discutir sobre las acciones que realizan las empresas en su marco de responsabilidad social empresarial. ¿Debemos concluir que sus acciones no sirven para nada? Por el contrario, es loable que las empresas in-viertan en becas para estudiantes, en lagunas y humedales. Pero dudo que esto vaya en alguna medida a resolver los pro-blemas ambientales que tiene nuestro país. Un argumento típico que se usa para sostener que las empre-sas son responsables social y ambientalmente es que éstas “compensan” a la sociedad por el daño ambiental generado. Entre estas compensaciones se mencionan la generación de empleo, la construcción de carreteras y el aumento de la co-nectividad de zonas aisladas o la creación de infraestructura portuaria. Este concepto de compensación es un argumento que tiene cabida en la teoría económica, si consideramos que la teoría sostiene que el individuo siempre está dispuesto a sacrificar un bien por aumentar la cantidad de consumo de otro y en principio quedar “tan bien como antes”. Lamentablemente, ninguno de estos ejemplos representa una real contribución al problema ambiental o de respon-sabilidad social empresarial, ni se ajusta a lo que la teoría económica sugiere. Hay dos razones para ello. Primero, el argumento es falaz ya que sugiere que el daño ambiental es compensable con otros bienes y servicios como si fuera fac-tible técnica (y éticamente) cambiar calidad ambiental por otros bienes, especialmente dinero. Esto es equivalente a que se acepte un arreglo en su vivienda como compensación por vivir diez años menos. Hay sin duda un límite a la sustitubi-lidad entre medio ambiente y otros bienes como por ejemplo salud de la población o la generación eléctrica. En segundo lugar, y desde una perspectiva de la evaluación del proyecto, el empleo, las carreteras y los puertos son in-versiones que requieren las mismas empresas y serán usa-dos para facilitar y mejorar su propia productividad, y todos ellos ya están considerados en la evaluación económica y fi-nanciera del proyecto. Sin embargo, el daño ambiental no lo está. ¿Consideró la central termoeléctrica Barrancones en su evaluación privada de proyecto el daño al medio ambiente marino y a las actividades recreativas? La petición del Presi-dente de la República para que no continuara con el proyecto sugiere que no lo hizo. Por el contrario, esta empresa si te-nía considerado los costos en infraestructura y mano de obra para llevar a cabo el proyecto. La verdadera RSE requiere que la empresa sea responsable en cuanto a su impacto sobre la sociedad y el medio ambien-te en el rubro y ámbito que le corresponde. No se le pide a una empresa que otorgue educación de calidad, becas o que tenga lagunas artificiales, sino que respete, mejore y desa-rrolle las condiciones laborales y que proteja el medio am-biente que afecta directamente con su actividad productiva, como son los cursos de agua, el suelo y la atmósfera. Esa es su responsabilidad social empresarial (RSE), los demás be-

neficios se le agradecen.

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Entrevista A Empresario Destacado De La Zona

Jaime Eriz: Una Experiencia Llena de Lecciones para Futuros

Emprendedores

Es así que empecé a combinar la actividad de estudiante con la de almacenero. Sigo en esta actividad cada vez agregando más y más servicios, entre ellas un pequeño res-taurant, panadería, taxi, juegos de entre-tenciones y otros. Todo para el servicio de la comunidad.

Su desarrollo personal. Una vez egresado ingreso a trabajar en una empresa forestal. Después de 4 años ya en el año 1998, abro la tercera sucursal de almacén. Con ello regreso a la universidad a estudiar un post grado en la Uni-versidad de Concepción en Dirección y Gestión de Empresas (MBA). Y sigo cambiando mi rubro en el ámbito de empresa comercial, ahora como gerente general de la Empresa Co-mercial Copelec SA, una de las más importantes de la ciudad de Chillán.

Su desarrollo empresarial. En el año 2007 me propuse desde Chillan, radicarme en la localidad de Dichato, lugar que me gusta mucho por su par-ticular belleza. Ya un año viviendo en ese lugar, me decido como una forma de ser parte de esa comunidad de instalar una nueva sucursal, pero ahora bajo un nuevo concepto y for-mato de tienda de conveniencia, apuntando a que sería una tienda más de la cadenas de tienda que pensaba tener. Para adecuarme al lugar, me guie por un estudio de mercado que

me daría las directrices de éxito. Fue así que compre un te-rreno e instale el supermercado quedando listo para opera el día 22 de enero del año 2010. Todo hacía ver que era un éxi-to diseñado y pensado para el servicio de la comunidad. Eso me hacía pensar que el proyecto de la cadena era una buena propuesta.

Su capacidad de persistencia y desarrollo. El día 27 de febrero parecía haber cambiado el destino de todo, después del tsunami que destruyó por completo el su-permercado. A esa fecha aún no estaban firmados los segu-ros, ya que el lunes siguiente al terremoto la compañía de seguros venia hacer la visita de cierre para firmar la póliza. Los inventarios eran muy altos por ser época de temporada de verano, lo que me trajo una gran pérdida. Tomé concien-cia que el pueblo se había quedado sin servicios de super-mercado, porque todo el comercio había sido destruido. En lo personal no tenía todo perdido. Parte de las instalaciones se podrían recuperar y en lo demás locales tenía mercadería suficiente para abastecer el local. Es así como en la semana siguiente empeche rápidamente a reconstruir el local y a so-licitar los servicios básicos. Todo el proceso fue muy difícil por todas las restricciones que hubo en esos momentos. En-tre ella el control militar, falta de servicios y mucha confu-sión. Es así como el 13 de mayo era el primer supermercado que estaba brindando servicios a la comunidad de Dichato.

Su capacidad de trabajo comunitario.Antes de poner en marcha me integro a la cámara de comer-cio de la localidad como vicepresidente de manera de apoyar la rápida integración del resto de los empresarios. Les pro-puse el desarrollar un centro comercial como para albergar a todos el comercio que no puede levantarse por si solo. Es asi que en el mes de diciembre se inaugura el conocido Mall de Dichato que hasta ahora ha sido una muy buena solución.

Sus logros y reconocimientos a su capaci-dad emprendedora. En el mes de junio la Cámara de Comercio Nacional me hace un reconocimiento con el premio Diego Portales Palazuelos, como premio nacional empresario destacado del Bicente-

Mi relato se remonta a los años 90 cu-

ando mientras estaba en segundo año en

la universidad, para financiar mi carrera

empiezo con emprender un pequeño al-

macén en una localidad rural, gracias al

ahorro de trabajo de verano.

Sus comienzos como emprendedor

nario. Como representativo de todos los empresarios que pudieron superar el embate del terremoto y poder volverse a levantar. Dicho premio fue entregado por manos del Presi-dente de la República, Sr. Sebastián Piñera

Su visión de negocio sustentable.La temporada de verano no es muy buena por el estigma que los medios le dan a Dichato como un lugar peligroso. Por suerte yo había diseñado la tienda para dar servicios a la comunidad, más que para los turistas, por lo que mi local es viable. En paralelo el gobierno empieza a dar aportes de emprendimientos a la comunidad, creándose más locales de abarrotes que los que habían antes. Esta situación me hizo pensar en tener que ampliar mi giro a distribuidor de gas y ferretería. Es así que el día 22 de Enero del 2011 abrí mi se-gunda tienda en Dichato, ahora bajo el concepto de artículos para el hogar y ferretería. Dicho local fue muy bien recep-cionado por la comunidad siendo una tienda pionera por el formato y lo que ofrece.

El secreto de sus emprendimientos. En esta experiencia que me ha tocado vivir que ha sido muy enriquecedora, he aprendido que el verdadero emprendi-miento surge del verdadero sentir de servicio y si esto perma-nece en la empresa la viabilidad es segura. El emprender en una localidad como Dichato donde hoy se siente la inseguri-dad y el miedo con mayor intensidad, por lo que nos ha to-cado vivir este último año, no sería factible si nos aferramos al sueño que queremos ser parte de esta reconstrucción que nos toca hacer a nosotros y de la cual yo me siento parte. La fe es otro valor del emprendimiento y que es muy poderoso y no quiero dejarlo de lado. En el día que me anunciaron que venía otro tsunami, tras el terremoto de Japón. Esa tarde no retire nada de las dos tiendas. Cerré mi locales y me fui a dormir temprano. En la mañana siguiente fui a ver qué había sucedido y pude constatar que a mi local el agua había llega-do como a 20 metros de la puerta.

Su gran capacidad de adaptación al cam-bio. Sé que la historia continua y que tendré que estar rediseñado la empresa para adecuarme de manera que siga brindando el servicio que me propuse desarrollar bajo los estándares y exigencias que los clientes necesitan. Hoy en día estoy inte-grando el formato al resto de los locales y desarrollando para

este año apertura de dos locales en nuevas localidades.

noticiasRME

1. Durante los primeros días del mes de Noviembre del 2011 nos visitó un grupo de 23 alumnos del programa de MBA de la Universidad de Piura, Perú. Participaron de seminarios dictador por los académicos del Departamento de Administración y de visi-tas a empresas de la zona, en el marco de la internacionalización de nuestras relaciones académicas con universidad de prestigio la-tinoamericano.

2. Prof. Fernando Fuentes H recibió la aceptación de publicar un artículo titulado “Analogical Foundation of the Scope of the Organizational Change” en la revista ISI de-nominada “Journal of Organizational Chan-ge Management”. En este artículo publica los resultados de un estudio empírico don el Dr. Fuentes encontró que las empresas emprenden cambios de gran magnitud (ra-dicales) cuando el equipo directivo usa ana-logías de empresas de media distancia, en cambio emprenderá cambios incrementales (mejoras continuas) cuando usa analogías de corta y larga distancia en sus procesos de formulación estratégica.

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Investigación en administración

¿De qué Manera la Gestión de los Recursos Humanos Afecta el

Desempeño Organizacional?dr. Fernando Fuentes Henríquez, acadéMico e inVestigador

Paula garcés s., & constanza núñez l. ingenieros coMerciales, ex aluMnas Facea-udec-sede concePción

En principio, toda empresa que busca alcan-zar eficacia (lograr los objetivos) y eficiencia (buen uso de los recursos) debe actuar como un sistema cuyas partes tienen que estar inter-conectadas internamente. Es decir, las deci-siones y acciones que se toman en un área de la

empresa terminarán afectando a las otras. Cada área dentro de una empresa es un sistema en sí mismo, cuyos procesos que la conforman deben estar interrelacionados entre sí, de lo contrario, los niveles de productividad de la empresa dis-minuirán, viéndose afectados los accionistas, empleados y clientes. Esta actuación de la empresa como un sistema real-za la importancia del concepto de alineación. La alineación nos permite identificar en qué grado, los procesos y las uni-dades de la organización trabajan coordinada e interconecta-damente, para lograr los objetivos individuales de cada área, y por consiguiente, los objetivos de la organización, con ma-yor eficiencia, eficacia y efectividad.

Este estudio analizó cómo los procesos del área de recursos humanos de una empresa deben estar interrelacionados en-tre sí para generar resultados eficientes y eficaces respecto de los objetivos de la organización. Este tema no ha sido am-pliamente investigado por los expertos internacionales (Ul-rich, 2001), ni mucho menos estudiado en Chile. Se busca dar respuesta, a nivel exploratorio, a la siguiente interrogan-te: ¿Cómo afecta la alineación de los procesos básicos de la gestión de recursos humanos (GRH) al desempeño organi-zacional (DO)?. Se establecieron siete hipótesis, que fueron comprobadas luego de un estudio de campo. ¿Cómo fue el funcionamiento de este estudio de campo? Se recolectaron datos mediante una encuesta cuidadosamente diseñada apli-cada a una muestra de veintiséis organizaciones de la octava región, Chile. Posteriormente, estos datos fueron analizados estadísticamente, entregando resultados que serán expues-tos más adelante.

Alineacion y el desempeño organizacional

Para poder medir y obtener resultados concluyentes, fue necesario identificar dimensiones para cada variable en es-tudio (procesos básicos de GRH y DO). Por esto, acudimos a bases bibliográficas que respaldaran nuestras hipótesis y nos permitieran también crear una correcta herramienta de evaluación. Distinguidos investigadores de nivel mundial han estudiado la alineación (Ulrich y Huselid, 2001; Wright y Snell, 1998; Baird y Meshoullan, 1988) quienes distinguen dos tipos: (1) Alineación Externa, la que se relaciona con el grado de alineación de los procesos básicos de los recursos humanos con la estrategia de la empresa (misión, visión y valores), con los objetivos estratégicos, con la estructura organizacional, y con la cultura organizacional. Esta alinea-ción muestra el grado de efectividad que tiene la GRH de una empresa. Si aumenta la alineación externa de la GRH la em-presa logrará sus objetivos de mejor manera, y (2) Alinea-ción Interna, la que se relaciona al grado de alineación que existen entre todos y cada uno de los procesos internos de

la GRH de la empresa. Si los procesos internos de la GRH están internamente alineados generar un efecto importante en el nivel de eficiencia en la empresa. Si la empresa logra aumentar la alineación interna de los procesos que confor-man la GRH repercutirá en el mejor uso de los recursos y capacidades de la misma. Dentro de la GRH es posible identificar entre trece y diecio-cho procesos esenciales. De los cuales, este estudio solo con-siderará los cuatro más importantes, según varios expertos internacionales (Chiavenato, Gómez-Mejías, Noe, Whether, Davis, Ulrich, y otros): (a) diseño de cargos, que será consi-derado como un proceso determinante de la actividad de ob-tención (reclutamiento y selección), dado que si éste proceso está bien realizado, se asumirá que la actividad de obtener personal será eficaz y eficiente o viceversa, (b) remuneracio-nes e incentivos, ya que el factor monetario es considerado como el principal elemento que retribuye a los trabajadores por el esfuerzo entregado al realizar sus tareas dentro de la

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organización, (c) evaluación del desempeño, por ser una herramienta fiable que refleja en qué nivel se encuentra la efectiva realización de tareas de los empleados respecto de lo esperado para ellos, y por último, (d) capacitación, como una herramienta que perfecciona los conocimientos y habili-dades de los trabajadores con el fin de incrementar sus capa-cidades a entregar en el desarrollo de sus actividades. Para conceptualizar y medir la variable Desempeño Orga-nizacional se distinguen en este estudio cuatro enfoques. En primer lugar, un enfoque financiero representado por indicadores de liquidez, rentabilidad y endeudamiento. En segundo lugar, un enfoque comercial representado por indi-

cadores de satisfacción del cliente, lealtad del cliente y par-ticipación de mercado. Tercero, un enfoque organizacional con indicadores de clima y cultura organizacional, y final-mente, un enfoque del entorno con indicadores de imagen corporativa y de responsabilidad social empresarial. La hipótesis central (H1) de este estudio plantea que “una alta alineación interna de los procesos de la GRH pro-voca un efecto positivo en el nivel de desempeño organiza-cional”. Las hipótesis específicas se desprenden de cada una de las seis alineaciones internas con el desempeño organiza-cional, las que se presentan a continuación:

H.2: La alineación entre el diseño de cargos y la evaluación del desempeño contribuirán positivamente al desempeño orga-nizacional.H.3: La alineación entre el proceso de diseño de cargos y de capacitación afecta positivamente al desempeño organizacional.H.4: La alineación del sistema de remuneración y el diseño de cargos, no será determinante del desempeño organizacionalH.5: La alineación entre el proceso de evaluación de desempeño y de capacitación afectará positivamente al desempeño organizacional.H.6: La alineación entre capacitación y remuneraciones afectarán positivamente el desempeño organizacional.H.7: La alineación existente entre remuneraciones y evaluación de desempeño, tendrá un efecto positivo sobre el desempeño

organizacional.

Luego de obtener los datos primarios de las encuestas, se realizó un análisis de principales componentes, a objeto de reducir un gran número de variables e indicadores en pocos factores y dimensiones, y el análisis de regresión múltiple, se usó para comprobar las diferentes hipótesis de este estudio. El análisis de regresión múltiple, es una técnica estadística de análisis multivariante utilizada para examinar las relaciones entre una única variable dependiente (en este caso el DO) y un conjun-to de variables independientes (diferentes alineaciones de procesos de GRH). Los resultados de los diferentes modelos se muestran en la tabla siguiente.

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Con los datos anteriores, es posible obtener los siguientes resultados. Primero, la alineación interna entre el diseño de cargos y la evaluación del desempeño (SED-SDC) contribui-rán positivamente al desempeño organizacional (Ver modelo 5, donde β = 0,4521 y ρ < 0,1). Segundo, no está claro si la alineación entre el proceso de diseño de cargos y de capaci-tación (SDC-SC) afecta al desempeño organizacional. Por un lado se observa un efecto positivo (Ver modelo 6, donde β = 0,355 y ρ < 0.1), pero por otro lado el efecto es negativo (ver modelo 1, donde β = -0.475 y ρ < 0.05). Tercero, la alineación del sistema de remuneración y el diseño de cargos (SR-SDC), es determinante en el logro de altos niveles de desempeño organizacional (ver modelo 4, donde β = 0,3877 y ρ < 0.1; y ver el modelo 6, donde β = 0,3626 y ρ < 0.1). Cuarto, la alineación entre el proceso de evaluación de desempeño y de capacitación (SED-SC) afecta positivamente al desem-peño organizacional, aunque los coeficientes obtenidos no son estadísticamente significativos. Quinto, la alineación entre capacitación y remuneraciones (SC-SR) afectan po-

sitivamente y de manera significativa el desempeño orga-nizacional (Ver el modelo 3, donde β = 0,3807, y ρ < 0.1). Finalmente, la alineación existente entre remuneraciones y evaluación de desempeño (SR-SED), tiene un efecto positivo sobre el desempeño organizacional (Ver el modelo 4, donde β = 0,3753, y ρ < 0.1). Considerando los resultados anterio-res, con la única excepción de las implicancias del modelo 1, altos niveles de alineación interna de los procesos de la GRH permite obtener altos niveles de desempeño organizacional. Sobre la base de los resultados encontrados en este estudio exploratorio, a pesar de que los resultados encon-trados en este estudio poseen una baja validez externa (el tamaño muestral no es representativo de la población), es concluyente el efecto que tiene sobre el logro de altos nive-les de desempeño organizacional el tener una dirección de personas cuyos procesos estén internamente alineados. Al-gunas de las conclusiones de este estudio son las siguientes:

a. Si una empresa se enfoca a tener una correcta descripción de sus cargos permitirá crear e implementar un sistema de evaluación de desempeño que producirá la obtención de altos niveles de desempeño organizacional (DO), en específico, en su dimensión organizacional.b. Si una organización realiza capacitaciones constantes a sus empleados (de acuerdo al cargo) y se mantiene enfoca-da en satisfacer las necesidades de sus clientes, se obtendrá una mejor imagen organizacional y un consumidor satisfecho, lo que genera resultados positivos en el desempeño organizacional (DO). Por otro lado, pueden existir capacitaciones a las que no todas las personas puedan optar, debido a las características de su cargo, o a la escasez de recursos, y que realmente tengan motivación y ganas de realizarla. Lo anterior se puede traducir en problemas de clima laboral de la organización, afectando negativamente el DO. c. Si una empresa se preocupa que su personal sea remunerada de acuerdo a las exigencias de su cargo, acordes a las características exigidas, estarán motivadas y satisfechas en su trabajo, realizando sus labores eficiente y eficazmente, entregando el servicio que satisface y fideliza a los clientes. En general, la organización funcionará acorde a las necesidades de los clientes y los mantendrá satisfechos y fidelizados, incrementando el desempeño organizacional.d. Si una empresa incorpora en el sistema de remuneración los nuevas capacidades aprendidas durante los procesos formales de capacitación, especialmente cuando las personas salen bien del proceso de capacitación y se desempeñan bien en su trabajo, afectarán positivamente el DO.e. Si una empresa tienen como política organizacional que cada persona que salga bien evaluada del proceso de evaluación periódica de su desempeño recibe una compensación adicional, se impactará finalmente el nivel de desempeño de toda la organización Al optar por compensar al personal que obtiene buenos resultados en el sistema de evaluación de desempeño como una política organizacional, éste se verá motivado. El aumento de la motivación del personal producto de esta política de compensaciones tendrá un efecto directo en la mejora de la atención y el servicio al cliente, quien se verá mayormente comprometido con la empresas producto del buen trato que recibe del personal de la empresa.

Estos resultados son de suma importancia. Prácticamente, se generará una guía estratégica para las organizaciones que busquen mejorar su desempeño eficaz, eficiente y efectivamente, utilizando nuevos enfoques, como la alineación de las actividades de la GRH, y nuevas herramientas como la utilización de un modelo cuantitativo para la medición constante del impacto de estas alineaciones en el desempeño organizacional.

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Artículos de Administración

Midiendo el Ranking de la Internacionalización de Nuestras

Empresasdr. Juan saaVedra gonzález, acadeMico e inVestigador

Un tema que cada vez se hace más recurren-te dentro del mundo empresarial, en los centros académicos, y en instituciones que promueven el comercio internacional de las empresas nacionales, es tener infor-mación acerca de cuál es el ranking de las

empresas respecto de su internacionalización, en particular para verificar no sólo el ingreso de empresas en este tipo de comercio, sino además de comprobar el grado de desarrollo que llevan dentro de este comercio. Sin lugar a dudas, tratar de tener un indicador que de cuenta de la posición relativa de las empresas en el comercio internacional, no es una tarea sencilla, más bien se trata de

un tema complejo, dado el número de variables y situacio-nes que la conforman confirmado por diversos especialistas internacionales que se han interesado en este tema (Asmus-sen, Pedersen, y Petersen, 2007; Geissler, Pedersen, & Pe-tersen, 2007; Peng, 2004; Buckley, 2002; Ramaswany et al, 1996; Sullivan, 1994). Pero respecto de la conformación de un indicador de esta naturaleza, debe tomarse en cuenta un antecedente central, que consiste en que las propuestas rea-lizadas hasta ahora ha tenido su origen de cara a las econo-mías más desarrolladas, donde la realidad que enfrentan las empresas son muy diferentes de las condiciones que deben superar las empresas de economías en vías de desarrollo o pertenecientes a economías emergentes Son muchos los aspectos que hacen diferentes el proce-so de internacionalización de empresas de economías desa-rrolladas respecto de las emergentes: el nivel de inversiones y cantidad de subsidiarias que realizan en países extranjeros donde tienen sus actividades comerciales, su tamaño y nivel de diversificación de sus negocios y productos, y el núme-ro y cobertura de sus mercados. Así entonces, las empresas de economías desarrolladas se han convertido, en muchos casos, en compañías multinacionales que han tomado con fuerza el camino de la internacionalización. Lo anterior hace que la situación de las empresas de este tipo de economías no tengan un recorrido similar y, por supuesto, el grado de avance y evolución que han alcanzado, no puede ser compra-ble, cada caso, bis a bis, con las empresas internacionaliza-das de economías emergentes.

Características de la Internacionalización de las Empresas de Economías Emergen-tes En primer lugar se deben identificar las principales características de las economías emergentes, y éstas prin-cipalmente son las siguientes: en las últimas décadas han tenido un proceso evolutivo que las ha llevado a tener indica-dores que se pueden calificar como economías en vías de de-sarrollo y sus empresa, que han ido al comercio exterior, han tenido un ascenso comprobado por el nivel de producción industrial y por el volumen de ventas en dichos mercados. Sus exportaciones, en una mayor proporción son “commo-

dities”, antes que productos con alto valor agregado, como es el caso de las empresas de economías desarrolladas y tampoco cuentan con altos niveles de tecnología moderna y cuya productividad, no es su parte de sus puntos más fuertes. De todas formas, las empresas de las economías emergentes aún con estas características, se encuentran penetrando de manera cada vez más activa en los mercados exteriores. Así, sus indicadores en el futuro, tenderán cada vez más en ir en la dirección de indicadores de empresas de países desarro-llados. También las economías emergentes, por otra parte, van adquiriendo una situación socioeconómica estable, ade-más de la consolidación de sus gobiernos y leyes estables con sistemas económicos bien reglamentados, aunque debe tenerse presente que las economías emergentes tienen aún que alcanzar determinadas fases, en su camino a ser econo-mías desarrolladas. Por otra parte, tener un ranking de internacionalización de las empresas de economías emergentes, puede ayudar a comprender el camino recorrido en sus objetivos princi-pales, como es mantenerse y crecer dentro del comercio in-ternacional. Lo anterior permitiría hacer posible la creación de políticas e incentivos que ayuden a acelerar este proceso, que crea valor no sólo para los propietarios de esas empresas sino también para beneficio de toda la economía. Si bien, en la literatura especializada, como se mencionó previamente, se han construido indicadores que den cuenta del avance de empresas pertenecientes a economías desarrolladas, pero

que están orientados definitivamente a grandes compañías. Un trabajo pionero es el propuesto por Sullivan (1994) quien propuso la inclusión de tres áreas claves para medir el ran-king de las empresas internacionalizadas: el desempeño que ha tenido la empresa en el comercio internacional, su estructura, y su orientación actitudinal. Algunos de los in-dicadores que se incluyen en estas tres áreas son el nivel del comercio desarrollado en el exterior, monto de inversiones realizadas, valores de sus instalaciones en los diversos mer-cados exteriores, e orientación internacional de sus equipos directivos. Como puede comprobarse, muchas de estas va-riables no están en la línea de internacionalización de las empresas de países emergentes. Por todo lo anterior, el proceso de internacionalización de las empresas de países emergentes tiene diferencias sustantivas en sus procesos de internacionalización.

Creación de un Ranking de Internacional-ización Para Empresas Chilenas.

Desde un principio nos debe quedar claro, como una premi-sa fundamental, que la creación de un indicador de esta na-turaleza, no es algo trivial, por el contrario, se debe precisar que por las variables a considerar, se transforma este pro-pósito en una tarea compleja (Aulack, Kotabe et al, 2000), y es difícil poner de acuerdo a los estudiosos del tema sobre

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Conclusiones

A manera de conclusiones, se puede mencionar que la construcción de un ranking de internacionalización de em-presas pertenecientes a países emergentes, es una tarea, en primer lugar, que se debe llevar a cabo para lograr una serie de objetivos paralelos relacionados, en particular en eco-nomías que están presenciando, cada vez más, la necesaria internacionalización de sus principales empresa. Dentro de estos objetivos está el diseñar políticas e instrumentos, que vayan en directo incentivo a las empresas que han tomado el desafío de crecer en los mercados exteriores, lo que conlleva no sólo permanecer en aquellos, sino más bien, crecer en los mercados internacionales. Por otra parte, dado el número de aspectos y variables in-volucradas, en la creación de un índice o un instrumento que permita rankear a las empresas que participan en comercio exterior, es una tarea de gran complejidad, en especial, por las diferentes variables que se deben considerar y por sus dis-tintas naturalezas, lo cual hace una tarea difícil la construc-ción de este índice que debe tener plena validez, aceptación y aplicabilidad, en la práctica. El Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción, a través de tres académicos, ha tomado este desafío, el cual se encuentra en estos momentos, en un pe-ríodo de “prueba piloto”, en las empresas que participan en el comercio exterior en la Región del Bío- Bío, a través de un Proyecto de Investigación refrendado por la Universidad de Concepción.

el número de variables a considerar, en la elaboración de una serie de indicadores que midan el ranking de la interna-cionalización de las empresas que participan en comercio exterior. Cuando se empieza a estudiar el tema, una de las diferencias fundamentales es el tiempo que llevan en este proceso, es decir, debe considerarse muchas empresas, que si bien están en este tipo de comercio, llevan más bien pocos años de experiencia en el exterior, aunque un proceso que ha acelerado esta internacionalización, ha sido la firma de Tratados de Libre Comercio, que se celebran principalmente entre economías desarrolladas y emergentes en vías de desa-rrollo, en su caso. Este ha sido una opción que han seguido muchas economías, como por ejemplo el caso de Chile, que tiene tratados firmados, prácticamente, con países de todos los continentes y bloques comerciales. Por otra parte se deben conocer los instrumentos de incentivos que existen en una determinada economía emergente, y la utilización real que de estas franquicias pueden ayudar a las empresas a tener una mejor aptitud, para avanzar en los mercados ex-teriores. Precisando, deben formar parte de un indicador del grado de internacionalización de empresas, en primer lugar, el número y tipos de países y mercados exteriores a los cua-les llega una empresa con sus productos o servicios, o ha incrementado sus relaciones comerciales, bajo distintas for-mas, y tomando en consideración si son sus mercados natu-rales, según la distancia geográfica a la que están ubicados sus mercados, o por el contrario si son mercados ubicados en ultramar. Otra variable de importancia, es analizar si los productos o servicios comercializados en el exterior, son productos que pueden ser calificados como “commodities”, o si son productos que han variando en cuanto al valor agre-gado que conllevan. Sin duda, esta es una variable de rele-vancia, para ver el tipo y tendencia del comercio que realiza una determinada empresa en el comercio exterior. A estas variables deben agregarse otras que tienen alta significancia, para determinar el ranking de una empre-sa emergente, en su internacionalización. Y se menciona en este caso, las orientaciones del management, respecto de los mercados exteriores. Esta variable es fundamental, dado que una empresa con un equipo directivo, que comprenda absolutamente bien, el desafío de permanecer y crecer en los mercados exteriores, se constituye en la ventaja competitiva clave, para internacionalizar finalmente a una empresa, en particular a aquellas de países emergentes. Por último, se debe estudiar y analizar los resultados, que se espera, se vayan incrementando en forma sostenida, dado que no sólo sus resultados serán positivos, sino todo el volumen de negocios realizados en los merados exterio-res, serán la principal variable que sustente un mejor ranking para una determinada empresa.

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P: ¿Qué influyó en tu decisión de estudiar ICO en la UDEC-Sede Concepción?

R: Bueno, Ingeniería comercial no fue la primera carrera que estudie, ya que un año antes al salir del colegio ingresé a ingeniería civil industrial en esta misma universidad, una vez ahí me di cuenta que lo que realmente me gustaba eran los negocios y no el aspecto industrial que involucra la inge-niería civil Industrial. Me atraían las estrategias y todos los aspectos empresariales y comerciales que solo se encuen-tran en ingeniería comercial, por tanto decidí retirarme de la carrera, rendir nuevamente la PSU y postular esta vez a In-geniería Comercial. Mi puntaje me alcanzaba para postular a universidades como la Pontificia Universidad Católica y la Chile pero mi primera opción siempre fue la Universidad de Concepción. Esta vez debí tomar mi decisión de modo más responsable y consiente analizando varios factores, ya que esta vez no podía equivocarme; influyeron en mi factores como el prestigio de la universidad, la cercanía con mi hogar ubicado en la novena región, el completo y diverso ambien-te universitario que se vive, la calidad humana tanto de los compañeros, funcionarios y docentes; la calidad técnica y pedagógica de estos últimos, entre otras cosas, el sentirse parte de una facultad donde la gente se conoce, se saluda en los pasillos y para tus profesores eres una persona, con nom-bre y apellido no sólo un número, estos son algunos de los aspectos que valoro y que me hicieron decidir estudiar aquí, y sentirme hoy orgullosa de la decisión tomada.

P: ¿Cómo describe tu experiencia como estudiante de ICO?

R: Mi experiencia ha sido muy satisfactoria, he conocido gente increíble, he aprendido muchísimo en estos años y me he desarrollado tanto en la parte profesional como humana, siendo hoy capaz de hacer cosas que quizás nunca pensé po-dría.

P: ¿Crees que los conocimientos obtenidos te dejan preparada para el mundo laboral?

R: Sí, me han preparado en el ámbito teórico, pero aun así

creo nos falta mayor indagación en los aspectos prácticos de nuestra profesión, esta carrera es mucho de vivencias, prác-ticas y relaciones, creo que en ese aspecto nos falta mayor re-lación con las empresas, porque el conocimiento claramente lo tenemos, necesitamos la oportunidad de ponerlo en prác-tica, de interactuar, aprender en terreno, para así potenciar nuestras habilidades y poder desenvolvernos de forma más eficiente en el mercado laboral.

P: ¿Cómo consideras la calidad académica y humana de sus docen-tes?

R: La calidad de nuestro docentes es muy buena, muchos de ellos están siempre preocupados de perfeccionarse y aportar a sus alumnos con sus nuevos conocimientos siendo muy generosos en ese aspecto, pero su calidad humana es sobre-saliente, te tratan de forma cercana, cortés, amistosa, con un saludo gentil, con una muy buena disposición ante cualquier consulta, una palabra de aliento y de motivación en los mo-mentos requeridos.

P: ¿Cómo consideras el ambiente de estudio que se vive en la FACEA-UdeC?

R: El ambiente de la universidad es muy grato, además de contar con un entorno físico simplemente precioso, una gran cantidad de actividades culturales para los estudiantes, existen muchas facilidades en cuanto al ambiente estudian-til, contamos con amplias salas de estudio en la biblioteca central, posibilidad de usar sus logias, o salas de estudio en las mismas facultades. La universidad cuenta con una muy completa base de datos de artículos de primer nivel de fácil uso y acceso para todos los estudiantes, una gran cantidad de libros y papers electrónicos que hacen de una sencilla y rápi-da búsqueda y obtención de la información. La calidad de los compañeros es increíble tengo la suerte de haber encontrado compañeras que se serán mis amigas por el resto de mi vida, sencillas, preocupadas, responsables, generosas de una cali-dad humana que no se si se podrá encontrar en todas partes, por lo menos yo tuve la suerte de hacerlo. La universidad se vive en Concepción.

Entrevista

PAULA SIEGMUND S.Alumna de la Carrera de Ingeniería Comercial (ICO) de la Universidad de Concepción-Sede Concepción

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P:¿Qué influyó en tu decisión de estudiar ICO en la UDEC?

R: Mi decisión de estudiar Ingeniería Comercial se basó en tres elementos importantes. La primera, el enorme prestigio y reconocimiento nacional que tiene nuestra universidad. En un segundo plano, sentía que a pesar de no conocer a cabali-dad los detalles específicos de la carrera, sabia en mi corazón que “esto era lo mio” y en lo que iba a desempeñar en el fu-turo. Creía en mis habilidades comunicativas, de liderazgo y de gestión, por lo que sabia que la universidad me entregaría las herramientas para lograr este objetivo. Y por ultimo, la cercanía con mi familia, radicada en Los Ángeles, lo que me permitía tener contacto con ellos.

P: ¿Cómo describes tu experiencia como estudiante de ICO?

R: Ha sido espectacular aunque no exenta de complicacio-nes, al principio tuve algunos problemas de “climatización” a la cuidad, lo que represento un cambio difícil, que gracias a Dios pude salir airoso. Durante mi vida como estudiante, lo-gre conjugar distintos aspectos como el conocer a una gama muy diversa de personalidades, personas con distintas rea-lidad, y en algunos casos, conocerlos de forma más íntima. Desarrolle otros aspectos como participar por cuatro años en el equipo de futbol de mi facultad, además de ser repre-sentante y delegado de la Rama de Futbol de mi Universi-dad. Además, durante el 2010 tuve el honor de ser presidente del centro de alumnos de mi carrera, por lo que, aunque no se lograron muchas de las cosas planteadas, fue de mucha satisfacción sentir el apoyo y la confianza de una gran parte de mis compañeros. Al final de la carrera, uno comienza a considerar a los compañeros casi como una familia, pasan-do gran parte del tiempo con ellos estudiando, planificando y pasando gratos momentos de esparcimiento. Será difícil, perder el contacto cotidiano con cada uno de ellos, pero los recuerdos quedaran grabados a perpetuidad.

P: ¿Crees que los conocimientos obtenidos te dejan preparado para el mundo laboral?

R: Sin lugar a dudas, el desarrollo personal y profesional brindado por la universidad y en especial el apoyo de los pro-fesores. He tenido la oportunidad de desarrollar gratas amis-tades con alguno de ellos, reconociendo su confianza obte-

nida a lo largo de los años. En la FACEA nos han entregado una gran base teoría que nos permitirá comprender, analizar y tomar buenas decisiones cuando estemos en el “mundo real”. Sin embargo, quedan muchas cosas que mejorar, mu-chas más que aprender, por lo que se requiere el compromi-so, desde profesores y alumnos para generar cambios que nuestra facultad necesita.

P: ¿Cómo consideras la calidad académica y humana de tus profe-sores?

R: En cuanto a los profesores, contamos con profesionales con una enorme experiencia académica -algunos de ellos adquiridos en Magister o Doctorados, como así también al-gunos en la vida empresarial-, la cual ha formado cientos de alumnos, que ahora son grandes profesionales en el trans-curso de estos años. Dicha experiencia ha sido parte fun-damental en nuestro desarrollo académico, los cuales han logrado transmitir con éxito, parte de sus conocimientos y habilidades que serán cruciales en el futuro. Pero más allá de las distintas opiniones que se tengan en cuanto de su calidad como profesor, lo que se destaca por sobre todo, es la gran calidad humana que nuestros académicos poseen; salvo con-tadas ocasiones es realmente grato asistir a sus clases, tener momentos de conversaciones con ellos donde te aconsejan de que hacer en el futuro –o más bien, que errores no come-ter- y compartir en otros espacios fuera de la Universidad, en torno a un paseo, almuerzos, asados, etcétera.

P. ¿Cómo consideras el ambiente de estudio que se vive en la FACEA-UdeC?

En general, existe un gran clima al interior de la facultad, dado que prácticamente todos se conocen entre si, y saben más o menos, que tipo de persona es cada uno, propiciando un ambiente de confianza, respeto mutuo y cordialidad. A pesar de aquello, será necesario mejorar los ambientes físi-cos de estudio, en buen chileno “se nos hace chica la facul-tad”, con lo que urge generar más salas de estudio y espacios tipo “logias” para que los alumnos puedan reunirse a estu-diar, hacer investigaciones, etc. A su vez, seria importante lograr formar una pequeña biblioteca al interior de nuestra facultad, donde los alumnos puedan consultar y revisar los contenidos que le sean necesarios.

Entrevista

EDUARDO GUINEZ

Alumno de la Carrera de Ingeniería Comercial (ICO) de la

Universidad de Concepción-Sede Concepción