Revista Empresa Nº202

202

Desafíos para un progreso

sustentableEditorial

reconstruir la confianza

públicaPedro Frías

presentimientos fiscales jaquean la recuperación

Del coloso Del norte

Carlos E.J.M. Zarazaga

202

EM

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20

11

EMPRESAI n v i e r no 2011

SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 202Junio / Julio / Agosto 2011

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

DirectorEduardo Aceiro

consejo de redacciónEduardo Alsina

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan

Carlos GaraventaHéctor Mario Rodríguez

consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

editorEduardo Otsubo

asistente de DirecciónPatricia D’Agostino

premio santa clara de asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)

suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-

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República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

3 Editorial Desafíos para un progreso sustentable

6 Institucional carta del presidente Pablo Taussig

8 Reportajes “reconstruir la confianza pública” Pedro Frías

14 Reflexiones el arte de narrar historias Marcelo D. Vázquez Avila

25 Economía presentimientos fiscales jaquean

la recuperación del coloso del norte Carlos E.J.M. Zarazaga

30 Empresa la segunda burbuja de internet: o por qué

la historia tiende a repetirse Raul L. Katz

37 Empresa cómo remunerar en tiempos de inflación Bernardo Hidalgo

49 Economía ¿por qué el oro? Richard C.B. Johnsson

54 Management ser manager es difícil, pero es personal Jaime Maristany

56 Reflexiones liderazgo creador de vida Carlos E. Barrio y Lipperheide

62 Doctrina Mensaje de Juan Pablo II a los empresarios argentinos sed artífices de una sociedad más justa,

pacífica y fraterna

65 Testimonio juan pablo ii en el luna park Carlos Tramutola

67 Sociedad la cuestión sarmiento Celso Enrique Arabetti

74 Desde España el eco de los ahogados Miguel Aranguren

76 Del archivo ante la realidad argentina

80 Testimonio el hombre, el más valioso de los talentos Enrique Shaw

presidente Pablo Taussig

Vicepresidente 1º Federico Quintana

Vicepresidente 2º Oscar Girola

secretario Juan Pablo Simón Padrós

tesorero Tomás Elewaut

pro secretario Alejandro Preusche

pro tesorero Enrique Behrends

asesor Doctrinal Alejandro Llorente

Director ejecutivo Alejandro Tonnelier

Vocales

Adolfo AbláticoJose Antonio ArandaLuis Alejandro BameuleDavid BertagniDiego BotanaLuis CedrolaEnrique FedericoGuillermo LiperaEduardo López RivarolaFernando Oris de RoaMartín Otero MonsegurMaría Cristina Quinteiro Juan Carlos SagardoyburuManuel SolanetIgnacio UrangaPaula ValenteMario Vicens

Consejo DireCtivo a c D e B u e n o s A i r e s 2 0 1 1

e d i t o r i a l

Invierno 2011 Página 3

Desafíos para un progreso sustentable

“La falta de seguridad sumada a la corrupción de los poderes públicos y a la

proliferación de fuentes impropias de enriquecimiento y de beneficios fáciles,

basados en actividades ilegales o puramente especulativas, es uno de los

obstáculos principales para el desarrollo y para el orden económico”.

(Juan Pablo II, Centesimus annus, n° 48).

Transitamos un año electoral en el cual, una vez definida la contienda para elegir nue-vo Presidente, tendremos algunas señales respecto a nuestro rumbo para el período 2011-2015.

Pero no debemos engañarnos, el progreso de la Argentina depende de factores que solo en mínima medida están relacionados con un resultado electoral, porque calan a fondo en nuestra manera de ser y de vivir; en problemas culturales que debemos superar si preten-demos un desarrollo sustentable.

En otras editoriales hemos planteado la necesidad de superar el “cortoplacismo” para mirar más lejos y dejar de lado la coyuntura que nos atrapa, y no permite planear a mediano y largo plazo. Pero hoy más que nunca, creemos que es necesario insistir en este tema, frente al triste panorama que presenta una campaña electoral signada por las luchas por el poder más que el análisis de las ideas o programas. Allí adverti-mos la debilidad de nuestros partidos políticos cuya única propuesta es, en general, meramente instrumental: ofrecer a quienes se postulan como candidatos, los apara-tos electorales destinados a juntar votos, en lugar de buscar representar a la ciuda-danía con objetivos concretos e ideas precisas a las que podamos o no adherir. Esta situación se ve claramente en los debates y entrevistas radiales o televisivas, donde sólo se proclaman generalidades, y que luego se explayan en el armado de alianzas con protagonismos personalistas, a veces arropados en preconceptos ideológicos anacrónicos e intolerantes.

Desde el oficialismo parecería que todo depende de una decisión personal de la actual Presidente. La situación y las posibilidades cambian radicalmente si ella decide presentarse o no, porque el denominado “modelo” depende exclusivamente de la voluntad de una persona y ello en el contexto de un entorno muy reducido. En la oposición, salvo califica-das excepciones, solo vemos actitudes personalistas que, aplicando diferentes mecanismos (elecciones internas abiertas voluntarias, negociaciones entre bambalinas, imposiciones “a

Página 4 EMPRESA Nº202

e d i t o r i a l

dedo”) intentan enfrentar una candidatura todavía no definida, pero cuyas posibilidades crecen ante el vacío de la heterogénea oposición.

Todo ello ocurre mientras estamos inmersos en una realidad donde reina la inseguridad, la corrupción es moneda corriente y la inflación pulveriza el ingreso, especialmente de los más pobres, y crea espejismos basados en un consumismo desenfrenado que conspira contra el ahorro que toda empresa, familia y país debe realizar para asegurar su futuro. Vivimos en carne propia el panorama que Juan Pablo II describe, en la cita que encabeza este editorial, como el mayor obstáculo para el desarrollo económico.

Pero debemos ser optimistas pues no hacernos ilusiones de que todo cambiará este año, gane quien gane, ayudará a ver el panorama como una posibilidad de encarar la tarea de hacer una Argentina mejor,

Para ello debemos comenzar mirando nuestra historia, aprendiendo de nuestras pro-pias experiencias, de épocas donde nuestros líderes llevaron adelante acciones ten-dientes a lograr la síntesis entre las opiniones antagónicas con enfoques programáticos que llevaron al país a una posición de liderazgo en América Latina, y de reconocimien-to y respeto por parte de las grandes potencias de entonces. Este esfuerzo se dio con la generación de 1837, de donde surgieron Alberdi, Sarmiento y Mitre. Fue continuado por los hombres de la organización que, en el período 1852/1860, supieron darnos una Constitución sobre las ideas propagadas por los jóvenes de 1837. Posteriormente, fue la generación de 1880 la que plasmó las instituciones constitucionales en una dé-cada de paz y buena administración. Finalmente los sectores populares se incorpora-ron a la política mediante el movimiento radical primero, cuya bandera fue la libertad del sufragio y, luego, el movimiento justicialista, que integró en la agenda la justicia social y el derecho de los trabajadores.

Tomando el ejemplo de quienes nos precedieron, debemos superar la discusión estéril so-bre problemas de coyuntura para enfocarnos desde una propuesta que vaya directamente a buscar consensos referidos a pocas, pero esenciales, políticas de Estado.

Consideramos que no podrían faltar las que pasamos a enumerar en forma sintética:

(i) Refundar la República Federal: lo cual implica: a) Fortalecer la división de poderes mediante una profunda reforma judicial, la restricción de las delegaciones legislativas y el fortalecimiento de los organismos de control del Poder Ejecutivo. b) Instaurar el federalis-mo, cuyos defectos y ausencia son un problema crónico, mediante una reforma fiscal que permita unificar el poder impositivo con la decisión sobre el gasto; encarar una política demográfica que permita despoblar el Gran Buenos Aires y repoblar el interior del país; realizar una concreta política de infraestructura para integrar el país mediante las comu-nicaciones (ferrocarril, vial, fluvial, telecomunicaciones); c) Diseñar un sistema de partidos políticos que reinstaure su representatividad y su democracia interna armonizando las ex-presiones locales con las nacionales, y una reforma política que comience al menos con la boleta única para reducir los vicios y regenerar la confianza en el acto electoral; d) Diseñar un programa holístico de lucha frontal contra el narcotráfico, el crimen organizado, la trata de personas y el delito en general.

(ii) Libertad sindical: mediante el cumplimiento del art. 14 bis de la Constitución Nacional que la establece. De esta forma, superar definitivamente la organización gremial basado

e d i t o r i a l


en el sindicato único aprobado por el Estado pasando a un régimen de pluralidad sindical cuya representatividad surja de la decisión de los propios trabajadores en la designación de sus delegados y en la discusión de los convenios colectivos, en línea marcada por la Corte Suprema de Justicia en el fallo “ATE c/ Unión del Personal Civil de las FFAA”. Sin duda la libertad sindical permitirá el fortalecimiento de los partidos políticos como canal natural de la representación ciudadana en las instituciones del Estado.

(iii) Luchar contra la pobreza y la ignorancia desterrando la exclusión mediante: a) el desplazamiento de la ayuda social desde el clientelismo político hacia sistemas donde las organizaciones sociales y religiosas colaboren con el Estado y tengan un protagonismo del que hoy carecen; b) reestructurar la educación pública y articularla con la privada median-te políticas de becas que respeten la libertad de los padres a elegir el colegio de sus hijos y fortalecer la escuela pública, especialmente en las zonas más carenciadas tal de garanti-zar a todos los ciudadanos una educación de calidad; c) instrumentar canales de acceso y ejercicio del Derecho de Propiedad respetando los principios de subsidiaridad y la función social que éste tiene a los efectos de beneficiar a quienes menos tienen.

(iv) Promover la “empresarialidad”: generar condiciones propicias para el desarrollo de las iniciativas privadas e individuales que faciliten el espíritu emprendedor de los argentinos. Que se refleje en la creación de nuevas empresas (micro, pymes y grandes) donde los empresarios encuentren la libertad para definir sus inversiones, fijar precios, importar y exportar, desarrollar su tecnología o comprar una licencia y donde su agenda esté orienta-da a la generación de valor más que a gestionar lobbies o cumplir con trabas burocráticas, y con la condición de aceptar la libre competencia interna y externa, y cumplir con las obligaciones impositivas, previsionales, ambientales, etc., donde el Estado juegue un papel subsidiario que favorezca ese ambiente de negocios.

Los males que menciona Juan Pablo II, en el párrafo que encabeza el presente editorial como un obstáculo para el orden y el desarrollo económico, se materializan, hoy en la Argentina, en una desconfianza e inseguridad creciente, acentuada por el desarrollo del narcotráfico, la impunidad generalizada y, especialmente, la corrupción privada y pública así como la inflación creciente que obra como una droga que no nos deja ver la realidad.

Esta situación solo se solucionará si se construye un acuerdo sobre las mencionadas políti-cas de Estado. Para ello, los empresarios debemos levantar la mirada más allá de octubre para exigir a nuestros políticos que, siguiendo iniciativas expuestas por algunos, se empe-ñen en defender, gane quien gane, los objetivos mencionados.


Institucional

En el último número de la Revista,

Adolfo Ablático hizo su despedida

como Presidente de la institución dan-

do por terminada una fecunda gestión

de tres años. Quiero hacer explícito

nuestro agradecimiento por su sabi-

duría, coraje y capacidad de trabajo.

Aquellos que tuvimos el privilegio de

acompañarlo en la Mesa Ejecutiva le

agradecemos, también, su enseñanza

y preparación para lo que será nues-

tro tiempo al frente de la Institución,

persiguiendo el objetivo de defender y

difundir los principios de la Doctrina

Social de la Iglesia, a las personas, a

las empresas y a la sociedad.

En esta, mi primera carta a los lec-

tores de la revista Empresa, quiero

agradecer a quienes aceptaron con ge-

nerosidad la invitación a formar parte

de la Mesa Ejecutiva: Federico Quinta-

na, Enrique Behrends, Tomás Elewaut,

Juan Pablo Simón Padros, Oscar Girola

y Alejandro Preusche; y a nuestro ase-

sor doctrinal, Rvdo. Padre Alejandro

Llorente.

El próximo 23 de junio, tendrá lugar el

XIV Encuentro Anual, enfocado en un

tema que ha sido nuestra preocupa-

ción en los últimos años: la necesidad

de perseverar en la senda del creci-

miento y en la acción articulada del

sector privado y público, dando una

respuesta a una enorme proporción de

Pablo TaussigPresidente de ACDE.


Carta del Presidentela población hoy marginada. La pobreza,

con su carga de desnutrición, educación

inadecuadada, inseguridad e injusticia,

nos golpea con una violencia, y frente ella

no debemos permanecer indiferentes.

Es responsabilidad de la dirigencia, y no-

sotros somos parte de ella, la elaboración

y puesta en funcionamiento de políticas

de estado que reduzcan significativamen-

te este flagelo en los próximos años.

Nuestro próximo Encuentro Anual: “Ar-

gentina: Nuestro desafío para un progreso

sostenible”, nos llevará reflexionar sobre

los temas que deben alinear nuestra ac-

ción, para resolver esa grave y urgente

asignatura pendiente.

El crecimiento económico es una condi-

ción necesaria, pero no suficiente para

resolver el problema de la pobreza. Una

serie de políticas de estado debe enmar-

car la acción para que los beneficios

alcancen a la mayor cantidad posible de

la población. Sólo de esa manera dare-

mos sentido al “destino universal de los

bienes”, uno de los principios rectores de

nuestra doctrina.

A los empresarios les cabe una respon-

sabilidad esencial: invertir y canalizar la

inversión. Eso permitiría el crecimiento

del empleo, que en su dimensión personal

es trabajo, que no solo dignifica y permite

a nuestros conciudadanos integrarse a la

actividad económica, sino también lleva

al hogar el sustento necesario. Este es

nuestro desafío. Pasar de los principios a

la acción.

Por supuesto, tenemos que contar con

políticas públicas que enmarquen y en-

caucen nuestra acción. En un marco cla-

ro y estable de reglas y normas. Pero el

enfrentar el riesgo debe estar en nuestro

código genético.

Invoco al Espíritu Santo y a la Virgen que

nos concedan la inspiración y la fuerza

para llevar adelante nuestra misión.

Otoño 2011 Página 7


r e p o r t a j e s

Abogado constitucionalista.

Doctor en derecho y ciencias sociales, y

presidente honorario de la Academia

Nacional de Derecho (Córdoba). Profesor

titular de derecho constitucional en

la Universidad Católica de Córdoba

y en la Universidad Nacional de Córdoba. Embajador en Bélgica y ante la Santa Sede. Ministro de la Corte Suprema de Justicia

y miembro consultor de la comisión que

participó en el proceso de mediación del papa

Juan Pablo II por el conflicto del Canal

Beagle. Prolífico autor. Columnista de la

revista EMPRESA.

“Reconstruir la confianza pública”

pedro frías

“Mi padre nos hablaba de los cuatro tablones de la vida buena: la casa prolija, la hospitalidad sencilla, el cultivo personal y el buen uso del tiempo libre. Justamente la mejor manera de reorientar los deseos hacia bienes inmateriales. De eso se trata. De la ética de la escasez”.

Estas fueron las palabras finales de la entrevista que mantuviéramos con don Pedro Frías, allá por 1995. Su palabra impresa nos aproxima fielmente a su pensamiento, a su actitud de vida, que reflejaba, en la simpleza y profundidad de su contenido, la sabiduría y humanidad de este “docente, escritor y diplomático” cordobés, como le gustaba definirse.

Hoy, a pocos meses de su fallecimiento, y a manera de homenaje a su figura, quisimos rescatar este encuentro, compartiendo con nuestros lectores un material que entendemos de mucho valor para la persona del dirigente de empresa.

Los valores, la democracia, las asignaturas pendientes en nuestro país, la justicia y la corrupción fueron algunos de los temas que dieron marco a la charla. Cualquiera de ellos pudo haber sido el título de la nota. En definitiva, no había sido más que una excusa que nos permitió compartir sus reflexiones y, en su calidad de maestro, extraer una enseñanza.


El 2 de abril pasado, desde su lugar en el

mundo: Córdoba, llegó la información de su

fallecimiento. Los sentimientos que provocó

recibir esta noticia fueron ambiguos; por

un lado, una cierta tristeza producto de la

pérdida de un ser querible, de un libre pen-

sador apasionado…, la partida de un “pa-

triota”, como lo recordó un amigo, algo en-

fadado por el olvido que este país pareciera

dar a sus figuras probas y honestas. Por otro

lado, y con la misma intensidad, una sen-

sación de satisfacción y paz sustentada en

la certeza de que su vida, como la del buen

sembrador, fue plena y fructífera en frutos.

Pedro había vivido. Y, ya entrado en edad,

estaba preparado para desafíos mayores.

Surgen inmediatamente los recuerdos de

este reportaje, que hoy rescatamos, que

coincidía con los primeros que realizaba

para la revista EMPRESA. Coordinamos

este primer encuentro en su departamen-

to de la calle Cerrito, vivienda y base de

operaciones durante sus estadías en Bue-

nos Aires. No lo conocía personalmente,

solo tenía sus referencias curriculares

que, a decir verdad, impresionaban. La

hora convenida fue a las cinco de la tarde.

Para no tener sobresaltos inoportunos,

llegué unos 15 minutos antes, aceptando

que pasaría esos minutos de espera en la

entrada del edificio antes de anunciarme.

Pero allí estaba él, en la puerta de calle,

solo, esperando. Me presenté y, sin que me

diera tiempo a nada, me palmeó la espal-

da y con su bonhomía característica me

dijo: Tenía miedo de no escuchar el portero

eléctrico y preferí esperarte a que llegaras. Al

subir, una gaseosa y una carpeta de rega-

lo, para que no pierdas los papeles de este en-

cuentro, se encontraban en el lugar donde

iniciamos el diálogo. Así era Pedro. Y así

me fascinó.

Meses más tarde, con la revista ya impresa,

recibo de su parte unas líneas de agrade-

cimiento hacia mi persona que volvieron

a sorprenderme, fortaleciendo esta admi-

ración que intenté manifestarle en cada

encuentro esporádico que tuvimos. Pero él

siempre se adelantaba, con una palmada en

el hombro y su sonrisa.

En esta edición especial de homenaje a su

figura, extractamos parte de esta entrevista,

que guardo entre las más recordadas. Y que,

como verán, no ha perdido actualidad. Los

invito a conocer y a redescubrir su pensa-

miento y humanidad.

Pedro, el mundo de hoy pareciera enfren-tarnos a una sociedad desbordada por las urgencias económicas, susceptible a la ac-ción de sus dirigentes, y sumamente crítica a la administración de justicia y a su lucha contra la corrupción, lo que crea un clima de indiferencia o desinterés por los valores que debe resguardar y promover.

Frías: - Una de las amenazas de nuestro

tiempo es justamente el relativismo moral. Es

precisamente la otra cara de la anomia. Esto

quiere decir que desaparece o se va debilitan-

do “todo marco de referencia, todo parámetro

que permita valorar, que permita computar

las conductas”. No hay normas, no hay valo-

res, cambalache... hay que mezclar la Biblia

con el calefón.

r e p o r t a j e s

Frías: “Si la sociedad cree haber readquirido vías de presencia y participación, la buena relación con la política se restablecerá. Y es necesaria, porque las organizaciones sociales

influyen en lo político, pero no lo configuran. La política tiene sus propias

estructuras que no deben ser dominadas por las

organizaciones sociales”.


Pero una vez mezclado todo, la vida se

reduce a nuestras “relaciones carnales” con

los objetos del deseo. ¿Qué sociedad puede

subsistir? ¿De qué seguridad jurídica vamos

a hablar si todo es igual?

El siglo XX, en Europa, ha sido un campo

de demolición de sistemas políticos. Sólo

quedó el Estado de Derecho y la Comunidad

Europea. Piénsese en los millones de hom-

bres a quienes el nazismo y el comunismo

acostumbraron a andar a ciegas entre los

escombros de la historia.

¿Estamos advertidos, somos realmente cons-cientes de esta realidad que nos toca vivir?

- No estoy seguro

cuando advierto

tanta complici-

dad con la cultura

light. Lo liviano, lo

que no comprome-

te, lo que no en-

ciende la respon-

sabilidad personal,

ha ganado algún

terreno en las

comunicaciones

sociales y en las

conductas perso-

nales y colectivas. Nos basta advertir lo

ridículo de cierta frivolidad, el disimulo

de algunos desparpajos, el cinismo de

alguna dirigencia; en suma, la falta de

autenticidad. Es el uso y la costumbre.

Como creo que el horizonte de América

Latina es capaz de excitar el optimismo,

aunque no el optimismo fácil, me atrevo a

prevenir contra conductas que de nuevo po-

drían desviarnos de una vida responsable.

Una vida responsable no es una vida in-

grata, ¡lejos de eso! Las responsabilidades

generan satisfacciones.

Menciona a Latinoamérica, una región que viene experimentando un profundo proce-so de cambio y transformación.

- La reconversión de América Latina está

en su punto más difícil y por eso mismo

de mayor mérito moral. Ha reconocido los

errores de su pasado, que de todos modos

no son tan graves como los de Europa. Está

consciente de las necesidades de integra-

ción, a pesar de las asimetrías económicas

que debe reabsorber. La tentación autori-

taria tiende a ser un reflejo de su pasado,

no una postulación de su presente y, en

la mayoría de los países de la región, está

desprestigiada. La empresa económica

toma conciencia de su hipoteca moral. La

clase política encuentra resistencias para

la organización en partidos. La corrupción

todavía es rentable, pero va siendo acorrala-

da: produce repugnancia.

La sociedad argentina ha optado definiti-vamente por la democracia, a la que de-berá cuidar y resguardar, pero a su vez sus demandas se acrecientan.

- Es cierto. La sociedad argentina tendrá que

perseverar por mucho tiempo en el aprendi-

zaje democrático, pero eso no quita que sus

demandas se acrecientan, o más bien que

formen parte de este proceso de resguardo

y cuidado del sistema. La sociedad espera

que los políticos le den ejemplo y que hun-

dan sus raíces en los valores encarnados en

la vida emotiva de la gente, no en las tecno

estructuras y en otros factores de poder que

tienden a reemplazarla.

La sociedad argentina quiere conjugar

libertad e igualdad, y con ellas la iniciativa

privada, pero también la solidaridad; la

representación política pero también la par-

ticipación. Espera de la política igualdad de

oportunidades, equidad social, asistencia a

los más débiles, pero no catálogo de ilusio-

nes, ni facilismo populista, ni el despilfarro

que nos ha sido habitual

La democracia es casi siempre incompleta

y, paradojalmente, diría que es su mérito.

Porque la democracia está atenta a las

expectativas de la gente y ellas evolucionan.

Es difícil colmarlas

r e p o r t a j e s

La democracia es casi siempre

incompleta y, paradojalmente, diría que

es su mérito. Porque la democracia está

atenta a las expectativas de la gente y

ellas evolucionan. Es difícil colmarlas..


La credibilidad de la clase dirigente se cons-tituye en una de las asignaturas pendientes de estos tiempos.

- Sin duda alguna. Occidente, en general,

se ha vuelto individualista y distraído, más

bien susceptible hacia todas las dirigencias.

La más castigada es la clase política, y la

más nueva en desconfianza son los jueces.

Diría que la asignatura pendiente es recons-

truir esa confianza pública, porque lo con-

trario erosiona el sistema político. Pero esto

no se logra con voluntarismo, sino con una

profundización del compromiso de parte de

la sociedad y con la ejemplaridad que falta

en las conductas públicas.

¿Vivimos en una sociedad sumamente des-creída de la política?

- La sociedad occidental está susceptible

en política. O se distancia o se irrita, des-

confía o da la espalda. No prefiere el an-

tagonismo sino la distracción. Se interesa

en la política-espectáculo sin compromiso,

como si no le concerniera, le “pre-ocupa” la

política arquitectónica -que diseña el futu-

ro- pero la ocupa poco. La sociedad quiere

expresarse, pero parece ensimismada en

sus problemas.

El diagnóstico es difícil, porque los valores son

múltiples y no siempre coherentes. Lo que

ocurre es que la sociedad ha elegido otro terre-

no para su protagonismo: no el político sino el

social. La sociedad civil, en suma, quiere cre-

cer. Debe hacerlo a expensas del Estado o de lo

que fue el Estado. Y su primer indicador es la

escasa credibilidad que presta al político

¿Cómo contrarrestar esta falta de credibilidad?

- Quizá lo más urgente sea disponer a todos

los dirigentes sociales en un rumbo correc-

to: crecer para asumir responsabilidad a

través de organizaciones que, al darle a la

sociedad seguridad y confianza, impidan

la confrontación con lo político. Porque la

susceptibilidad de la sociedad occidental

puede alimentarse con algún resentimiento

hacia el sector público por las frustraciones

derivadas de él.

Si la sociedad cree haber readquirido vías

de presencia y participación, la buena

relación con la política se restablecerá. Y

es necesaria, porque las organizaciones

sociales influyen en lo político, pero no lo

configuran.

La política tiene sus

propias estructu-

ras que no deben

ser dominadas por

las organizaciones

sociales. Estas, con

su vasta experien-

cia en economía,

cultura, recreación

y otros temas coti-

dianos, sintetizan

visiones, problemas

y cuestionamientos

que la política debe

asumir para darles

respuestas cuando

ellas dependen del

sector público.

Un punto crítico en este tema es la corrup-ción y su falta de límites

- Desde luego. La corrupción ataca a la vez

a la seguridad jurídica y al crecimiento

económico. A la primera, porque transgrede

las reglas. Al segundo porque desvía fondos

de capital social al enriquecimiento privado.

Sólo quiero destacar que el financiamiento

ilegal de los partidos políticos en Occidente

es la causa y el pretexto más corriente de

corrupción. Las soluciones no son total-

mente eficaces y raramente se ponen en

ejecución a fondo. Francia prohíbe ahora

todo aporte de las personas jurídicas a los

partidos y limita las contribuciones priva-

das. Lo eficaz sería obligar a quien ha sido

funcionario público a justificar su creci-

miento patrimonial.

r e p o r t a j e s

En los tiempos de penuria, la sociedad

debiera convertirse en un taller

de conciencia, para el análisis tanto

personal como social. No para alentar

a acusadores, sino para hacer posible

la propia corrección y también la

corrección fraternal.


La corrupción en la Argentina puede corre-

girse: restablecer ciertas incompatibilida-

des, sancionar el enriquecimiento ilícito,

prohibir los fondos reservados.

La Justicia se presenta en la sociedad argen-tina con serios interrogantes. La inexistencia de responsables finales en los casos más resonantes y dudosas interpretaciones ante denuncias directamente vinculadas al poder político, ponen un manto de sospecha.

- La baja legitimación social de la justicia

no significa una crisis de la judicatura sino

más bien la correlación entre carencias que

pueden ser superadas y la actitud de la so-

ciedad. Esta actitud de la sociedad se define

en el descreimiento de todas las dirigen-

cias y de pasarles a los jueces demasiados

conflictos.

Esto ocurre no sólo

en nuestro país, sino

en todo Occidente.

Un policía blanco da

una paliza a un ne-

gro en Los Angeles

y es absuelto; y se

produce un incendio

social y mil casos de

agresión vuelven a

los jueces. Es difícil

pensar que el juez

no quiera saber si

está inculpando o

si está absolviendo

a un blanco o a un

negro. Esta situación puede ser superada

por una mayor idoneidad a través de la

selección de los jueces y con una mayor

independencia respecto a los factores po-

líticos que influyen normalmente sobre la

conciencia de un juez. Esta es la asignatura

pendiente que debemos intentar resolver.

La reforma constitucional de 1994 siguió los

modelos italiano y español, que no an-

dan precisamente bien. Se han politizado.

Tenemos que hacer lo posible para que esto

no ocurra en la Argentina. El gran maestro

Antonio La Pérgola, que fuera presidente

del Tribunal Constitucional de Italia, me

decía que los representantes de los jueces

no debían ser elegidos por los jueces porque

es una elección que termina politizada.

Ud. ha sido muy claro, durante su presen-tación ante la Legislatura cordobesa, sobre como aportar a la credibilidad y transparen-cia del sistema.

- Así es. Recomendé más política arquitec-

tónica, que supere los conflictos y prepare

el futuro, y menos política agonal, necesa-

ria, pero muchas veces estéril.

• Suprimir los fondos reservados, causa se-

gura de corrupción, aunque pareciera que

los mismos no quieren morir.

• Transferir recursos desde el área parti-

daria de los gobiernos para configurar

una carrera técnico-administrativa por

concursos.

• Corregir paulatina, pero firmemente los

déficits estructurales de los presupuestos

y restringir las delegaciones a favor del

Ejecutivo que hacen del control de los

Tribunales de Cuentas un ejercicio mera-

mente nominal.

La educación juega un papel esencial en todo este proceso…

- La educación no será posible sin contra-

riar la tendencia al individualismo; hay que

pedir a la educación formal de la escuela

y a la informal del medio social que la

solidaridad vuelva a alimentar los vínculos

humanos. Hay que proponerse algo seme-

jante a los que decía Francois Perroux: “De

la reciprocidad de los servicios, a la recipro-

cidad de las conciencias...”.

En este sentido, subrayo que la solidaridad

no va en menoscabo de la responsabilidad

personal ni de la autorrealización. No va-

mos a culpabilizar a los jóvenes de buscar la

felicidad. Al presentar el catecismo Universal,

el entonces cardenal Ratzinger recordó que la

moral se entrelaza con el deseo de felicidad

que Dios ha depositado en cada hombre.

r e p o r t a j e s

La educación no será posible sin

contrariar la tendencia al individualismo;

hay que pedir a la educación formal de la

escuela, y a la informal del medio social,

que la solidaridad vuelva a alimentar los

vínculos humanos.


r e p o r t a j e s

La empresa no está ausente del proceso de transformación

- La actual transformación de América

Latina no pone en evidencia al Estado que

se reforma, sino más bien a la sociedad que

asume el cambio y, con él, la conversión.

En esa conversión está en primer plano la

empresa.

Tenemos bien en claro que el Estado es

garante del bien común y garante de las

reglas de juego que la sociedad se da. Pero

debemos procurar que lo privado ordene

las energías y los intereses de la sociedad,

sin menoscabo para ese bien común, con

respecto a la autoridad pública, con la

dignidad de una operación que, aunque

lucrativa, es ante todo humana.

Ya que auspiciamos una economía de

empresa, será necesario recordar que éste

es un proyecto productivo dirigido por

hombres que procuran bienes y servicios

para los demás. No es la empresa un fin

en sí mismo; es un protagonista de la

interdependencia. Hay deberes morales

bien definidos: consigo misma, con sus

trabajadores, con los consumidores, con

la sociedad global.

La empresa es una sociedad de personas

y no puede ser indiferente al balance

social, a la educación permanente para la

excelencia, a la información para la par-

ticipación y el protagonismo, a mejorar la

relación persona-tarea, al ingreso justo

y a la relación confiada, al respeto del

ambiente, al ahorro de energía, al apoyo a

la comunidad.

La sociedad argentina debería y tendría que

mirarse en sus empresas privadas más que

en el Estado.

Pedro, hemos releído algunos apuntes suyos sobre la actitud personal y de la sociedad misma frente a los tiempos difíciles o de “penurias” que nos ha tocado vivir. Quisiéra-mos pedirle una reflexión al respecto.

- En los tiempos de

penuria, la socie-

dad debiera con-

vertirse en un taller

de conciencia, para

el análisis tanto

personal como

social. No para

alentar a acusado-

res, sino para hacer

posible la propia

corrección y tam-

bién la corrección

fraternal.

La solidaridad es

la corresponsabili-

dad con los otros.

La solidaridad

compulsiva es

menos valiosa que

la solidaridad por

consenso. Aunque

acosados, y preci-

samente porque lo estamos, debemos medi-

tar en la igualdad de oportunidades y decir

que los bienes públicos deben distribuirse

igualmente, a menos que la desigualdad

sea en beneficio de todos. Y es en beneficio

de todos cuando se cubren las necesidades

elementales de todos.

La penuria es privación e incertidumbre,

y puede llevarnos a la depresión. Pero es

también desafío que podemos superar con

perseverancia e imaginación. En la penuria

podemos reinventarnos: mejorar nuestro

rendimiento en el trabajo, en las relaciones

humanas, en el proyecto de vida.

Mi padre nos hablaba de los cuatro tablones

de la vida buena: la casa prolija, la hospita-

lidad sencilla, el cultivo personal y el buen

uso del tiempo libre. Justamente la mejor

manera de reorientar los deseos hacia bie-

nes inmateriales. De eso se trata. De la ética

de la escasez.

Eduardo Otsubo

Frías: “La sociedad espera que los políticos le den ejemplo y que hundan sus raíces en los valores encarnados en la vida emotiva de la gente, no en las tecno-estructuras y en otros factores de poder que tienden a reemplazarla”.


Reflexiones

Cuando tienes que hacer una presentación

en público, más que la preocupación por los

aspectos técnicos como: el PowerPoint, la co-

nexión de audio, etc..., te deberías hacer la

siguiente pregunta:

¿Cuál es el estado emocional que quieres para tí y

para la audiencia?

Los aspectos técnicos deberían ser sólo una

herramienta, algo que acompañe y refuerce el

contenido, nunca el centro de nuestra actua-

ción. Y el contenido es importante obviamente,

pero lo es más el modo en que se lo va a trans-

mitir, lo que se va a hacer para que de verdad

llegue al público presente.

Uno de los aspectos fundamentales para ser un

verdadero “comunicador”, y no un mero “ser par-

lante” o “recitador de palabras”, cuando hacemos

una presentación, es el estado emocional, tanto el

interno del presentador como el de la audiencia.

Todos hemos visto en alguna ocasión a grandes

oradores que consiguen todo tipo de reacciones

de su público: les hacen reír, los dejan pensativos

o, incluso, hay quién consigue conmover a sus es-

pectadores hasta el punto de las lágrimas.

¿Te has preguntado alguna vez cómo lo consi-

guen? La mayoría son personas que han prepa-

rado cuidadosamente su presentación, conocen

el contenido a la perfección, lo han ensayado y

han construido un discurso que combine el con-

tenido con diferentes momentos emocionales.

Han tenido en cuenta ese aspecto emocional en

la preparación, no sólo han pensado en ofrecer

información y difundir ideas, han pensado tam-

bién en transmitir experiencias, sensaciones y

emociones. No es algo que puedas pensar que

Marcelo D. Vázquez Avila

Prof. de Comportamiento Humano en la Organización Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, España.


El arte de narrar historiassucederá al azar, que no necesita preparación.

Porque entonces, cuando acabes la charla, las

personas se irán con una gran cantidad de

información nueva, pero ninguna emoción aso-

ciada, que hará que si tienes suerte recuerden

lo que dijiste solo durante unas horas.

Una vez que lo tienes preparado y ensayado,

llega el momento de la verdad, de estar ahí y

ser aquello que estás transmitiendo. La emo-

ción no surge de la técnica, surge de tu interior,

de que tus palabras y tus gestos estén alinea-

dos con tu emoción interior. Si explicas un

chiste para “hacer la gracia”, pero tú no sientes

esa alegría interna, esa dicha, lo más probable

es que no haga ninguna gracia. Si tratas de

conmover con una historia sentida y a ti no te

conmueve, lo más probable es que el público

quede más o menos impresionado, pero sólo de

manera superficial, sin una emocionalidad au-

téntica. En cada momento de tu presentación,

tienes que ser el mensaje. Ya sabemos que las

emociones se contagian y cuando eres el men-

saje, éste se extiende, se proyecta, se amplifica

y se infiltra en cada neurona espejo del espec-

tador y de ahí a todo su cuerpo. Y la sala vibra

en tu misma frecuencia. Es ahí cuando cesa la

difusión de información y comienza la magia.

Ya que de eso se trata el tema de presentar en

público: de crear esa magia que permite que

los cambios sucedan. ¿Creas magia en tus presen-

taciones o te limitas a ofrecer conocimientos?

El ARtE DE NARRAR

Vivimos en una sociedad consumidora voraz

de arte. Tanto si eres aficionado al cine, como

si no, seguro que a lo largo de tu vida has

visto centenares de películas. Piensa en una

que de verdad te haya gustado, una película

que incluirías en tu ranking personal de obras

maestras. ¿Ya la tienes? Bien. Ahora, piensa

en algún libro que te haya gustado especial-

mente. Y a continuación analicemos algunas

de las semejanzas entre estas manifestacio-

nes artísticas. ¿No te sentiste atrapado desde

los primeros segundos por la trama de la his-

toria en el caso del libro, o de la película?

Los autores que crean obras maestras, po-

seen la habilidad de conectar inmediatamen-

te con la audiencia, ya sea en el escenario, en

la pantalla o sobre el papel. Pero no basta con

despertar el interés inicial, hay que mante-

nerlo durante toda la obra. Todos hemos leído

novelas o visto películas que empiezan muy

bien, pero que luego se desinflan y terminan

como un globo arrugado. Es importante man-

tener la atención y el interés, desde el prin-

cipio hasta el final. Como suele decirse, que

“nos mantengan en vilo”. Por supuesto, todas

esas artes narrativas cuentan con sus propios

recursos para conseguirlo.

Por último, ¿no es curioso que algunos de esos

libros o películas los disfrutaras por prime-

ra vez posiblemente hace años y todavía te

acuerdes de ellos? Vemos pues que otra carac-

terística que comparten las grandes obras es

su perdurabilidad en la memoria. Por eso pre-

cisamente se habla de “clásicos inolvidables”.

En definitiva, las grandes obras narrativas

alcanzan los tres objetivos de toda presenta-

ción: conectar con la audiencia, mantener su inte-

rés y fomentar el recuerdo.


ACDE ha sostenido siempre una visión cris-

tiana y adherida a la Doctrina Social de la

Iglesia (DSI) respecto de la importancia del

trabajo en la realización plena del hom-

bre. También ha entendido la necesidad de

que haya convergencia de intereses y una

mutua colaboración entre la empresa y

quienes aportan a ella su esfuerzo laboral.

La participación de los trabajadores en las

ganancias, decidida voluntariamente, y no

impuesta por obligación, ha sido siempre

alentada por ACDE a sus asociados. Lo mis-

mo puede decirse de todo otro mecanismo

que implique solidaridad, generosidad y

que atenúe las eventuales discordancias

entre los propietarios de las acciones de las

empresas y los aportantes de la fuerza la-

boral. Esto no sólo teniendo como propósito

compensar el justo esfuerzo, sino sabiendo

que está en la naturaleza del hombre redo-

blar sus esfuerzos y desarrollar su lealtad

cuando se siente partícipe de un proyecto

y no cuando meramente entrega trabajo a

cambio de un salario.

No hay un único mecanismo posible para

generar concordancia. La disposición del

empresario hacia sus empleados se pue-

de manifestar de muy diversas maneras,

tales como premios en dinero, premios en

ayudas familiares, prestaciones sociales,

becas de estudio, clubes deportivos y tantas

otras. Hay dos cuestiones relevantes para

que fructifique positivamente la relación

empleado-empleador. Una es que haya re-

lación entre la actitud de colaboración y el

esfuerzo de cada trabajador con el beneficio

obtenido. Otra es que ese beneficio en su

asignación y magnitud sea de común acuer-

do entre el propio empleador y el empleado,

y no por el Gobierno a través de una ley que

obligue a aplicarlo y que, por consiguiente,

interfiere en la relación entre personas.

En ninguna de las Encíclicas que han tra-

tado la cuestión laboral, desde la Rerum

novarum hasta la Centesimus annus, com-

pendiadas en la DSI, se propone que el

Gobierno legisle y haga obligatoria la par-

ticipación en las ganancias. La apelación

ha sido siempre dirigida a los empresarios

y aportantes del capital, por tanto propie-

tarios jurídicos de las acciones, para que

practiquen la virtud de la generosidad con

sus colaboradores. Lo ha hecho con énfa-

sis, pero con el equilibrio que caracteriza

el magisterio papal que descarta la com-

pulsión como forma de lograr comporta-

mientos deseados.

Ningún sentimiento de solidaridad del

trabajador con su patrón podría ser des-

pertado por un beneficio que esté estable-

cido por ley. Nadie se siente hoy premiado

por el aguinaldo ni por los aportes que le

realiza su empresa al sistema de jubila-

ciones. Tampoco un trabajador se conside-

rará partícipe de un proyecto empresario

si no ve una actitud solidaria y generosa,

sino solo el cumplimiento de una obli-

gación. Generará, además, desaliento el

hecho que se beneficie, sin ninguna distin-

ción, tanto a los que realmente se esfuer-

zan, como a los que sólo cumplen con lo

estricto o están amparados por privilegios

legales que impiden su justo despido.

El proyecto de ley, bajo análisis en el Congreso

Nacional, establece una participación de las

ganancias impositivas, dándole el carácter

de obligatoria. El proceso de asignación pro-

puesto no se relaciona con el mérito laboral o

el rendimiento, sino con el sueldo devengado

durante el año. Propone una participación en

las ganancias del 10% que se destina en una

mitad a un “Fondo Solidario” que administra

una representación tripartita -el Consejo

Nacional de participación en las ganancias-,

y otra mitad se redistribuye hacia los emplea-

dos. Esta última se asigna la mitad a prorrata

y la otra mitad de acuerdo al sueldo devenga-

do durante el período.

Al constituirse la participación en un dere-

cho legal para los trabajadores, y al depen-

der de las ganancias, en las que influyen

tanto las ventas como los costos, surgirá la

necesidad de revisar la contabilidad y los

gastos. De ahí que otra consecuencia será

la intervención de los empleados para audi-

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Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.


e m p r e s ae c o n o m í a

presentimientos fiscales jaquean la recuperación del coloso del norte

carlos e.j.m. zarazaga

“Habrá que estar atentos a la posibilidad de que el principal desafío que enfrenta la economía de los EE.UU. haya dejado de ser el de combatir la falta de liquidez, para

pasar a ser el de combatir el presentimiento de inminentes aumentos de impuestos”, alerta Carlos Zarazaga.

Este economista argentino, que se desempeña profesionalmente en la Reserva Federal de Dallas, comparte algunos interesantes resultados preliminares de la investigación en curso que inició junto al premio Nobel, Finn Kydland, con el objeto de someter la

hipótesis del mal “presentimiento fiscal” a la disciplina formal de un modelo económico cuantitativo, contrastando sus predicciones con los datos.

Los últimos datos sobre la marcha de la

economía de EE.UU. no han sido precisa-

mente alentadores. A fines de mayo se

confirmó que el PBI de ese país creció

entre el primer trimestre de este año y el

último del año anterior a una tasa anua-

lizada de 1.8%, una cifra exigua teniendo

en cuenta que se esperaba un crecimien-

to de al menos el doble, dada la profundi-

dad de la recesión precedente.

Los datos de creación de empleos y horas

trabajadas para abril y mayo de este año

sugieren que las perspectivas para el se-

gundo trimestre no son mucho mejores,

ya que también exhibiría un crecimien-

to inter-trimestral de alrededor del 2%

anual.

El gráfico (1) que se adjunta debajo ilus-

tra elocuentemente por qué esta aparente

falta de dinamismo de la economía es-

tadounidense está empezando a poner

nervioso a todo el mundo en este coloso

del Norte.

El gráfico muestra, en escala logarítmica,

el Producto Bruto Interno por persona en

edad de trabajar (mayores de 15 años) de

los EE.UU. desde 1974 hasta la actualidad

(línea continua), así como la tendencia lar-

go plazo correspondiente a ese indicador

Carlos E. J. M. Zarazaga es Economista Investigador Senior y Asesor para Asuntos Económicos latinoamericanos de la Reserva Federal de Dallas.



en ese mismo período (línea punteada),

usando como referencia el crecimiento

promedio del PBI por persona en edad de

trabajar entre 1974 y 2007, justo antes de

que estallara la crisis asociada a las así lla-

madas “hipotecas basura”.

Como puede observarse, desde el segundo

trimestre de 2009, en el cual el National

Bureau of Economic Research dio por termi-

nada la última recesión, el PBI por persona

en edad de trabajar parece haber estado

desplazándose a lo largo de una nueva ten-

dencia, paralela y por debajo de la que la

economía de EE.UU. estaba siguiendo antes

de la Gran Recesión de 2008-2009. Quie-

bres estructurales de la tendencia a largo

plazo, como los que sugiere el gráfico, son

comunes luego de recesiones asociadas a

crisis financieras como la que afectó a este

país luego del colapso de Lehman Brothers

en septiembre de 2008. Sin embargo, hasta

hace muy poco, prevalecía la visión opti-

mista de que la economía de EE.UU. estaba

escapando esa suerte y regresando a la

misma tendencia a largo plazo anterior a

la crisis, con una vibrante recuperación en

forma de “V” como la que siguió a la severa

recesión de 1981-1982.

La constatación de que los trimestres pasan

y la famosa recuperación en “V” no llega

tiene confundidos a quienes esperaban un

desempeño mucho mejor, sobre todo en

términos de creación de empleo. ¿Por qué

es que la economía no se recupera con la

fuerza que debería?

Un trabajo reciente de Carmen Reinhart,

una estudiosa de crisis financieras,y de

Kenneth Rogoff, un respetado catedrático

de Harvard que se desempeñó como econo-

mista jefe del FMI, atribuyen el problema a

los abultados déficit fiscales y consiguiente

GRáFICO 1. EStADOS UNIDOS PBI REAl POR PERSONA EN EDAD tRABAJAR tRAyECtORIA OBSERvADA y tENDENCIA



aumento de la deuda pública en que gene-

ralmente desembocan recesiones con epi-

centro en el sector financiero.

Justamente, una de las secuelas que ha de-

jado la crisis en este país es déficit fiscales

fenomenales, de niveles nunca vistos en

tiempos de paz: del orden del 10-12% del

PBI. Como consecuencia, la agencia oficial

con jurisdicción en la materia (Office of

Management and Budget) está proyectando

que en lo queda de la década la deuda del

gobierno en manos del público saltaría al

80% del PBI, casi el doble del nivel que tuvo

durante la anterior.

Es natural que semejante panorama

alimente el mal “presentimiento fiscal”

de fuertes e inminentes aumentos en la

presión tributaria. La observación viene

al caso porque es bien sabido que la an-

ticipación de mayores impuestos en un

futuro no muy lejano puede tener con-

secuencias sumamente adversas sobre

el nivel de actividad económica mucho

antes de que esos mayores impuestos se

materialicen.

Un premio Nobel de Economía, Robert E.

Lucas, Jr., ha sugerido explícitamente la

relevancia de este mecanismo para las cir-

cunstancias actuales en una reciente diser-

tación pública en la Universidad de

Washington. Pero es justo reconocer tam-

bién que abundan los escépticos y a juzgar

por los contenidos de sus columnas pe-

riódicas en el New York Times, otro premio

Nobel, Paul Krugman, es uno de ellos.

Con la secreta esperanza de aportar un

granito de arena a este importante deba-

te entre gigantes de la profesión, todavía

otro premio Nobel, Finn Kydland, y quien

escribe, decidimos someter la hipótesis


del mal “presentimiento fiscal” a la dis-

ciplina formal de un modelo económico

cuantitativo, contrastando sus prediccio-

nes con los datos. Los gráficos (2 y 3) que

se presentan en este artículo documentan

los resultados preliminares de esa inves-

tigación en curso, cuyos detalles el lector

interesado podrá consultar en un docu-

mento de trabajo de la Reserva Federal de

Dallas en preparación.

Los gráficos presentan simulaciones de las

decisiones de empleo e inversión que el mo-

delo le atribuye al hogar y empresario típico

GRáFICO 2. INDICADOR DE EMPlEO tRAyECtORIAS OBSERvADA y SIMUlADAS

e c o n o m í a

GRáFICO 3. INvERSIóN BRUtA REAl FIJA (POR PERSONA EN EDAD DE tRABAJAR) tRAyECtORIAS OBSERvADA y SIMUlADAS


e c o n o m í a

a partir del año 2009 bajo dos escenarios

distintos.

El primer escenario (línea punteada azul)

supone que durante todo el período simula-

do los agentes económicos siguen confian-

do, como parecen haberlo hecho hasta an-

tes de la crisis, que la reducción temporaria

de impuestos a la remuneración al capital

sancionada en el año 2003 sería objeto de

sucesivas prórrogas, al punto de considerar-

la permanente.

El segundo escenario (línea punteada ne-

gra) supone que la crisis reemplazó aquel

optimismo con el presentimiento de que la

baja temporaria de impuestos al capital sí

expiraría en los términos de la legislación

original, dos años más tarde. Como conse-

cuencia, a partir del año 2009 los agentes

económicos empiezan a actuar como si la

tasa impositiva correspondiente fuera a

subir del 25% al 40% en el año 2011. Para

agregar una dosis de realismo, este segundo

escenario también supone que 20 años más

tarde, en el 2031, tras haber pagado por los

excesos fiscales del pasado, la tasa impositi-

va sobre la remuneración al capital retorna

permanentemente al nivel temporario de

25% que tuvo antes de la crisis.

Como puede comprobarse en los gráficos,

la sola expectativa de mayores impuestos

a partir de 2011 puede explicar al menos la

mitad de la caída del empleo y la casi tota-

lidad del colapso de la inversión observados

entre 2008 y 2009. La validez de la hipótesis

de los malos presentimientos fiscales es to-

davía más convincente cuando se advierte

que el modelo predice para los años sub-

siguientes una recuperación tibia, como la

observada hasta ahora.

El hecho de que el aumento de los im-

puestos al capital se haya postergado

recientemente todavía por un año más,

con pocas probabilidades de una nueva

prórroga, no cambia substancialmente

el mensaje que surge del ejercicio. Pero

nada como el paso del tiempo para verifi-

car la validez de una hipótesis científica.

Habrá que ver si en los meses venideros

el modelo, a pesar de las limitaciones que

se discutirán en detalle en el documento

de trabajo citado, continúa proporcionan-

do la relativamente buena lectura de la

marcha de la economía de EE.UU. que ha

hecho hasta ahora. En caso afirmativo, no

quedará más remedio que tomarse sus

implicaciones de política económica muy

seriamente.

En particular, habrá que estar atentos a la

posibilidad de que el principal desafío que

enfrenta esta economía haya dejado de ser

el de combatir la falta de liquidez, para pa-

sar a ser el de combatir el presentimiento

de inminentes aumentos de impuestos. Al

final, puede ser que las leyes de gravedad

fiscales no se apliquen solamente a los

países subdesarrollados, sino incluso a los

colosos del Norte.

Zarazaga: “El pueblo estadounidense estará en todo su derecho de

no optar por la dolorosa alternativa de bajar el

gasto público de sus niveles actuales, pero entonces tendrá que

aprender a convivir con una economía sin la pujanza de otrora,

desplazándose por muchos años a lo largo

de una tendencia paralela y por debajo de la que

estaba siguiendo antes de la crisis”.


la segunda burbuja de internet: o por qué la historia tiende a repetirse

raul l. Katz

En septiembre de 2005, eBay, la empresa

de subastas en línea, compró Skype Techno-

logies, un operador de telecomunicaciones

basado en el protocolo IP por USD 2.6 mil

millones en efectivo y acciones1. Teniendo

en cuenta que Skype no había generado

márgenes positivos al momento de la ad-

quisición, se podría considerar que esto

marcó el inicio de una nueva ola de sobre-

valoración de activos que, salvando las

distancias, repite muchos de los síndromes

que caracterizaron la burbuja de Internet

de la década de los noventa, que terminó

estrepitosamente en 2001. Otras transac-

ciones notables, por su valoración agresiva,

han incluido la adquisición de DoubleClick

por Google, la de Aquantive por Microsoft, y

la de MySpace por Newscorp. Entre 2005 y

2008, por ejemplo, más de 1150 transac-

ciones en el área de alta tecnología con un

valor en exceso de USD 30 mil millones

fueron cerradas. El análisis ha mostrado

que muchas de ellas cerraron en base a

valoraciones excesivamente agresivas, con-

siderando que la mayoría de estas com-

pañías mostraban operaciones limitadas

y márgenes inexistentes. Hacia el 2008, la

conclusión de que estábamos presencian-

do una reedición de la burbuja de Internet

podría haber sido cuestionada en base a la

consabida expresión: “esta vez, las circuns-

tancias son diferentes”.

e m p r e s ae m p r e s a

La adquisición de Skype Technologies, por aporte de la empresa de subastas en línea eBay, marcó el inicio de una serie de transacciones (DoubleClick por Google, Aquantive por Microsoft, y MySpace por Newscorp) caracterizadas por una sobrevalorización de dichos activos. ¿Cuál es el valor real de estas empresas y por qué, solamente diez años más tarde, estamos presenciando esta reedición de la famosa “exuberancia irracional” en el mundo de Internet?, se pregunta Katz.

Este artículo pone el foco en la adquisición de Skype por eBay, y analiza las bases analíticas que llevaron a acordar su valoración y estudiar cómo se produjo la erosión de valor.

“La burbuja del siglo XXI tiene características diferentes de la del final del siglo pasado. Si en el primer caso, el argumento fundamental fue la falta de comprensión del valor intrínseco del negocio a valorar, en esta ocasión, tres factores están jugando un papel causal: una apreciación errónea de las sinergias a resultar, una evaluación optimista de la empresa adquirida en términos de su habilidad para crecer ingresos, y errores en la integración de la firma adquirida en el contexto de la compradora”, apunta el autor.Raul l. Katz

es Director de Investigación de Estudios de Estrategia Empresaria en el Columbia Institute for tele-information. Profesor Adjunto en el Columbia Business School y Profesor visitante en la Universidad de San Andrés. Es también Presidente de la firma de consultoría telecom Advisory Services llC. Al presente artículo se le han omitido sus referencias bibliográficas y algunas de sus citas.


Sin embargo, en los últimos meses se co-

mienza a vislumbrar una confirmación

de la tendencia a la sobre-valoración de

compañías de Internet. Un vez que eBay

reconoció el fracaso de la adquisición de

Skype y decidió asumir un impacto negativo

en su cuenta de resultados, procedió en el

2009 a vender el 65% de la compañía a un

consorcio de inversores, que incluyó a los

antiguos fundadores y el fondo de inversión

Silver Lake por USD 2.75 mil millones. Dos

años más tarde, este consorcio vendió Skype

a Microsoft por un valor equivalente a USD

8.5 mil millones. Esta transacción no es una

excepción. Por ejemplo, si bien la red social

Facebook no cotiza todavía en la bolsa de

valores , su capitalización de mercado, de

acuerdo al valor de sus acciones en el mer-

cado secundario, es de USD 100 mil millo-

nes. Y finalmente, la red social profesional

LinkedIn, que salió a la venta en la bolsa de

valores de Nueva York con un valor inicial

de USD 45 por acción, trepó un 80%, a USD

92.99 en un día, aumentando su capitaliza-

ción de mercado de USD 4.3 mil millones a

USD 7.74 mil millones2.

En vista de estos eventos, corresponde pre-

guntarse, cuál es el valor real de estas em-

presas y por qué, solamente diez años más

tarde, estamos presenciando esta reedición

de la famosa “exuberancia irracional” en el

mundo de Internet.

Este artículo examina una de aquellas

transacciones: la adquisición de Skype por

eBay en septiembre de 2005. El objetivo es

analizar las bases analíticas que llevaron

a acordar su valoración y estudiar cómo se

produjo la erosión de valor.

¿Cuál es el valor de skype?

Skype es, a la fecha, el operador más grande

de telecomunicaciones de la larga distan-

cia internacional en términos de tráfico.

Fundada en 2003, por el mismo equipo que

había desarrollado el sitio de música Kazaa

en años anteriores, Skype es una platafor-

ma que ofrece telefonía sobre IP en base a

la tecnología “peer to peer”, apalancando

protocolos de señalización de propiedad de

la compañía. Los servicios básicos ofrecidos

por Skype son de dos tipos: comunicación

gratuita de voz entre computadoras usando

un software provisto por Skype y comunica-

ciones de voz pagas entre una computadora

y cualquier teléfono del mundo3. Este últi-

mo servicio es comprado en incrementos

pre-pagos de 10 ó 25 dólares (Skype Credits),

que es usado en llamadas cuyo costo pro-

medio es de 2 centavos/minuto4. A estos

servicios de comunicación se agregan una

cantidad de aplicaciones pagas tales como

correo de voz o SkypeIn (cuenta Skype ligada

a un teléfono de línea convencional) y vi-

deoconferencia.

Desde el punto de vista económico, Skype

opera una plataforma y un modelo de nego-

cios de muy bajos costos fijos (en la medida

que la red se basa en el apalancamiento de

las computadoras de los usuarios), elimi-

nación de costos de originacion de llama-

das (ya que estas acceden a Internet en su

punto de origen), costos de ventas basados


Katz: “Así como ha ocurrido en otros sectores

industriales maduros, el exceso de liquidez y la

existencia de estructuras de capital no óptimas

pueden llevar a una falta de disciplina financiera o problemas de abuso de confianza en el éxito de

la operación”.


en una asociación con distribuidores (dos

operadores de Internet por país) a los que

se compensa con una comisión de hasta

un 10%, y ningún gasto en marketing. Este

modelo de negocio es altamente disruptivo

en la medida que, teóricamente, puede

competir con operadores telefónicos con-

vencionales desde una posición de costos

altamente ventajosa.

Sin embargo, el pro-

blema surge por el

lado de los ingresos.

Pese a que analistas

y observadores se

maravillaban del

ritmo con el que

usuarios de Internet

bajaban el software

necesario para ha-

cer llamadas (140

millones de usua-

rios en septiem-

bre de 2005 y 663

millones al día de

hoy), la realidad es

que estos números

no equivalen a un

crecimiento proporcional de ingresos. Hacia

septiembre de 2005, Skype poseía 54 millo-

nes de usuarios registrados (lo que significa

que habían creado una cuenta Skype), de

los cuales solamente 2.7 millones pagaban

por servicios (y estos generan muy pocos in-

gresos por cuenta). Al día de hoy, de los 663

millones de usuarios registrados, solamente

8.8 millones pagan por sus servicios.

Skype había sido calificada, a mediados de

2005, como uno de los principales jugadores

disruptivos del negocio de las telecomunica-

ciones de larga distancia internacional. Si-

guiendo ese argumento, varios respetados ana-

listas de inversión de Wall Street comentaron

que la adquisición de Skype era una estrategia

altamente ventajosa para eBay. Sin embargo,

a comienzos de octubre de 2007, eBay anunció

la reducción del valor nominal de Skype por un

monto de USD 1430 millones. El anuncio de

eBay, incluido en la presentación de resultados

del tercer trimestre del 2007, implicó el reco-

nocimiento por parte de esta última que había

sobrepagado por lo menos USD 900 millones

en la citada transacción.

¿Qué pudo haber ocurrido tan solo dos años

más tarde de la celebrada adquisición?

¿Por qué se vio a Skype como una de las

compañías más interesantes del negocio de

telefonía de larga distancia? ¿Por qué se la

valoró en términos cercanos a los USD 4500

millones? ¿Necesitaba eBay adquirirla para

posicionarse en este sector?

En el momento de la adquisición, eBay esta-

ba afectada por tres factores:

• El negocio de subasta electrónico estaba

ralentizándose, particularmente en los

Estados Unidos y Alemania, sus principa-

les mercados; la tasa de crecimiento de

ventas estaba disminuyendo y los márge-

nes no estaban incrementándose.

• La competencia de otros operadores de

Internet, como Amazon, estaba creciendo.

• El balance de la empresa mostraba que

unos USD 3000 millones de caja, lo que

equivalía a más del 40% de los ingresos

del año siguiente. Esto significaba que

si la empresa no encontraba áreas de

oportunidad para invertir esa suma, la

disyuntiva, en términos financieros, era

encontrar una oportunidad de inversión o

devolver el efectivo a los accionistas.

Por otra parte, todos los operadores de In-

ternet estaban evaluando la posibilidad de

entrar al negocio de la telefonía de voz. Google

estaba planeando el lanzamiento de Google-

Talk, mientras AOL había lanzado un servicio

de voz sobre IP. EBay estaba particularmente

preocupado ya que, dados los movimientos

de la competencia, su negocio básico podría

estar en peligro. Desde el punto de vista es-

tratégico, la entrada en la telefonía de voz

constituía la respuesta defensiva más efectiva

a la amenaza de Google y Microsoft. Pero, ¿jus-

tifican estos imperativos el costo pagado?

El precio de una empresa a ser adquirida

está compuesto del valor intrínsico de los


Es importante considerar hasta qué

punto la valoración de ciertos activos

al día de hoy va a materializarse

en la promesa financiera que ellas

implican. Si no es así, podríamos estar

en presencia de un nuevo ciclo de

exuberancia irracional.


flujos de caja generados por la misma más

el valor a ser generado por el adquirente

a partir de sinergias de costos o ingresos.

En la medida de que la cuenta de resul-

tados de Skype al momento de la compra

era de dominio público (y por lo tanto la

valoración intrínseca no puede variar),

corresponde examinar las sinergias para

determinar si estas justifican el precio que

pagó eBay.

El anuncio de la adquisición mencionaba

cuatro áreas de creación de valor:

• Aumentar la eficiencia de los comprado-

res y vendedores de la plataforma eBay

mediante la posibilidad de que estos se

comuniquen en tiempo real durante la

transacción mediante un sistema de voz.

• Proporcionar a los usuarios de Skype la

posibilidad de pagar por servicios consu-

midos utilizando la otra plataforma de

eBay, Paypal.

• Promociones cruzadas entre los usuarios

de Skype y eBay.

• Creación de nuevos servicios como “Pay

per call”.

En realidad, la investigación sobre la crea-

ción de valor por medio de fusiones indica

que, más allá de la posibilidad de que Skype

crezca más rápido como resultado de la

creación de nuevos servicios, las otras áreas

son altamente especulativas.

Independientemente de las áreas de siner-

gias, las proyecciones que eBay desarrolló

para justificar la creación de valor indica-

ban que Skype alcanzaría rápidamente már-

genes operativos de entre el 20% y el 25%.

Esta métrica también es ilusoria dado que

todos los operadores de telefonía de larga

distancia muestran márgenes operativos

oscilando entre 7.5% y 18.5%. La considera-

ción que una empresa pueda evolucionar

de una situación de pérdida a la generación

de lucros superiores al 20% en tres años no

se condice con el modelo de negocio y la si-

tuación de Skype. En realidad, al día de hoy,

pese a que Skype genera ingresos de USD

860 millones, todavía registra pérdidas.

Al realizar una valoración intrínseca de Skype

en función de márgenes más conservadores

(10%) indica que el precio de esta empresa en

el 2005 rondaría alrededor de los USD 1900

millones. Dado el tono altamente especulativo

de las sinergias, consideramos que estas no

deberían incluirse en la valoración final del

activo. Esto genera un valor más conservador

del implícito en la transacción y la estimación

de Wall Street (ver figura 1).

Para agravar esta sobrevaloración intrínse-

ca, la respuesta de los operadores tradicio-

nales -los competidores en telecomunica-

ciones- a la amenaza de una combinación

de eBay y Skype no se hizo esperar: conti-

nuar reduciendo precios y desplegar estra-

tegias orientadas a la fidelización de la base

de clientes.

Cuando Skype se plantea como servicio dis-

ruptivo para el sector, las tarifas de larga


FIGURA 1. vAlORACIóN COMPARAtIvA

Precio pagado por • eBay: $ 2600 millones + $ 1500 millones en

retención basado en cumplimiento de metas comerciales, lo que

implica un máximo de $ 4100 millones

Precio estimado por JP Morgan: $ 4700 millones•

Precio estimado por el autor: $ 1900 millones• 5

FIGURA 2. lARGA DIStANCIA INtERNACIONAl EN EE.UU. (Ingresos por minuto y por llamada)

Fuente: FCC. Trend in Telephone Service 2007.


distancia ya habían bajado substancialmen-

te. En realidad, debido a la competencia del

sector las tarifas internacionales habían

comenzado a disminuir diez años antes de

la entrada de Skype (ver figura 2).

Al día de hoy, la

diferencia entre las

tarifas de Skype y las

ofertas de la compe-

tencia tienden a ser

mínimas. Si se agre-

ga a esto, el hecho

de que debido a la

conveniencia y a la

calidad de servicio

superior de una lla-

mada conmutada,

un operador tradi-

cional puede per-

mitirse cobrar un

porcentaje mayor

(10%-15%), la diferencia entre Skype y las

“telcos” se reduce aun más.

En este contexto, como era de esperar, mien-

tras que el número de usuarios registrados

siguió creciendo, los ingresos por usuario

registrado siguieron estancados. En otras pa-

labras, después del impulso inicial, Skype no

consigue convertir más usuarios registrados a

aquellos que paguen y el ingreso por usuario

no se incrementa (ver figura 3).

Con estos resultados, eBay debía en cierto

momento reconocer el error cometido en la

valoración. La acción seguía bajando. Asi, en

el tercer trimestre de 2007, cuando los re-

sultados del negocio de subasta mostraron

un repunte, se decide declarar la revalori-

zacion de la adquisición para amenguar su

impacto negativo.

Lo sorprendente del caso es que esta ac-

ción no obstaculiza la venta posterior de

la compañía por un valor similar al de la

transacción anterior al consorcio liderado

por Silver Lake y su posterior traspaso a

Microsoft por USD 8.5 mil millones. En este

contexto, se puede concluir que, al pagar un

precio excesivo, eBay destruyó valor para los

accionistas; el consorcio liderado por Silver

Lake generó ganancias extraordinarias des-

pués de tan solo dos años, mientras que en

el caso de Microsoft, debemos esperar para

ver como la operación evoluciona a lo largo

de su implantación.

¿Cómo explicamos la actual tendencia?

En toda adquisición, tres acciones estraté-

gicas constituyen los factores esenciales de

creación de valor para la entidad adquirente.

En primer lugar, la decisión de comprar una

empresa es tomada a partir del análisis es-

tratégico que establece que la suma de las

dos instituciones genera más valor que la

adición del valor autónomo de cada empre-

sa. Aquí es donde se establecen los análisis

de sinergias, tanto desde el punto de vista

de costos como de ingresos.

El segundo factor estratégico tiene que ver con

la valoración de la empresa adquirida. Obvia-

mente, la creación de valor futuro es directa-

mente dependiente del valor de la transacción.

El tercer factor es el estrictamente operati-

vo y está relacionado con el éxito de la inte-

gración de la firma adquirida en el contexto

de la compradora.


FIGURA 3. tASA DE vARIACIóN INtER-tRIMEStRAl DE INGRESOS y USUARIOS

El precio de una empresa

a ser adquirida está compuesto

del valor intrínsico de los flujos de caja

generados por la misma más el valor a ser

generado por el adquirente a partir

de sinergias de costos o ingresos.


En términos generales, resulta difícil argu-

mentar en contra de la validez estratégica

de algunas de las adquisiciones mencio-

nadas arriba. En particular, las compras de

DoubleClick y Skype representan buenos mo-

vimientos estratégicos por parte de Google

y Microsoft respectivamente. Por ejemplo, el

valor generado por la adquisición de Do-

ubleClick por Google (valor de contado + si-

nergias) menos el valor de base descontado

es altamente positivo. De manera similar,

el valor estratégico generado para Microsoft

como resultado de una combinación del de-

sarrollo de su nuevo sistema operativo para

telefonía móvil, su alianza con Nokia y la

adquisición de Skype posiciona a la compa-

ñía en el centro mismo del eco-sistema de

las comunicaciones.

Nuestro cuestionamiento se relaciona con

el precio pagado por estas operaciones y la

consideración de que una sobrevaloración

sistemática esté destruyendo valor para el

accionista. De hecho, estamos planteando

la hipótesis de que, así como ha ocurrido

en otros sectores industriales maduros, el

exceso de liquidez y la existencia de estruc-

turas de capital no óptimas pueden llevar

a una falta de disciplina financiera o pro-

blemas de abuso de confianza en el éxito

de la operación. Otra explicación posible

del alto precio pagado por las empresas


Pese a que analistas y observadores se

maravillaban del ritmo con el que usuarios de Internet

bajaban el software necesario para hacer

llamadas (140 millones en septiembre de 2005 y

663 millones al día de hoy), la realidad es que estos

números no equivalen a un crecimiento proporcional de

ingresos.

Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires

República Argentina

Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas

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Estudio RIMOLDI

Abogados


adquiridas podría estar relacionada con la

competencia intensa por la adquisición de

activos entre los pocos gigantes de Internet.

Ejecutivos en esta industria deben tomar

decisiones rápidas y riesgosas respecto a las

decisiones de adquisición dado que la com-

petencia es intensa. Obviamente, en este

contexto pueden existir riesgos tales como

los identificados en el estudio de dinámicas

de comportamiento en decisiones de inver-

sión. Nos referimos en este caso al síndro-

me conocido como la dinámica de “apostar

con el dinero de la casa”, donde el exceso de

confianza lleva a aumentar la voluntad de

asumir riesgos de manera indiscriminada.

El tercer factor -éxito en la integración de la

empresa adquirida dentro de la que se ad-

quirió- es claramente un factor a considerar

en la evaluación de riesgo de estas transac-

ciones. Tanto el intento fallido de integrar

Skype dentro de eBay, como las dificultades

que encontró Newscorp, cuando trato de in-

tegrar MySpace, muestran que este factor no

debe ser despreciado. Como la investigación

ha mostrado reiteradamente, el 75% de la

integración de compañías adquiridas tiende

a fracasar.

Más allá de los problemas mencionados más

arriba, consideramos que una de las razones

de la sobrevaloración puede estar siendo

determinada por la limitación de las herra-

mientas clásicas para establecer el precio de

una adquisición (flujos de caja descontados

para generar un valor presente neto). El pro-

blema es que dada la historia operativa de

muchas de las compañías adquiridas o la

falta de empresas o transacciones compara-

bles que permitan validar supuestos de cre-

cimiento o sinergias, la valoración se trans-

forma en un juego de adivinanzas. O peor, el

monto a pagar no es determinado por el va-

lor intrínseco de la adquirida más sinergias,

sino en lo que se debe pagar para ganarle

a un competidor en la adquisición. Así, el

precio pagado es función de una subasta im-

plícita donde dinámicas como la “maldición

del ganador” (es decir, la adquisición de un

activo que resulta de un sobrepago) son un

fenómeno común.

Otra manera de abordar el problema de

valoración en situaciones de incertidum-

bre como la de compañías de Internet es

utilizar, en combinación con los modelos

de valor descontado, una metodología de

opciones reales. Esta analiza y valora las

opciones o alternativas estratégicas que

el adquirente tiene una vez completada la

transacción. Pese a que esta metodología

también depende de supuestos, el rigor ana-

lítico implícito en la construcción de estos

modelos introduce un marco de validación

en las premisas de los modelos de flujos de

caja descontados.

De alguna manera, la burbuja del siglo XXI

tiene características diferentes de la del

final del siglo pasado. Si en el primer caso,

el argumento fundamental fue la falta de

comprensión del valor intrínseco del ne-

gocio a valorar, en esta ocasión, los tres

factores mencionados arriba están jugando

un papel causal. En último análisis, debe-

ríamos recordar que el anuncio del final

de la primera burbuja fue la ocurrencia de

transacciones altamente especulativas. Es

importante considerar hasta qué punto la

valoración de ciertos activos al día de hoy

va a materializarse en la promesa financie-

ra que ellas implican. Si no es así, podría-

mos estar en presencia de un nuevo ciclo de

exuberancia irracional.

1. Pese a que el precio era de USD 2,6 mil millones, la transacción incluía un bono sobre desempeño a ejecutivos, lo que aumen-taba su valor efectivo a USD 4 mil millones.2. Los ingresos de Linke-dIn son USD 243 millo-nes, pero sus márgenes son aún negativos.3. Este servicio es llamado SkypeOut.4. El costo por minuto puede variar de acuerdo a los costos de terminación que cobra el operador del teléfono al que se está llamando.5. Katz, Raul y Zangri-lli, Paul. “Are Internet Companies Overvalued (Again)?”, Strategy and Business, 8/21/07.

La consideración que una empresa pueda

evolucionar de una situación de pérdida a la generación de lucros

superiores al 20% en tres años no se condice con el modelo de negocio y

la situación de Skype. En realidad, al día de hoy

pese a que Skype genera ingresos de USD 860

millones, todavía registra pérdidas.




cómo remunerar

en tiempos de inflación

bernardo Hidalgo

Primero, describamos el problema

Nuestro país está atravesando un perío-

do de inflación importante. Desde hace

algunos años, el costo de vida se está

incrementando de manera sostenida. En

algunos meses el índice sube debido a los

aumentos de los servicios de esparcimien-

to, como sucede en verano, a veces debido

a la estacionalidad de ciertos alimentos o

por otras cuestiones en las que no nos de-

tendremos ahora.

En cambio, sí es necesario detenerse en dos

fenómenos asociados: el primero, es que el

índice anual es alto y el segundo, es que los

indicadores que emiten los organismos ofi-

ciales no son confiables.

Veamos el primero. Tener una inflación del

orden del 4 al 6% anual suena razonable.

Es más, podríamos atrevernos a aceptar un

8% anual. Muchos países del primer mundo

tienen esos valores y conviven con ellos.

Un país dispone de una inflación del 6%,

en cambio sufre una de un 15% ¿Por qué?

Porque en un entorno de baja inflación,

los errores en la toma de decisiones pue-

den diluirse en un período de tiempo; por

ejemplo, un ajuste de un sueldo mal otor-

gado puede congelarse algunos meses. En

cambio, cuando las empresas trabajan en

entornos inflacionarios superiores al 15%,

las variables que deben tenerse en cuenta

y la rapidez de su análisis son otras. “No

podemos esperar más”, decía un líder de un

sindicato menor cuando recibía las negati-

vas del representante de la empresa frente

a un pedido de aumento.

Por otra parte, los indicadores oficiales han

perdido credibilidad y no se utilizan más para

tomar decisiones. Afortunadamente han

aparecido consultoras serias, quienes anali-

zan los aumentos del costo de vida y ofrecen

información más confiable. Si comparamos

dichos índices entre sí veremos que las dife-

rencias entre todos ellos no son significativas.

Bernardo Hidalgo es Consultor en RR. HH. Socio de Hidalgo & Asociados Consultores en desarrollo de personal. Profesor de Posgrados y Maestrías de la Universidad de San Andrés y de la UADE Business School en cátedras de Compensaciones, Gestión del Desempeño y Comportamiento Organizacional. Es autor del libro remuneraciones inteligentes, una mirada sencilla de atraer, retener y motivar al talento (2011), Ed. Granica.

“En un entorno de baja inflación, los errores en la toma de decisiones pueden diluirse en un período de tiempo; por ejemplo, un ajuste de un sueldo mal otorgado puede congelarse algunos meses. En cambio, cuando las empresas trabajan en entornos

inflacionarios superiores al 15%, las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras”, advierte Hidalgo.

El autor, especialista en RR.HH., pone el foco en la remuneración al personal. Y a la hora de recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos, comparte algunos

disparadores que ayudan a la toma de decisiones, con el objetivo de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos escasos, ya se trate de presupuesto para salarios como

de personas con talento.

Finalmente, enumera algunas ideas fuerza a la hora de pensar en remunerar en tiempos de alta inflación.


Segundo, procuremos soluciones

Dicen que para tomar decisiones es necesa-

rio estar informado. Pues bien, antes de re-

comendar aumentos de salarios o aprobar-

los conviene conocer algunos indicadores

externos e internos. De los primeros ya nos

ocupamos antes así que nos detendremos

en las variables internas.

Para recomendar o decidir sobre aumentos

de sueldos al personal conviene conocer lo

siguiente:

• ¿Cuándo fue el último aumento que dio

la empresa? ¿Fue para todos igual o fue

diferenciado para algunos? ¿Tengo el dato

de cada empleado?

• ¿Cuál es el costo de la mano de obra?

(Léase sueldos más cargas sociales, im-

puestos y otros costos de personal) ¿Y

cuál es la relación de este valor con otro

indicador de mi compañía? Por ejemplo:

las ventas, los costos totales, etc. ¿Ha

aumentado últimamente esta relación?

¿De qué manera? Hay empresas que son

“mano de obra intensiva” y el costo de

personal es superior al 50%; en ese caso,

cualquier incremento que otorgue va a

afectar muy directamente a los precios de

los productos/servicios y a la rentabilidad

y competitividad. La industria automotriz,

por ejemplo, acusa valores entre el 5 y el

10% correspondientes a la masa salarial

versus precio de venta. Aún así cuidan

muy detenidamente los costos.

• ¿En qué medida las personas abando-

nan nuestra empresa? Y si se van por

cuestiones salariales. Nota: Las personas

dejan las empresas por múltiples factores

que van desde la distancia al domicilio has-

ta las escasas posibilidades de crecimiento

y por supuesto por el dinero. El abanico es

amplio. Por eso no debemos echarle la culpa

al dinero e investigar los motivos por los

cuales los empleados se van.

• ¿Todos se van, o solo algunos? ¿Conoz-

co mi personal clave? Cuando el dinero

es un recurso escaso -como en la gran

mayoría de las empresas que conoce-

mos- la forma de repartirlo debe darse

en base a variables conocidas y acepta-

das de manera previa. ¿Quiero retener a

todos o sólo a algunos? ¿A quiénes?: ¿A

Los que generan más valor a la empre-

sa? ¿Los que son difíciles de conseguir

en el mercado? Seguramente no todos

tendrán igual valor. Lo importante es

conocer y reconocer a aquellos puestos

críticos que, siendo ocupados o no por

personal clave (con habilidades y co-

nocimientos especiales) valga la pena

invertir más que en el resto.

Estas decisiones pueden parecer discrimi-

natorias y que fomentan las diferencias,

pero en realidad lo que buscan es un mejor

aprovechamiento de los recursos escasos,

ya se trate de presupuesto para salarios

como de personas con talento.

Un tema a considerar: el efecto del reclamo sindical

¿Y cómo operan los sindicatos? Justamente

en sentido contrario. La mirada sindical no

puede evaluar y detectar a los mejores en

cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada

empresa a través de sus líderes.

Hidalgo: “Sea cual fuere la decisión que tomen

los líderes, deberán saber que nunca van a

satisfacer a todos. El ser humano es complejo

y sus expectativas son variadas y cambiantes.

Satisfacerlas es un desafío interesante que

no se agota en el primer intento. Pero no por eso

los gerentes deberán inmovilizarse, porque esta sí es una mala decisión”.



Por eso promueve aumentos en los salarios

de manera general sin tener en cuenta la

“meritocracia”, que es sencillamente la ma-

nera de recompensar a los mejores. Estos

aumentos generales llevan la lectura del

real costo de vida. Cuando las negociacio-

nes consiguen un 25% de aumento debemos

seguir de cerca ese número porque segura-

mente se acercará mucho más a la realidad

que los algoritmos del gobierno.

Este fenómeno se viene produciendo desde

hace algunos años y, gracias a él, la pirá-

mide salarial se está achatando muy rápi-

damente. ¿De qué se trata? Los aumentos

logrados por los sindicatos superan a los

que se otorgan al personal superior (que

está fuera de convenio) y, con el correr de

los años, los sueldos de los subordinados

se han acercado sensiblemente a los de sus

jefes. En algunas circunstancias los han

superado cuando se les pagan horas extras.

Cuando esto ocurre, se produce un fenó-

meno en las empresas que atenta contra

el interés de las personas por crecer profe-

sionalmente y asumir nuevos desafíos. “No

quiero que me asciendan, dejo de cobrar las

horas extras, trabajo mucho más y seguro

pierdo a muchos amigos que hoy son com-

pañeros y no me van a querer como jefe”,

decía un técnico especializado de una línea

de montaje de una automotriz americana. Y

hay mucho de razón en esto.

¿Y el rol del Estado? El Estado es conscien-

te y promotor de esta situación. Hemos

escuchado a nuestros líderes acerca de la

redistribución de los ingresos. Bueno aquí

tenemos un perfecto ejemplo. Permitir un

aumento importante en la base laboral dis-

minuye las distancias salariales entre los

que más tienen y los que menos cobran, así

de sencillo. No hacemos un juicio de valor en

este aspecto, simplemente lo describimos.



Por último, ejecutemos

Una vez que hayamos decidido por una

medida, la misma no tendrá efecto hasta

tanto no la hayamos comunicado. Es en

este momento en donde todo se pone a

prueba. Es importante que exista un ra-

zonamiento a través del cual hayamos

elegido un camino y no otro. Nosotros, los

especialistas en recursos humanos, lo lla-

mamos “legitimar las decisiones salaria-

les” mediante el análisis previo de alguna

variable. Seguramente no conformará a

todos, pero intenta transmitir la idea de

previsibilidad que todos necesitamos.

Reflexión final

Sea cual fuere la decisión que tomen los

líderes, deberán saber que nunca van a

satisfacer a todos. El ser humano es com-

plejo y sus expectativas son variadas y

cambiantes. Satisfacerlas es un desafío

interesante que no se agota en el primer

intento. Pero no por eso los gerentes de-

berán inmovilizarse, porque esta sí es una

mala decisión.

A modo de conclusión, algunas ideas fuerza

para considerar a la hora de pensar en re-

munerar en tiempos de alta inflación:

1. Si los indicadores oficiales no

son confiables, no se desanime;

existen muchos otros que le da-

rán información más razonable.

Estudie los autos de los sindicatos

y se dará cuenta

2. Cuando el costo de vida anual

es superior al 20%, como el mo-

mento que estamos viviendo,

desdoble los aumentos que quiera

dar. Como dicen los asadores: no

ponga toda la carne al asador al

mismo momento. Si piensa dar un

23%, otorgue un porcentaje cerca-

no al 14% en el primer semestre y

reserve algo para después.

3. Instale dentro de su personal la idea de

que usted y sus gerentes están obser-

vando los salarios de su gente. Esto no

significa que vaya a haber aumentos

todos los meses, pero hay que quitar la

idea generalizada de “el que no llora, no

mama”, como dice el tango. La situación

que se genera cuando el empleado pide

aumentos de modo permanente afecta la

relación con su jefe directo.

4. Anticípese hasta donde fuere posible. El

que pega primero, pega dos veces. Analice

las variables y si considera que debe dar

un aumento hágalo, va a destrabar futu-

ros reclamos.

5. Confíe en las prácticas de recursos huma-

nos. ¿Usted sabe quiénes son los mejores

de su compañía? ¿Como los está recom-

pensando? ¿Tiene descripciones de roles y

programas de gestión del desempeño? Estas

herramientas le proporcionarán más visibi-

lidad del personal de su empresa.

6. Piense en otros beneficios para ofrecer al

personal. Desde descuentos para com-

pras de productos, en comedor, de mejora

en la prestación médica o muchos otros.

Pero cuidado, los beneficios deben ser

complementos del salario fijo y no suple-

mentos de una baja remuneración.

Los aumentos logrados por los sindicatos superan

a los que se otorgan al personal superior (que

está fuera de convenio) y con el correr de los

años, los sueldos de los subordinados se han

acercado sensiblemente a los de sus jefes.




¿por qué el oro?

richard c.b. johnsson

Durante los últimos años, viene creciendo

el interés en el oro. ¿Por qué ha sucedido

esto? ¿Existe alguna buena explicación para

ello? Después de todo, ¿no es el oro una

“reliquia bárbara”, tal como lo expresara

Keynes?

¿Por qué crece el interés?

Una de las explicaciones más corrientes da-

das al aumento de interés en el oro es el he-

cho de que el mismo actúa como cobertura

frente a la volatilidad. Al agregar una nueva

clase de activo, y siendo ésta una clase de

activo que, de alguna manera, no tiene co-

rrelación con otros, se puede esperar una

menor volatilidad total de la cartera total

(o un mayor rendimiento frente a la misma

volatilidad). De esta manera, el oro podría

estabilizar la cartera.

Otra explicación radica en que el oro es

visto como un refugio seguro para aquellos

que se preocupan por la inflación (o la de-

flación) y todos los efectos negativos que

podrían derivarse de ella. Se sabe que nin-

gún billete de curso legal ha perdurado para

siempre; algo que los amantes del dólar ol-

vidan fácilmente. El oro es algo diferente.

Una tercera explicación al aumento de in-

terés es por supuesto, el hecho de que el

precio del oro ha subido en gran medida, en

comparación con casi todas las monedas.

Con un mercado bursátil que no viene ope-

rando de acuerdo con “órdenes superiores”,

la gente comienza a buscar alternativas.

Mientras escribo esto, el oro cotiza aproxi-

madamente a 1.350 dólares estadouniden-

ses por onza troy1, un máximo histórico.

Aún cuando el precio del oro ha aumentado

en gran medida recientemente, si lo com-

paramos con gráficos de las burbujas his-

tóricas conocidas, es evidente que todavía

hay un largo camino por recorrer, antes de

que alcance verdaderos niveles de burbuja.

El precio del oro todavía se encuentra muy

por debajo del precio ajustado por la infla-

ción del último auge del oro de la década de

1970 y principios de 1980.

Por último, otra explicación, no tan común

pero tal vez válida, consiste en que el oro

puede ser utilizado como un tipo de seguro

de vida. El tener y el poseer oro en forma

física podría llegar a ser muy importante

si algo sale realmente mal. Tengo amigos

que han escapado de alguna guerra civil y

me han contado que con el oro pagaron su

huída y se salvaron. Aunque no tan drás-

ticamente, como los billetes de curso legal

pierden valor cada vez más y se aceptan

cada vez menos, o incluso carecen de valor

por completo, podría ser extremadamente

importante tener oro a fin de cubrir nece-

Richard C. B. Johnsson es Doctor en Economía. De origen sueco, trabaja como asesor financiero en una de las grandes capitales de Asia, administrando inversiones en el exterior para clientes de todo el Sudeste Asiático. Copyright © 2010 por lewRockwell.com. traducción realizada por la traductora Pública e Intérprete, María S. Francovig valero.

Tomando como un dato de la realidad el creciente interés de estos últimos años por el oro, Johnsson nos invita a profundizar acerca de los atributos de este mineral tan

estable como unidad de cuenta, de su rentabilidad y de cómo puede ayudar en la crisis dada por el endeudamiento actual.

“La disponibilidad del oro y la utilidad marginal casi constante son los elementos que se combinan con todas las características exclusivamente físicas para hacer del oro una

unidad de cuenta apropiada”, agrega.


sidades básicas como alimento y vivienda.

No es suficiente con tener una barra de oro

en la bóveda de un banco Suizo, también

se necesita poseer monedas de oro reco-

nocidas y pequeñas barras en casa. Sé que

muchas personas tienen por lo menos los

ingresos de un año completo en monedas

de oro y plata y pequeñas barras en su país.

¿Por qué el oro es tan especial?

Teniendo en cuenta estos antecedentes,

¿qué es lo que hace que el oro sea tan inte-

resante en todos estos aspectos? ¿Por qué

no la plata, el cobre o el platino? ¿Por qué

no los diamantes o alguna otra cosa?

Hay muchas razones que hacen al oro es-

pecial y la mayor parte de ellas resultan ser

bastante naturales.

En primer lugar,

el oro es un metal

noble, y por lo tanto

no se corroe, oxida,

ni mancha. Esto

significa que el oro

puede almacenarse

durante largo tiempo

sin que se vea afec-

tado. Por lo tanto, la

mayor parte del oro

que se ha encontra-

do, todavía existe y

está disponible en la

actualidad.

Otra de las características puramente

físicas del oro es su divisibilidad. Puede

dividirse en partes más pequeñas y com-

pletamente idénticas y luego unirse nueva-

mente mediante un proceso de fusión. Este

proceso puede repetirse tantas veces como

se desee, siempre que la pureza del oro esté

asegurada; una onza es exactamente tan

buena como la otra.

Estas dos primeras características pura-

mente físicas resultan a su vez, en una ter-

cera: es un material fácil de transportar. No

se ve afectado mientras se transporta, no se

arruina si sufre abolladuras o marcas, e in-

cluso puede adaptarse a formas diferentes

con el fin de ser transportado.

Características como éstas, hacen accesible

un precio de mercado de alcance mundial

para el oro. La única diferencia entre el oro

de un lugar y de otro es la pureza, algo rela-

tivamente fácil de tomar en cuenta. Esto se

diferencia bastante de muchos otros bienes,

para los cuales no existe ningún precio de

mercado mundial. Tomemos el ejemplo de

los huevos: no son muy duraderos, no son

divisibles ni de fácil transporte y el mercado

naturalmente se ha vuelto muy local.

El oro tiene muchos usos industriales dife-

rentes. Es gran conductor de la electricidad

y el oro puro es muy blando, maleable y

elástico. Por ejemplo, una onza de oro pue-

de transformarse en una plancha que cubra

más de 9 metros cuadrados y una onza de

oro puede convertirse en cable de una ex-

tensión de casi 100 kilómetros.

El oro está disponible en los siete continen-

tes y viene creciendo en importancia en

todas partes; por ejemplo, como pieza de

joyería. En la actualidad, el negocio de la jo-

yería tiene un gran impacto sobre el precio

del oro, como puede apreciarse a menudo

durante la temporada de bodas en India.

El oro como unidad de cuenta

El oro es también importante por otras ra-

zones; razones que son el resultado directo

de características exclusivamente físicas.

Una de ellas, es el hecho de que es adecua-

do como unidad de cuenta, ya que muestra

gran estabilidad. Por ejemplo, un secretario

en la Roma del siglo I, ganaba 15 denarios

por mes, lo que se traduce en 2200 dólares

estadounidenses aproximados por año. (Un

denario de plata pesaba 4,5 gramos y un

áureo de oro valía 25 denarios. Este cálculo

resulta de saber que una onza troy equivale

La deuda continuará aumentando

hasta el día en que el oro sea

movilizado nuevamente, ya que es

la única cosa que puede realmente

reducir el nivel de deuda de una forma

decente, no cayendo en default.



a 31,1 gramos y que el oro tiene un valor de

1350 dólares por onza troy)2. Hoy en día un

secretario gana alrededor de 33.000 dóla-

res anuales, es decir 15 veces más. Esto se

traduce en una inflación salarial promedio

nominal anual histórica de alrededor del

0.1%. Comparemos esto con una inflación

salarial nominal actual de, digamos un 2%

en dólares como unidad de cuenta (tal vez

un poco baja). Para apreciar la diferencia

a lo largo de un período de 2000 años, el

efecto combinado habría sido esas 15 veces

más para el oro y un resultante masivo de

158.614.732.760.369.000 para el dólar esta-

dounidense. Entonces, querido lector, ac-

tualmente ¿tenemos alta o baja inflación?

De esta manera, comparada con cualquier

tipo de papel moneda, la estabilidad del oro

como unidad de cuenta es bastante sor-

prendente. Este es el caso, incluso teniendo

en cuenta los grandes cambios que se pro-

dujeron con el descubrimiento Europeo del

oro del llamado Nuevo Mundo. Después de

todo, el dólar estadounidense ha perdido

más del 95% de su valor desde que se esta-

bleció el Sistema de Reserva Federal.

Esto también refuta la creencia habitual de

que todos se enriquecen mediante la obten-

ción de un salario más alto, mientras que la

verdad es que un poder adquisitivo más alto

proviene de la capacidad de producir cosas

más baratas y de manera más inteligente,

al mismo tiempo en que se inventan cosas

completamente nuevas. Esto es a menudo,

opacado por la alta inflación que sufre la

moneda de curso legal de hoy en día.

Pero ¿por qué es tan importante una unidad

de cuenta estable? Ludwig von Mises descri-

bió, casi 100 años atrás, que ninguna sociedad

avanzada podría existir sin cuentas sólidas.

Mediante el cálculo de los ingresos, costos,

ganancias y pérdidas, la gente puede planificar

su vida y sus negocios. Se puede entender, in-

directamente, lo que completos desconocidos

quieren y de esa manera asistir a otros en la

concreción de sus planes, coordinados por

precios de mercado que se ajustan libremente.

La magnitud del planeamiento que se lleva a

cabo a través de esta planificación descentra-

lizada, supera con creces al planeamiento de

cualquier planificación central que se haya

realizado alguna vez. Literalmente, miles de

millones de personas realizan esto a diario. Sin

embargo, una unidad de cuenta pobre e ines-

table puede dificultar las cosas en gran medi-

da y crear muchos de los problemas sociales

que nos rodean hoy en día. Mises tenía razón:

no sólo se probó en la práctica, sino también

por el socialismo teórico líder de su tiempo.

la disponibilidad del oro, ¿una sorpresa?

Pero ¿cómo es posible que el oro sea tan esta-

ble como unidad de cuenta? Uno podría creer

que esto se debe a que el oro es tan poco

común. Después de todo, el oro está rankea-

do como la quincuagésima octava sustancia

más rara del planeta. Todo el oro que ha sido

encontrado podría caber en un cubo de 20

metros de lado. Y es posible que también ha-

yan escuchado que el oro es tan raro que no

hay suficiente para toda la gente y todos los

bienes en circulación de la actualidad.

Teniendo esto en cuenta, creo que la ma-

yoría de la gente se sorprende al saber que

el oro es tan conveniente como unidad de

El oro es un metalnoble, y por lo tantono se corroe, oxida,

ni mancha. Estosignifica que el oro

puede almacenarsedurante largo tiempo

sin que se vea afectado.



cuenta debido a su disponibilidad. De he-

cho, el oro es una de las cosas más disponi-

bles de este planeta. Esto se debe a que si se

coloca el oro disponible en relación al uso

anual del mismo, resulta en una relación

de 60 a uno. Esta “relación de stock y flujo”

indica que las reservas existentes de oro

disponibles hoy en día, podrían perdurar

durante aproximadamente 60 años si no

hubiera nuevos suministros de oro.

El siguiente metal

que lo sucede es

la plata, con una

relación de aproxi-

madamente 1,5. La

misma proporción

para el cobre es de

1/3, es decir, todo

el cobre y la plata

existente se ago-

taría dentro de 1,5

años y 4 meses, res-

pectivamente. Del

mismo modo, inclu-

so si se produjera más acero por hora que

el oro que se ha encontrado, el acero pronto

se agotaría mientras que el oro no. De esta

manera, el oro tiene un muy alto grado de

disponibilidad, mucho más alto que la ma-

yoría de otros elementos producidos.

La mayoría de las personas son conscientes

del hecho de que cuanto más tenemos de

una cosa, menos valor le damos, es decir,

la mayor parte de las cosas tienen una uti-

lidad marginal decreciente (“Principios”,

de Carl Menger sigue siendo uno de los

mejores textos para explicar esto, a pesar

de haber sido publicado en 1871). El oro es

probablemente el elemento que tiene me-

nos utilidad marginal decreciente. Incluso

podríamos llegar a afirmar que parece casi

constante. Esto podría explicar por que la

gente pone tanta energía en la búsqueda de

nuevo oro, cuando el oro ya es uno de los

elementos más disponibles que existe. Si

las personas hubieran reflexionado un poco

como economistas, se podría pensar que

pequeñas reservas habrían sido suficientes.

Pero a lo largo de los siglos, millones o miles

de millones de personas vienen pensando

de manera distinta.

Por lo tanto, la disponibilidad del oro y la uti-

lidad marginal casi constante son los elemen-

tos que se combinan con todas las caracte-

rísticas exclusivamente físicas para hacer del

oro una unidad de cuenta apropiada.

Extintor de la deuda

Una última característica y de gran relevan-

cia del oro es su capacidad para la extinción

de la deuda. En todo el mundo, particulares,

empresas y gobiernos vienen aumentando

sus endeudamientos a niveles astronómi-

cos, principalmente en el mundo occiden-

tal. No solo los países más chicos como, por

ejemplo, los llamados países PIIGS3, sino

también los principales países y economías

como Japón, el Reino Unido y los Estados

Unidos están en serios problemas.

Pero ¿cómo pueden estos pueblos pagar sus

deudas? ¿Es posible? Yo diría que no, porque

no tienen los medios para hacerlo. ¿Van a

utilizar los billetes de la Reserva Federal? Sin

embargo, éstos, a su vez constituyen la deuda

principal en el balance del Sistema de Reser-

va Federal, y así sucesivamente, por lo que

la deuda sólo se transfiere, no desaparece.

¿Cómo podría entonces extinguirse la deuda?

La única manera de cancelar una deuda

es pagando con algo que no constituya al

mismo tiempo una deuda. En la práctica,

esto a menudo significa que debe ser algo

tangible. Pero no se puede esperar que los

demás acepten un pago por el simple hecho

de ser tangible; no se puede esperar que la

gente acepte un sofá o un televisor como

medio de pago. Ni un auto ni una vivienda.

Tiene que ser algo que fácilmente se pueda

acumular y comparar, valorar, almacenar,

transportar; algo que tenga varios usos, que

esté disponible, que tenga un valor estable y

que sea puro activo y no una deuda de cual-

quier naturaleza que fuere.

Una unidad de cuenta pobre e

inestable puede dificultar las cosas en

gran medida y crear muchos de los

problemas sociales que nos rodean

hoy en día.


1. NdeT: al momento de traducir el texto, ya ronda los 1550 USD por OzTroy2. NdT: Ver nota anterior3. NdT: Esta sigla corresponde al acrónimo creado con la primer letra del nombre en inglés de los países más afectados en Europa: Portugal, Irlanda, Italia. Grecia y España. Con ácido humor británico, el neo-término coincide prácticamente con la palabra “Cerdos”, en inglés.


¿Hay candidatos?

Ya hemos leído acerca de un candidato serio:

el oro. El oro es probablemente el único activo

que podría eliminar las montañas de deudas

que tenemos hoy en día. Los gobiernos de

China, Rusia, Nepal, etc. ya han dado cuenta

de esto. Cientos de millones de personas alre-

dedor del planeta también han tomado nota.

O más aún, no lo han olvidado, o no se les ha

lavado el cerebro para que crean que el oro

es simplemente una “reliquia bárbara”. Acu-

mulan oro. Por ejemplo, en China, el gobierno

realiza campañas publicitarias en televisión

(disponibles en YouTube) alentando a la gente a

tener por lo menos el 5% de sus activos en oro

físico; también se pueden conseguir monedas

y barras de oro en cualquier centro comercial,

en bancos y aeropuertos. Sé que sucede lo

mismo en Rusia, y no me sorprendería que

también ocurriera en la India.

Mientras tanto, en Occidente y en Japón

las deudas aumentan, los bancos centrales

venden oro y los grandes jugadores tratan

de mantener bajo el precio del oro, a pesar

de que están respaldados por importantes

reservas de oro, que podrían constituir su

mejor opción para sobrevivir a la crisis de la

deuda. Asombrosamente estúpida esta gen-

te, se podría decir, si no fuera tan deplorable

pensar mal de otros.

Una conclusión objetiva

La montaña de la deuda comenzó a crecer

dramáticamente aquél día de 1971 cuando

Nixon estableció el default norteamericano

y el gobierno dejó caer la conexión entre

el oro y el dólar estadounidense. La deuda

continuará aumentando hasta el día en que

el oro sea movilizado nuevamente, ya que

es la única cosa que puede realmente redu-

cir el nivel de deuda de una forma decente,

no cayendo en default.

Nos hemos preguntado por qué hay un in-

terés creciente en el oro, por qué el oro es

tan especial, por qué es adecuado como una

unidad de cuenta, por qué es tan estable y

cómo el oro puede ayudar en la crisis dada

por el endeudamiento actual. Resumiendo

todos estos resultados, creo que existe una

única conclusión objetiva: no hay nada

como el oro en este planeta.


adhesión de Adolfo Navajas Artaza


Management

Antes de la década de los 70, los especialistas se

conformaban con dar su opinión o mostrar los

resultados de sus estudios; pero a partir de ese

momento, e iniciándose con los círculos de cali-

dad, comenzó una época de “haz esto o morirás”.

Y de la misma manera que los círculos, tanto la

calidad cuanto la reingeniería y todas las demás

modas, amenazaron al mundo empresario con

la muerte antes de morir cada una de ellas; de la

misma manera comenzaron a establecer lo que

un manager “debía” hacer si no quería morir. En

ningún momento pareció que se respetaba al

manager. Más bien parecía que se lo sometía a

un ritual para ver si podía ser considerado ma-

nager. Lo curioso de las condiciones de este ritual

es que cambiaban según cada gurú.

Al mismo tiempo, notablemente, el arte del

Management ha tendido a desarrollar y a

sustentarse en falacias. Así un gurú no es un

gurú, la escuela de relaciones humanas que se

sustentaba en Mayo, era contraria a lo que él

había dicho, un líder no es un manager ni un

manager es un líder, se incita a la persona a

que se desarrolle y luego se la califica con una

nota como en la infancia, la remuneración es

individual pero el trabajo debe ser en equipo,

se gana por competir pero se dice que hay

que colaborar... “Si tu quieres que sea como tu

quieres, Yo, no soy”, decía Fromm.

Creemos que toda persona que se imposta

para ser como otra, puede terminar destru-

yéndose. El verdadero desarrollo y los mejores

resultados se dan seguramente ayudando a las

personas a crecer en su propio sentido. Si res-

petamos que alguien no quiera llegar a CEO o

que otro quiera estar en Producción, de la mis-

ma manera deberíamos respetar a que cada

Jaime Maristany

Consultor en Management y Recursos Humanos. Ha publicado 28 libros sobre la especialidad. Ha sido Profesor Universitario y Director de Union

Carbide Argentina.


Ser manager es difícil, pero es personaluno es como es y cada uno tiene su propio

estilo, porque además, hacerlo, nos conviene.

Sin embargo en algún momento decidimos que

las cosas tienen que ser solamente como que-

remos nosotros, aunque hemos visto muchas

veces que personas diferentes tenían éxito en el

mismo puesto. Esto no se debía a que siguieran

a diferentes gurúes, sino simplemente al hecho

de que eran distintas entre sí, porque por el

simple hecho de ser personas, no eran idénticas.

Siendo pues que cada uno de nosotros es

distinto, lo importante no es retorcerse para

acomodarse a la receta de un gurú, que no es

tal, sino crecer como uno mismo es y adoptar

en ese camino aquellas técnicas que considere

útiles y que se han demostrado validas a lo

largo del tiempo. En cada una de esas técnicas

hay una lógica que tiene que ver con lo que es

una empresa y con las posibilidades del lugar.

La conducta humana no se puede modificar

por presión si se quiere tener personas mo-

tivadas. La opresión de los regímenes auto-

ritarios es la misma que la de las empresas

autoritarias, aunque en estas las torturas no

sean físicas. La mejor síntesis es aquella que

asegura que la vida no tiene premios ni casti-

gos, sino que tiene consecuencias.

Veamos cuales son las consecuencias que debe-

mos esperar de nuestros actos y probablemente

entonces cambiemos nuestra actitud. ¿Por qué?

Porque todos los seres elegimos aquello que

creemos que es mejor para nosotros.

Enfatizar el proceso del manager al revés de

cómo se ha hecho hasta ahora, apoyándonos

en la persona y no imponiéndole a la perso-

na una variedad distinta de “deber ser”, no

significa que todo es valido. Hay una cultura

social que acota acciones que se conside-

ran inadecuadas o inaceptables, hay una

tecnología que ha demostrado su utilidad y

que responde a una lógica de base. Así por

ejemplo tener alguna forma de evaluación de

desempeño, algún principio para manejar la

remuneración con equidad, tener algún me-

canismo para ayudar al desarrollo de nuestro

personal o trabajar sobre la base de objetivos,

son elementos que un manager seguramente

no despreciará, no importa cual sea su estilo.

De hecho las consecuencias por la falta de

uso de estos mecanismos u otros semejantes,

han hecho que se produjeran conflictos y que

muchas empresas tuvieran dificultades en

el pasado. ¿Porque pues querer reinventar la

rueda? La habilidad del manager será utilizar

los instrumentos que cien años de experien-

cia empresaria muestran como validos, elimi-

nando los que se han mostrado perjudiciales

y adaptando todo ello a la necesidad de la

empresa, por su tipo, por su tamaño, por el

lugar en que está.

Lo que debemos desterrar es la pretensión

de que los manager sean como nosotros

queremos que sean. Hay otras formas de ser

que son igualmente eficaces. Y esto se aplica

no solamente a los manager sino también a

todos los empleados. Y si bien es cierto que

cada empresa tiene su cultura, dentro de

cada cultura hay siempre margen para hacer

las cosas de diferentes maneras.


liderazgo creador de vida

carlos e. barrio y lipperheide

Fuimos testigos, hace poco, de los tremen-

dos y alarmantes efectos nocivos que tuvie-

ron ciertos modelos de liderazgo empresa-

rio, basados en la coacción y en considerar

exclusivamente a la persona como un obje-

to o mercadería reemplazable, lo que lleva a

la “cosificación” del ser humano. Me refiero

concretamente a los suicidios ocurridos en

Telecom Francia durante el 2009.

Los despidos, las transferencias intempes-

tivas, las deslocalizaciones, los retiros for-

zados, y un cambio radical de management

ocasionaron, como dramática consecuen-

cia, que 23 empleados, de una compañía

donde trabajan 65.000 personas, eligieran

quitarse la vida. Solo desde julio de 2009,

siete trabajadores se han quitado la vida.

Los sindicatos y trabajadores de Telecom

Francia relacionan los suicidios con un pro-

grama de modernización de la compañía,

que forzó a 10.000 empleados a cambiar de

trabajo en los últimos tres años, desplazan-

do personal técnico a puestos en oficinas de

ventas y call centers.

Muchos empleados percibieron que se ha-

bían establecido objetivos muy difíciles de

alcanzar. Manifestaron que las condiciones

de trabajo se habían tornado estresantes,

debiendo apelar a los antidepresivos.

“Un programa interno de la empresa -de-

nominado, en inglés, Time to move (tiempo

de moverse)- obliga a determinados cargos

medios a cambiar de puesto cada tres años.

Está inspirado en el ejército, para evitar que

los jefes se encariñen con sus empleados y

se opongan a las reducciones de personal o

a los cambios de ubicación”.1

Maslow reflexiona sobre este tipo de em-

presas diciendo “… ¿Cómo no se va a sentir

insultado un ser humano si se le trata como

una pieza intercambiable, como un simple

engranaje de una máquina, como un acce-

sorio más de una línea de montaje (y con

menos valor que una buena máquina)?

Sin llegar a un nivel de estrés que nos lleve

al suicidio, en muchas organizaciones se

respira un clima de falta de consideración

hacia la persona. La participación y comu-

nicación es muy escasa, y no se comparte

el desarrollo de las metas y objetivos de la

empresa. Se vive una excesiva exigencia y

centralización de las decisiones, con metas

e m p r e s aref lexiones

“La realidad cotidiana evidencia que la mayoría de las organizaciones todavía sigue practicando lo que los especialistas denominan ‘management tóxico’. Es decir, una manera de ejercer la jefatura basada en la presión y en la sumisión que lleva a que, incluso, los propios empleados teman adoptar iniciativas en este sentido por no verse agraviados en sus puestos de trabajo”, señala Barrio y Lipperheide.

Frente a este estilo de liderazgo, el autor nos invita a conocer el modelo propuesto por José Kentenich, sustentado en que la persona puede aportar valor, entusiasmo, alegría y su propia originalidad y, por ende, potenciar los propios resultados económicos en la organización. Y profundiza en los tres pilares que encauzan de manera orgánica este modelo de empresa: enaltecer, transferir y traspasar, y comunicar.

Carlos E. Barrio y lipperheide es abogado (UBA), especializado en derecho financiero. A cargo de la Gerencia de legales y Cumplimiento Normativo de Banco Columbia S.A. Ha realizado estudios de Negociación (Harvard University), Mediación (Facultad de Derecho - UBA) y Coaching, en el Instituto de Estudios Integrales. Animador de talleres lECI (los Espacios y la Comunicación Interpersonal). Al presente artículo se le han omitido algunas de sus citas.


desproporcionadas que, en muchos casos,

conduce a la desesperación y a adquirir en-

fermedades psicosomáticas.

La realidad cotidiana evidencia que la ma-

yoría de las organizaciones todavía sigue

practicando lo que los especialistas deno-

minan ‘management tóxico’. Es decir, una

manera de ejercer la jefatura basada en la

presión y en la sumisión, que lleva a que,

incluso, los propios empleados teman adop-

tar iniciativas en este sentido por no verse

agraviados en sus puestos de trabajo.

¿Cuál es el concepto de persona que sub-

yace en estas empresas? ¿La persona es

alguien que tengo “derecho” a manipular

para los fines empresarios? ¿Los llamados

recursos humanos son un mero medio de

producción al servicio de las arbitrarias

decisiones de la dirección de la empresa?

¿Son instrumentos puestos para los fines de

otros?

Frente a este modelo de liderazgo que está

produciendo muerte, hastío, bloqueo de

las capacidades y desesperación, José Ken-

tenich2 nos propone un modelo orientado

a generar vida, que parte de creer que la

persona puede aportar valor, entusiasmo,

alegría y su propia originalidad y, por ende,

potenciar los resultados económicos.

Kentenich nos despierta y dice que el líder

es aquel que es autor u origen de vida. Es

quien inspira y genera el ámbito necesario

para que la vida, en su sentido más pleno,

fluya entre los miembros de la empresa.

Generar vida será transmitir un proyecto

empresario que incluya la participación de

los colaboradores; que genere motivación,

imaginación, creatividad y entusiasmo por

construir y llevar adelante los objetivos

empresarios. El líder deber hacer creíble el

proyecto empresario, lo cual se manifestará

a través de un vínculo de mutuo enriqueci-

miento entre él y su equipo, generando un

círculo de retroalimentación positiva, que

partirá de considerar a cada persona como

un ser único e irrepetible y por lo tanto va-

lioso.

Sostiene Kentenich que: “… la vida que hay

en mí debe pasar por la vida de todos aque-

llos con los que tengo que ver…, ese torren-

te de vida es alimentado a su vez por la vida

que hay en mi comunidad. El torrente que

parte de mí absorbe el torrente que hay en

cada uno. Y el torrente sigue un curso de

persona a persona, regresa nuevamente a

mí y sigue más y más”. Kentenich entiende

que las personas “… damos, regalamos y

recibimos unos de otros”, que “tenemos que

darle también al otro el derecho a su ser.”

Y este derecho abrirá la puerta para que

la persona busque y desarrolle sus propias

potencialidades y se contacte y vincule con

sus capacidades y originalidad.

El físico David Bohm sostiene que: “un re-

quisito previo para la originalidad es sin du-

das que una persona no se sienta inclinada

a imponer sus ideas preconcebidas sobre un

hecho cuando está ante él. Más bien ha de

estar dispuesta a aprender algo nuevo”.

A tal efecto, será necesario que exista un

ambiente que permita la libertad, exterior

e interior para desarrollar “… hombres con


Barrio y Lipperheide: “Sin el respeto hacia cada persona no es

posible construir una relación de equipo. El

respeto significa que el otro vale por sí mismo, más allá de la posición

jerárquica o funcional que ocupe en la empresa. El

líder debe respetar las originalidades, para lo

cual deberá estar atento a captarlas y buscar su

desarrollo”.


motivación e iniciativa propias que desde

dentro respondan de sus ideales”3.

El camino de la vida pasa por el reconoci-

miento del otro, por su valoración, por darle

confianza en sus capacidades para que de-

sarrolle una sana autonomía en crear y cre-

cer, vinculándose a su propia originalidad

para llevar a cabo su trabajo.

Algunas empresas

muy exitosas en

su rendimiento

económico están

descubriendo la im-

portancia de que la

persona pueda ser

ella misma en su

trabajo. «Nosotros

defendemos la idea

de que individuo

y empresa han de

estar identificados

plenamente; de ma-

nera que lo que no

es bueno para uno,

indefectiblemente

no puede beneficiar

a la otra», sostienen desde Procter & Gamble.

Para encauzar de manera orgánica este mo-

delo de empresa, Kentenich nos propone un

liderazgo que se asiente sobre tres pilares:

enaltecer, transferir y traspasar, y comunicar.

1) Enaltecer (entrega, respeto y confianza)

El líder debe tener una actitud de enalte-

cimiento hacia quienes trabajan con él, a

través de su entrega, respeto y confianza.

Esta actitud surgirá de la valoración de cada

miembro, lo cual irá produciendo una aper-

tura mutua, que generará canales de comu-

nicación, entendimiento y crecimiento.

El líder debe entregarse a su equipo, tanto

profesional como humanamente, buscando

un clima de transparencia mutua, de modo

de ir descubriendo y plasmando entre to-

dos la potencialidad y originalidad propia

del equipo y de cada uno de sus miembros.

El ejemplo de entrega del líder generará la

confianza y vínculos necesarios para que, a

su vez, los colaboradores se abran y se vaya

produciendo un círculo virtuoso de entrega

y vinculación.

Sin el respeto hacia cada persona no es

posible construir una relación de equipo.

El respeto significa que el otro vale por sí

mismo, más allá de la posición jerárquica o

funcional que ocupe en la empresa. El líder

debe respetar las originalidades, para lo

cual deberá estar atento a captarlas y bus-

car su desarrollo.

Maslow nos cuestiona y dice que: “… la

mayoría de nosotros diríamos creer en el

potencial de las personas, diríamos que

las personas son el activo más importante

de una organización. De ser así, ¿por qué

diseñamos con tanta frecuencia las orga-

nizaciones con el fin de satisfacer nuestras

necesidades de control y no para maximizar

las aportaciones de la gente?”.

El líder debe también generar confianza en

los miembros de su equipo, permitiendo y

alentando el desarrollo de sus capacidades.

Dice Anselm Grün que: “dirigir significa mo-

tivar a las personas, darle alas, alentarlas

para la creatividad...”. Nadie puede desarro-

llar las propias potencialidades en un clima

de des-confianza, por lo que la creatividad

y desarrollo estarán unidos al clima de

afirmación de las capacidades originales de

cada miembro. Sostiene Ernest L Arbuckle

que: “En los últimos años he participado en

las distintas fases de más de dos docenas

de transformaciones de empresas, en las

cuales los nuevos líderes salvaron a sus or-

ganizaciones del fracaso y las encaminaron

hacia un futuro más saludable. En cada

uno de estos casos, noté y concordé con la

necesidad de tomar decisiones financieras

y estratégicas inteligentes. Pero a la vez, me

percaté de otro aspecto importante de esta

tarea de liderazgo. Se trata de un esfuerzo

El camino de la vida pasa por el

reconocimiento del otro, por su

valoración, por darle confianza en

sus capacidades para que desarrolle

una sana autonomía en crear y crecer,

vinculándose a su propia originalidad

para llevar a cabo su trabajo.



paralelo que otros observadores parecen no

haber visto ni estudiado, pero que es igual-

mente importante para mejorar la suerte

de la empresa e igualmente difícil de lograr:

cada uno de estos ejecutivos restauró la

confianza de su gente en sí misma y en sus

colegas, lo cual es un requisito previo para

restaurar la confianza de los inversionistas

y el público”. Continúa diciendo que: “… to-

dos los líderes transformadores comparten

el objetivo global de restaurar la confianza

entregando facultades a los empleados, re-

emplazando la negación con el diálogo, la

culpabilidad con el respeto, el aislamiento

con la colaboración, y la indefensión con

oportunidades para tomar la iniciativa”.

2) transferir y traspasar orgánicamente (el arte de dar/se)

Dios le ha otorgado señorío al hombre sobre

la creación, constituyéndolo en co-creador.

Le ha transferido facultades y dones para

que el hombre colabore en la construcción

de la creación. La creación es una obra que

debe ser llevada a cabo con la necesaria

participación del hombre.

Transferir desde la perspectiva del líder sig-

nifica por lo tanto dar el espacio necesario

para que, a partir de los objetivos empre-

sarios, los miembros del equipo puedan

desplegarse y desarrollar sus actividades

desde su propia originalidad; otorgándoles

autonomía para que lleven adelante sus

tareas, y afirmando sus propias capacidades

para desarrollarlas. En definitiva se trata de

reconocer al otro como un otro legítimo, ca-

paz y responsable para desplegar su propia

perspectiva y estilo, respetándolo.

Dice Kentenich que la verdadera dimensión

de esta ley de transferencia se puede llevar

a cabo si se complementa con las cualida-

des del traspaso, es decir de desprendimien-

to del poder de aquello que se transfirió. El

propósito del traspaso es que el otro pueda

asumir lo transferido sin dependencias

innecesarias, tanto materiales como psico-

lógicas, para que lo transferido se asuma

verdaderamente desde la más auténtica ori-

ginalidad de quien asume la tarea.

Resulta muy interesante tener presente que

Kentenich entiende que esta transferencia y

traspaso no debe implicar una desaparición

del líder sino, por el contrario, un acompa-

ñamiento maduro que permita ir realizando

paso a paso un traspaso orgánico sin sobre-

saltos ni dependencias innecesarias, haciendo

cada vez más transparente y prescindente al

líder en beneficio de un sano crecimiento au-

tónomo del miembro del equipo.


Además de liberar, el líder debe despertar

a los miembros de su equipo. Despertar

significa ayudar a que el otro descubra dentro suyo sus capacidades y

potencialidades.


3) Comunicar (el arte de abrir/se)

De nada servirá enaltecer, y transferir y

traspasar responsabilidades si no existe una

actitud y ambiente comunicativo.

Muchos problemas en las empresas se origi-

nan en suponer que existe una fluida comu-

nicación, que las metas fijadas y los mensajes

son comprendidos y que no hay motivo algu-

no para que exista malestar o incomprensión

de lo que se pretende llevar a cabo.

José Kentenich nos propone un modelo de

comunicación integral que involucra por un

lado el arte de escuchar y, por el otro, un ha-

bla que apunte a (I) liberar y (II) despertar.

Ser escuchado es

hoy en día una de

las necesidades más

importantes que tie-

ne el hombre y, por

lo tanto, también

las organizaciones

empresariales. La

escucha permite

identificar y enten-

der las necesidades

y deseos que tiene

cada persona. Dicen

A. Grün y F. Asslän-

der que: “quien

quiera dirigir a otros

deberá compene-

trarse con ellos para

descubrir cómo puede despertar la vida,

que se esconde dentro de cada uno”.

Kentenich incluye en este arte de la escucha

la capacidad de “escuchar lo no expresado

verbalmente”. Quien escucha en forma em-

pática, colocándose en el lugar del otro y ve

al otro de una manera no amenazante, sin

prejuicios y sin el filtro de su superyó, genera-

rá una actitud de apertura y confianza mutua

que, permitirá que se vayan estableciendo

vínculos y compartiendo las necesidades

laborales y personales. El líder deberá estar

preparado en esta habilidad, que nace prime-

ramente de la capacidad de escucharse a sí

mismo. Si el líder tuvo una actitud de entrega,

respeto y confianza, seguramente generará

un ambiente de apertura en el que se podrá

dar una escucha recíproca.

En una entrevista, Sherri Rose, que fuera

directora de Apple Computer, comenta

que: “… antes de fijar la visión o el objetivo,

siempre he procurado escuchar con aten-

ción para saber qué es lo que de verdad

entusiasma a la gente. ¿Qué aspectos del

trabajo hace que disfruten? ¿Qué aspectos

aborrecen? Siempre he procurado adaptar

los proyectos para que cada persona pueda

trabajar en lo que le guste”.

Además de tener una buena escucha, el lí-

der deberá estar atento a liberar a su entor-

no de todo aquello que oprime y desalienta,

ya se trate de cargas pesadas e injustifica-

das de trabajo, dificultades personales por

temores e inseguridades, ambientes tóxicos

y limitantes, sospechas injustificadas; todo

lo cual en definitiva afecta la confianza y

desarrollo de la persona y el buen clima ne-

cesario para que pueda darse una sinergia

grupal. Muchas veces las empresas fijan ob-

jetivos tan elevados, que producen la sensa-

ción de agobio y de que nunca van a poder

cumplirse. El líder deberá luchar a su vez

con sus superiores para lograr la razonabili-

dad de los objetivos fijados.

También deberá revisar si su forma de ejercer

el liderazgo facilita el crecimiento y confianza

o constriñe, reprime y ata. Hay líderes que

por su propia inseguridad, necesitan tener

un excesivo control que impide que sus cola-

boradores puedan desarrollarse en libertad.

Refiriéndose a la actuación del líder, A. Grün y

F. Assländer nos dicen que: “… será necesario

que tome conciencia de sus propias emocio-

nes y necesidades para no proyectarlas en

los colaboradores, lo cual exige un encuentro

serio con el propio ser, así como un profundo

autoconocimiento. Si me falta autoconoci-

miento veré en mis colaboradores todas mis

necesidades reprimidas, y trataré errónea-

mente de resaltarlas en ellos”.


Ser escuchado es, hoy en día, una

de las necesidades más importantes

que tiene el hombre y, por lo tanto,

también tienen las organizaciones

empresariales. La escucha permite

identificar y entender las necesidades y

deseos que tiene cada persona.


Como dice Douglas McGregor: “el rendi-

miento de una organización es directa-

mente proporcional a su éxito en liberar el

potencial humano”.

Además de liberar, el líder debe despertar a

los miembros de su equipo. Despertar sig-

nifica ayudar a que el otro descubra dentro

suyo sus capacidades y potencialidades.

Dice A. Grün que: “dirigir significa principal-

mente suscitar vida en las personas, hacer

que de su interior brote vida... es el arte de

encontrar la llave que abra el cofre del tesoro

del colaborador...significa despertar el gusto

por el desarrollo de las propias capacidades”.

Conducción orgánica

Los tres pilares del liderazgo mencionados per-

filan un estilo de conducción, que se asienta

sobre una visión de la autoridad que busca

despertar vida a partir del encuentro y desa-

rrollo de la persona con su propia originalidad.

Esta conducción debe ser integral, man-

teniendo una unidad de tensión entre la

expansión y la recepción, la conquista y la

acogida, la fuerza activa y pasiva, el dar y el

recibir.

Se trata en definitiva de inspirar el desarrollo

de “personalidades auto-responsables, inte-

riormente libres e independientes, animadas

por el espíritu, que tengan voluntad de de-

cisión y alegría en ella y que se mantengan

alejadas tanto, de una esclavitud a la forma

como de una arbitraria carencia de vínculos”4,

a fin de que se pueda pasar de las meras

enunciaciones teóricas e intelectuales, a la en-

carnación profunda de la propia originalidad.

El líder deberá llevar a cabo un proceso, que

va desde un haz genérico de ideas hacia

una síntesis de valores movilizadora, que se

encarne y sea capaz de despertar las raíces

vivenciales más profundas en su totalidad

orgánica, llegando hasta su corazón. En-

tonces los valores del líder serán creíbles

y tendrán la “… fuerza creadora de la vida

encarnada”5; lo cual se expresará a través

de un ambiente que promueva el compro-

miso, la creatividad y la alegría, y segura-

mente redundará en la creación de riqueza

y expansión económica de la empresa.


1. Diario El País, España, 15 de septiembre de 2009.2. Padre Jose Kentenich (1885/1968). Fundador del Movimiento Apostólico de Schoenstatt.3. José Kentenich, Textos Pedagógicos, Ed. Nueva Pa-tris, 2005, págs. 165/166.4. José Kentenich, En Libertad ser plenamente hombres. Herbert King. Ed. Patris, 2003. Ejerci-cios para los Padres de Schoenstatt, 1966, 49-66.5. Idem, pág. 158.

MARIA FRANCOVIG VALEROTRADUCTORA PÚBLICA E INTÉRPRETE SIMULTÁNEA

Inglés - Español

Miembro del Colegio de Traductores Públicos de la Ciudad de Buenos Aires (CTPCBA)Traducciones Públicas, Técnico-Científicas y Literarias.

Interpretación consecutiva y simultánea. Documentación Personal - Certificados: nacimiento, matrimonio,

defunción, certificados y diplomas de estudios secundarios y universitarios Contratos - Estatutos - Seguros.

Legalización en el Colegio de Traductores Públicos de la Ciudad de Buenos Aires (CTPCBA)

Amplia experiencia y responsabilidad.

Contacto: [email protected] Tel.: 15-5939-0189


Mensaje de Juan Pablo II a los empresarios argentinos

sed artífices de una sociedad más justa, pacífica y fraterna

e m p r e s aD o c t r i n a

Fue el 1º de mayo pasado, cuando la plaza San Pedro colmada de fieles y una inmensa cantidad de seguidores en todo el mundo recibieron la Buena Nueva proclamada por Benedicto XVI: Juan Pablo II ha sido beatificado.

Mucho se ha escrito y se escribirá sobre este sacerdote polaco, de nombre Karol Wojtyla, con características hasta entonces poco habituales en los pontífices romanos: obrero, actor, dramaturgo, poeta, alpinista, políglota. Con la experiencia personal de haber ejercido su ministerio bajo las dictaduras del nazismo y del comunismo, Wojtyla era elegido para guiar por 27 años los destinos de la Iglesia Católica.

Nuestro país ha encontrado en el papado de Juan Pablo II una relación especial debido a su presencia en tiempos de conflicto. Recién asumido, en 1978, y a las puertas de una guerra con Chile por el Canal de Beagle, se involucra como mediador -a través de la presencia del Cardenal Antonio Samoré- evitando de este modo una confrontación sin sentido. Años más tarde, en 1982, preparándose para la visita a Inglaterra, surge el conflicto de Malvinas, y decide viajar a Argentina inmediatamente concluido su viaje al Reino Unido.

En agradecimiento a la mediación del Vaticano, es invitado por los Episcopados de Chile y la Argentina a visitar nuestros países. Y programa su llegada para abril de 1987. Por una semana recorre nuestro suelo y, como buen pastor, su presencia se hace fuerte en cada vigilia y sus palabras llegan al corazón de todos y de cada uno de sus fieles. En aquella ocasión, presidió el Encuentro Mundial de la Juventud y celebró en la avenida 9 de Julio la misa del Domingo de Ramos para más de 750.000 fieles que lo vivaban: “Juan Pablo II, te quiere todo el mundo”.

Pero Su Santidad tuvo tiempo para más. Y fue el 11 de abril de 1987 cuando reunió a 7500 dirigentes de empresas en el Luna Park, en un encuentro inédito a realizarse fuera de Roma. ACDE tuvo una participación clave en la iniciativa y organización de este acto.

En esta edición, y como una manera de sumarnos a la celebración por su beatificación, extractamos algunos párrafos del mensaje que dirigiera a los empresarios y compartimos el testimonio de Carlos Tramutola, quien presidiera la asociación en aquella recordada visita pastoral.


Es justo que deis gracias a Dios por la fertilidad

de vuestros campos, por la abundancia de

vuestros ganados y de tantas otras riquezas

naturales, fruto de las manos del hombre y,

sobre todo, por el espíritu emprendedor y la

capacidad de trabajo con que El os ha dotado,

para que, junto a tantos hombres y mujeres

que contribuyen a sacar adelante vuestras

empresas y proyectos, sirváis al bien común en

el vasto y complejo campo de la producción de

bienes y servicios. Si no vivieseis esta primera

obligación de justicia con el Padre común,

Dios, tampoco seríais justos con vuestros her-

manos los hombres, ni podríais llevar a cabo,

con espíritu humano y cristiano, las grandes

tareas en que diariamente estáis empeñados.

los tiempos de crisis suponen un desafío no sólo económico, sino sobre todo ético

En los momentos de dificultad, se pone a

prueba vuestro espíritu empresarial. Se

precisan mayor esfuerzo y creatividad, más

sacrificio y tenacidad, para no cejar en la

búsqueda de vías de superación de esas si-

tuaciones, poniendo todos los medios legíti-

mos a vuestro alcance, y movilizando todas

las instancias oportunas. Como vuestra ac-

tividad tiene siempre una profunda dimen-

sión de servicio a los individuos y a la socie-

dad -y de modo especial, a los trabajadores

de vuestras empresas y a sus familias-,

comprenderéis que os anime a ser especial-

mente magnánimos en esas difíciles cir-

cunstancias. En efecto, la supervivencia y el

crecimiento de vuestros negocios o inversio-

nes interesan a la entera comunidad laboral

que es la empresa, y a toda la sociedad. Por

eso, los tiempos de crisis suponen un desa-

fío no sólo económico, sino sobre todo ético,

que todos han de afrontar, superando egoís-

mos de personas, grupos o naciones.

Tenéis en vuestras manos una heredad que ha

de fructificar en bien de todos, y con la cola-

boración de todos. Necesitáis mucha audacia

-que es también consecuencia de la verdadera

prudencia cristiana -para entregar a las próxi-

mas generaciones, mejorado y multiplicado, el

patrimonio que habéis recibido. ¡Tened el sano

orgullo de legar un futuro mejor a vuestros

hijos, a los hijos de todos los argentinos! Un

futuro que comprenda también el ejemplo de

vuestra sacrificada dedicación al trabajo.

En la empresa, los empresarios, dirigentes, empleados y obreros no son enemigos, sino hermanos

Para hacer frente a esa responsabilidad, te-

néis a vuestra disposición un elemento po-

deroso: la empresa. En ella, los empresarios,

dirigentes, empleados y obreros, cooperan

en una obra común. No son enemigos, sino

hermanos. Como ha expresado el Concilio


Juan Pablo II: “En los momentos de dificultad,

se pone a prueba vuestro espíritu empresarial. Se

precisan mayor esfuerzo y creatividad, más sacrificio y tenacidad, para no cejar

en la búsqueda de vías de superación de esas situaciones, poniendo

todos los medios legítimos a vuestro alcance, y

movilizando todas las instancias oportunas”.


Vaticano II, en las empresas económicas son

personas las que se asocian; es decir hombres

libres y autónomos, creados a imagen de Dios.

Por ello, teniendo en cuenta las funciones

de cada uno, propietarios, administradores,

técnicos, trabajadores, y quedando a salvo

la unidad necesaria en la dirección, se ha de

promover la activa participación de todos en

la gestión de la empresa, según formas que

habrá que determinar con acierto.

Así entendidas, las empresas son expresiones

legítimas de la libertad. Corresponden a la vo-

cación emprendedora del hombre, a su inicia-

tiva creadora, a las necesidades de la comuni-

dad, y a las posibilidades que brindan las rique-

zas de la creación confiadas al ser humano.

A esa comprensión solidaria de la comu-

nidad empresarial se suma ciertamente la

función subsidiaria del Estado, que siempre

debe ver en ellas una leal y necesaria co-

operación en orden al bien común.

la ley fundamental de toda actividad económica es el servicio del hombre

En síntesis, la ley fundamental de toda acti-

vidad económica es el servicio del hombre,

de todos los hombres y de todo el hombre,

en su plena integridad, material, intelec-

tual, moral, espiritual y religiosa. Por consi-

guiente, las ganancias no tienen como úni-

co objetivo el incremento del capital, sino

que han de destinarse también, con sentido

social, a la mejora del salario, los servicios

sociales, a la capacitación técnica, a la in-

vestigación y a la promoción cultural, por el

sendero de la justicia distributiva.

Una empresa respetuosa de estas finalidades

sociales exige, evidentemente, un modelo de

empresario profundamente humano, cons-

ciente de sus deberes, honesto, competente

e imbuido de un hondo sentido social que lo

haga capaz de rechazar la inclinación hacia

el egoísmo, para preferir más la riqueza del

amor que el amor a la riqueza.

Guardaos cuidadosamente de todas estas

insidias. ¡No dobleguéis nunca vuestra

rodilla ante el becerro de oro y no abando-

néis jamás el estrecho seno de la honradez

empresarial!; el único que puede ofreceros,

junto a un merecido bienestar, paz y sereni-

dad a vosotros y a vuestras familias.

Vosotros, hombres de negocios, en su mayo-

ría cristianos, debéis ser los artífices de una

sociedad más justa, pacífica y fraterna. Sed

hombres y mujeres de ideas dinámicas, de

iniciativas geniales, de sacrificios generosos,

de firme y segura esperanza, Recordad que

con la fuerza del amor cristiano consegui-

réis importantes objetivos. Os estimule a

ello el ejemplo de los pioneros, que sin más

instrumentos que la tenacidad de su volun-

tad y la fe en Dios, iniciaron lo que hoy son

muchas de vuestras grandes empresas; y

que trabajando solos, hasta con sus propias

manos, y prácticamente sin conocimientos

técnicos, sentaron los fundamentos del pos-

terior desarrollo económico del país.

Ante el desafío de los tiempos

Así, por duras que sean las dificultades, por

estériles que parecieran vuestros esfuerzos,

seguid siempre adelante, aceptando el desa-

fío de los tiempos; y más allá de la confianza

puesta en vuestra capacidad y en vuestras

fuerzas, recordad la consigna del Señor: Bus-

cad primero el Reino de Dios y su justicia y

todo lo demás se os dará por añadidura.

Si, aun en medio de las dificultades, os sabéis

empeñar magnánimamente por el bien de

todos mediante el ejercicio de vuestra profe-

sión, si amáis con obras a Dios y a vuestros

hermanos en la gestión de vuestras empresas,

experimentaréis ciertamente el amor de Dios

hacia vosotros, que -como escribe San Pablo

-proveerá y multiplicará vuestra sementera y

aumentará los frutos de vuestra justicia. Dios

acoge el empeño humano y lo recompensa

con nuevas bendiciones, con frutos que se ha-

rán visibles no sólo en el cielo, sino también

en esta tierra vuestra.



juan pablo ii

en el luna park

carlos tramutola

Para evaluar el impacto que tuvo la visita

de Juan Pablo II en 1987 y su disertación

en el Luna Park, hay que considerar el con-

texto en el cual vivían los empresarios en

ese tiempo. El mismo estaba básicamente

caracterizado por la desmotivación de los

empresarios debido a las oscilaciones de las

políticas macroeconómicas y la inestabili-

dad política, que habían generado un largo

período en el que el crecimiento total del

país fue prácticamente nulo y las inversio-

nes alcanzaron una muy baja proporción

del PBI.

Se había generado una ilusión con la reins-

talación de la democracia y posteriormente

con la implementación del Plan Austral,

que en el corto plazo logró disminuir drásti-

camente la inflación, pero para 1987 ya esta

expectativa positiva se venía diluyendo. A

todo esto hay que agregarle que en toda en-

cuesta de opinión pública la sociedad mos-

traba una muy pobre opinión de los empre-

sarios y la dirigencia pública se encargaba

de denostarlos como con la célebre frase

“empresas pobres y empresarios ricos”.

Esta fue la razón principal que llevó a ACDE

a proponer que la visita programada del

Papa incluyera en su agenda una reunión

exclusiva con los empresarios y no la usual

reunión conjunta con los trabajadores (“con

el mundo del trabajo”) en la cual los empre-

sarios representaban físicamente una por-

ción muy minoritaria de los asistentes.

Debemos decir que estas gestiones afortu-

nadamente tuvieron éxito y por primera vez

un Papa tuvo un encuentro exclusivamente

con el mundo empresario fuera de Italia.

En las circunstancias mencionadas creo

que los empresarios argentinos esperaban

una voz de aliento y de esperanza. Cons-

ciente de la importancia que tenía este

encuentro y apenas la comisión de Pastoral

Social comunicó la inclusión de este evento

en la agenda de la visita papal, ACDE dedicó

enormes esfuerzos para que éste resultara

exitoso. Se constituyó un Comité con una

veintena de representantes de asociaciones

empresariales en el cual el papel de ACDE

fue preponderante.

Un aspecto interesante de esa etapa organi-

zativa fue la decisión del ámbito en el cual

se realizaría el encuentro. Nosotros propo-

níamos el Luna Park pero mucha gente te-

nía temor que un lugar tan grande quedara

con muchos espacios vacíos. No obstante,

Presidente de ACDE (1984/1987)

e m p r e s ates t imon io


se aceptó la idea de hacerlo en ese estadio

y el resultado fue que estuvo colmado con

más de 7.500 empresarios presentes y con

pedidos de entradas que no se pudieron

satisfacer.

Este fue el primer éxito y a su vez generaba

una gran expectativa sobre el mensaje que

íbamos a recibir de Juan Pablo II y cuál sería

la reacción de la audiencia.

No sé si lo que pueda describir de este

encuentro será suficientemente objetivo,

porque la sucesión de hechos que se iban

produciendo me dejaron altamente conmo-

vido. Recuerdo con nitidez cuando el Padre

Moledo y yo esperábamos la entrada del

Pontífice en la puerta que da sobre la Av.

Madero, cuando recibimos su cálido saludo,

cuando Sara Shaw entregó el obsequio a

Juan Pablo II agradeciendo su visita, cuando

escuchábamos atentamente en profundo y

respetuoso silencio cada una de sus pala-

bras y meditábamos sobre la profundidad

de su mensaje.

El discurso de Juan Pablo II tuvo contenidos

que muy pocas veces se escuchan por parte

de distintos referentes de la sociedad argen-

tina como el reconocimiento de la audacia

que se requiere de los empresarios para en-

tregar a las próximas generacio-

nes un patrimonio multiplicado

y mejorado o categorizar a las

empresas como expresión legíti-

ma de la libertad y promotoras

del desarrollo socioeconómico.

Inclusive planteó, fuera del

libreto, una semejanza bíblica

entre el empresario y el pastor.

Pero tampoco dejó de señalar

los deberes de los empresarios

y el peligro de las tentaciones

que pueden acechar sus con-

ciencias y su actividad como

la ganancia fácil e inmoral. Al

señalar este punto el público

aplaudió y Juan Pablo II sonrió y

dijo que no es tan fácil aplaudir

esta afirmación. Muchos se pre-

guntaron durante mucho tiempo porqué se

había generado esa reacción en el público

presente.

Creo que hay que entender el contexto que

describí al principio de esta nota, y lo moti-

vante que resultaban las palabras sobre el

reconocimiento del rol del empresario en

la sociedad para justificar que cuando tam-

bién señaló con crudeza las obligaciones y

tentaciones todos sentíamos que merecían

ser aplaudidas.

En resumen, creo que fue un encuentro su-

mamente provechoso para los 7500 empre-

sarios presentes, para todos los que lo escu-

charon por televisión o leyeron el discurso y

muchos en reiteradas oportunidades.

También fue un evento importante que

marcó un hito en la historia de ACDE por

haber contribuido primero a que este acto

se realizara, y después a que se organizara

con pulcritud y de esa manera poder ofre-

cer a todo el empresariado este regocijante

encuentro y la oportunidad de profundizar

las meditaciones sobre las enseñanzas de la

Doctrina Social de la Iglesia.

e m p r e s ates t imon io

Juan Pablo II: “Las empresas son expresiones

legítimas de la libertad. Corresponden a la

vocación emprendedora del hombre, a su

iniciativa creadora, a las necesidades de

la comunidad, y a las posibilidades que brindan

las riquezas de la creación confiadas al ser

humano.”


la cuestión sarmiento

“En la síntesis periodista-escritor subyace y está siempre presente el educador. Podríamos decir que la educación fue el hilo conductor de su vida, pero hay algo más: supo hilvanar todo aquello que representara progreso, que nos sacara de la barbarie,

sin importar de donde venían las ideas innovadoras”, señala Arabetti a manera de pincelada para evocar la figura de Domingo Faustino Sarmiento.

En el bicentenario de su nacimiento, el autor recorre algunos rasgos de su vida, que nos acercan a este hombre multifacético, prolífico literato y emprendedor voraz; con sus sombras y luces, pero con la constatación, en sus obras, de un ser apasionado en su

compromiso con la educación y el progreso.

celso enrique arabetti

“Sarmiento el soñador

sigue soñándonos”.

Jorge Luis Borges

No creo aportar ninguna novedad si ad-

vierto que, desde el momento en que Juan

Manuel de Rosas, en su mensaje a la Legis-

latura en 1849, hablara sobre “La Cuestión

Sarmiento”, esta existe en la conciencia

de casi todos los argentinos, más allá de

los tiempos en que consideremos la vida

de este visionario de nuestra patria, como

también de quienes, sobre la misma, han

dejado correr su pluma.

Si bien fue un bautismo tardío, “La Cues-

tión Sarmiento” recorre nuestra historia,

en tiempos en que construir la Nación era

el verdadero desafío. Amigos, adversarios,

enemigos, no podían ignorar sus ideas como

tampoco su acción.

El duelo epistolar con Alberdi, más co-

nocido como las famosas “Cartas Qui-

llotanas” –Alberdi escribe desde Quillota

(Chile) y Sarmiento le responde pública-

mente en “Las ciento y una…”-, tal vez

sean un ejemplo de cómo, en el abordaje

de determinados enfoques políticos insti-

tucionales, se ponía una vehemencia que

no siempre contribuía a la buscada paz de

los espíritus.

Habiendo compartido el destierro y un

enemigo común, estos dos grandes nunca

encontraron la reconciliación. No fue así

con Urquiza, a quien poco antes de su ase-

sinato, Sarmiento -ya Presidente- tuvo la

hidalguía de visitar.

Periodista y escritor

Sarmiento, antes que autor y escritor, fue

periodista; circunstancia cronológica que

determina, como es natural, la formación

del escritor y con esto su espíritu profunda-

mente crítico. Por eso su prosa es fragmen-

taria y escasa de metáforas. La literatura

del periodista depende de la impresión de

su día, es fugaz por naturaleza, como lo es

la hoja que la edita. Diría que Sarmiento su-

bordinó sus dotes de escritor a estos rasgos

de periodista.

El diario El Zonda, que edita en San Juan

en 1839, hasta el postrer El Censor, que

funda en sus últimos años (1885) para

oponerse al roquismo, lo colocan entre

la más adelantada época del periodismo

argentino.

En esos casi cincuenta años, está presente

en otras publicaciones periodísticas, par-

ticularmente en Chile, las que no omitiré

Celso E. Arabetti es Ingeniero Mecánico y Electricista (Universidad Nacional de la Plata). Consultor en temas energéticos. Socio de ACDE y Miembro del Consejo de Redacción de la revista EMPRESA

e m p r e s as o c i e d a d


mencionar más adelante. En este período

publica su inmensa obra literaria que com-

prende 52 títulos.

En el bicentenario del nacimiento de este

multifacético hombre –nace con la Patria

(1811) y muere lejos de ella (1888) cuando

ya éramos un país en el concierto de las

naciones más adelantadas del mundo-,

EMPRESA no puede estar ausente sin te-

ner un sentido recuerdo para destacar la

acción civilizadora e innovadora de este

cuyano que, tanto en el exilio como en su

tierra, tuvo compasión por la ignorancia

cuando la misma era fruto de una negada

educación, y tuvo amor por la verdad y la

plena libertad.

EMPRESA rinde hoy tributo a su figura y lo

hace con palabras de quien fuera el primer

veedor de su obra, Miguel de Unamuno:

“Sarmiento el criollo que en el campo de

la literatura marcó la mayor originalidad,

el escritor americano de lengua española

que hasta hoy se nos ha mostrado con más

robusto y poderoso ingenio y más fecunda

originalidad”.

En la síntesis periodista-escritor subyace y

está siempre presente el educador. Podría-

mos decir que la educación fue el hilo con-

ductor de su vida, pero hay algo más: supo

hilvanar todo aquello que representara

progreso, que nos sacara de la barbarie, sin

importar de donde venían las ideas innova-

doras.

Surge así el estadista, el militar, el legisla-

dor, el constructor, el que amó la naturale-

za, el que pensó que debíamos convertirnos

en un país industrial, el que apostó a la

minería, a la navegación de los ríos; al ex-

tendido de los ferrocarriles, que domaran la

pampa y transformaran el campo, sintetiza-

do en aquella famosa frase “Alambren, no

sean bárbaros”.

Si bien hay reconocimiento de su obra en

todo momento, también están sus detrac-

tores; no me detendré en ello. Apelo a pala-

bras de un hombre de fe robusta, elocuente

católico, adversario en muchas lides, Félix

Frías, quien con fogosa intransigencia solía

decir a Sarmiento, con toda el alma: “Solo le

falta ser católico. Hágase católico”.

Ese viejo estoico es probable que sonriera

enternecido por aquel consejo de buena fe

y de sincera amistad, que también le recor-

daba la de otro amigo, el Obispo Achával,

quien sin reparos lo inducía a ponerse bien

con Dios; a lo que Sarmiento contestaba:

“Mire todos los templos que he edificado

en América (las escuelas) y diga si cultivar

la inteligencia no es acercar la criatura al

Creador”.

Las palabras que había escrito con carbón

en la piedra de los Andes, camino hacia

su segundo destierro en Chile y como una

despedida más, reflejan y sintetizan su per-

sonalidad: On ne tue pas les idees. Luego las

mismas se convertirían en verdadero lema,

casi como un estandarte de batalla.

Más de una vez, en los momentos difíciles,

manifestó que había que hacer gala de “ci-

vilización y romanticismo”. Su personalidad

Celso Arabetti: “Sarmiento, antes que autor y

escritor, fue periodista; circunstancia cronológica que determina, como es natural, la formación del

escritor y con esto su espíritu profundamente

crítico.”



de autodidacta se pone en evidencia ya que

estos conceptos provenían de un libro, de

reciente publicación en Francia: Grandeur de

la vie privee.

Resulta difícil hablar de Sarmiento sin ha-

cer mención a sus ricos aspectos biográfi-

cos, desde su niñez hasta sus últimos días

en la lejana Asunción. Obviaré, gran parte

de ellos, en el entendimiento que muchos

de nuestros lectores, en su paso por las

aulas, han leído con avidez esos dos gran-

des clásicos que nos dejaron la impronta

de su personalidad y que nos llevaron a

bucear en el resto de su obra: Civilización y

barbarie-Vida de Facundo Quiroga y Recuerdos

de provincia.

Civilización y barbarie constituye el pro-

grama de Sarmiento, sus ideas literarias,

su propaganda política, sus planes de

educador, su concepto histórico. Recuerdos

de provincia, más sobrio y maduro, proba-

blemente lo mejor de Sarmiento literal-

mente hablando. Ambos representan, la

gran tentativa lograda de hacer literatura

argentina, que es hacer Patria. Porque en

Sarmiento las letras fueron un medio y no

un fin.

la constancia de los exilios

El exilio fue casi una constante en su tor-

mentosa vida. Chile, a quien consideró su

segunda patria, fue el lugar que siempre le

dio refugio.

El más doloroso de sus exilios es aquel

realizado silenciosamente, después del

triunfo de Caseros. Había cumplido con su

misión de boletinero del Ejército Grande,

pero no compartía las ideas de Urquiza,

quien quiso constituir un país con aque-

llos mismos gobiernos de caudillos fe-

derales que habían sido los aliados de la

tiranía rosista. El primer acto de gobierno

de Urquiza fue la ratificación de la Liga de

Gobernadores, subsistente desde el fusila-

miento de Dorrego.

Sarmiento se anticipó, así, al separatismo

liberal de Buenos Aires, que luego de-

moraría la constitución de la verdadera

Nación. El uso de la “divisa punzo”, man-

tenida por Urquiza, solo fue pretexto para

su distanciamiento, y casi es anecdótica

frente a la cuestión de fondo que mucho

le preocupaba.

Su libro, La campaña del Ejército Grande, es

producto de ese gran observador y es una

obra que engrosa su magnífica producción

literaria.

En Chile, fue perio-

dista de El Mercurio,

en Valparaíso; y

fundador de El Pro-

greso, en Santiago.

A pedido del Mi-

nistro, Don Manuel

Montt, quien luego

sería Presidente

de la República, e

interesado en la

educación pública

viaja por África

del Norte, Euro-

pa y por último a

EE.UU., país que lo

asombrará profun-

damente por sus

ideas innovadoras.

San Martín y Sarmiento

Durante su estadía en el viejo mundo,

1846-1847, no puede dejar de encontrarse

en Grand Bourg, y más de una vez, con San

Martín.

Como toda entrevista entre grandes, resulta

siempre difícil dilucidar los términos de la

misma. No estará ausente la carta que San

Martín escribiera a Bolívar desde Lima, el

29 de agosto de 1822, clave en los aconte-

cimientos producidos y en la que, por otra

parte, revela a las claras el carácter y posi-

ción de los dos libertadores. El estandarte

Hombre sin partido político y alejado

de su patria durante cuatro años, será

elegido, junto al autonomista Adolfo

Alsina, para regir los destinos del país

a partir de 1868. Traía como premisa

esencial, la educación y el progreso:

“Vengo de un país donde la educación lo

es todo. Y por ello, allí hay democracia”.



que Pizarro enarboló durante la conquista

del Perú y las pistolas que portó en el arzón

de su silla de granadero, serán mudo testi-

go de la entrevista.

Sarmiento hace

suyo los sentimien-

tos del Libertador

cuando debe hablar

de su renuncia. Su

magnífica y fogosa

exposición, al in-

corporarse como

miembro del Ins-

tituto Histórico de

Francia, que versara

sobre Guayaquil,

pone de manifiesto

la nobleza de su es-

píritu en función de

una causa suprema:

la libertad de Amé-

rica. Sentado entre

los asistentes, está

el Libertador, quien

con su presencia

avala las elocuentes

palabras de Sar-

miento, que ponen

el énfasis en las am-

biciones personales

de Simón Bolívar.

Cuando Sarmiento se despide, antes de

partir a los EE.UU., San Martín le entrega

un adagio de De Weiss: “Un prejuicio útil es

más razonable que la verdad que lo destru-

ye”; esta hoja llevará su firma.

El 28 de mayo de 1880, cuando los restos

mortales de San Martín llegan al puerto

de Buenos Aires; Sarmiento, vistiendo el

uniforme de Gral. del Ejército Argentino,

los recibe con palabras que no debemos

olvidar “…en nombre de la presente gene-

ración, recibimos estas cenizas del hom-

bre ilustre, como expiación que la historia

nos impone de los errores de la que nos

precedió…”.

Estados Unidos: ejemplo y admiración

Ya en EE.UU., su amistad con el gran educa-

dor bostoniano, Horace Mann, y su esposa

Mary, fueron determinantes para saciar su

curiosidad pedagógica.

La impresión americana es mayor, pues

viene desilusionado de una Europa, don-

de las clases más pobres no acceden a

la educación. No han aprendido ninguna

lección, ni de las revoluciones populares,

ni de los imperios autocráticos. Sabe que

la educación hace al ornato del rico, a la

felicidad del pobre y a la grandeza de los

pueblos.

Reconoce el papel de la mujer en la educa-

ción y que, si queremos enseñar, primero

habrá que formar maestras. En Chile lleva a

cabo la primera experiencia de fundar una

Escuela Normal. Y pese a encontrar resis-

tencia en la vieja sociedad virreinal, logra

el comienzo del despegue educativo de ese

pueblo, que lo pone al frente de los países

de habla hispana.

Su apreciación de “que la segunda materni-

dad de la mujer” es la educación, es lo que

lo llevará, tiempo más tarde, a que maes-

tras de los EE.UU. lleguen a la Argentina a

formar verdaderos educadores.

La correspondencia que mantendrá por

mucho tiempo con Mary Mann, ya muerto

su esposo, hará que siempre se mantenga al

tanto de la evolución pedagógica de la Na-

ción del Norte.

Pero nada mejor para conocer su misión do-

cente, que su gran libro Educación Popular,

que le entregará a Montt, como un resulta-

do de sus viajes y como una síntesis de su

invención pedagógica.

Durante la presidencia de Mitre, es de-

signado Ministro Plenipotenciario en los

EE.UU. Había sido gobernador de San Juan,

cuando la interminable guerra civil, suma

Civilización y barbarie constituye el

programa de Sarmiento, sus ideas

literarias, su propaganda política, sus

planes de educador, su concepto

histórico. Recuerdos de provincia, más

sobrio y maduro, probablemente

lo mejor de Sarmiento literalmente

hablando. Ambos representan, la gran

tentativa lograda de hacer literatura

argentina, que es hacer Patria. Porque

en Sarmiento, las letras fueron un

medio y no un fin.



la cruenta muerte del Chacho Peñaloza.

Su permanencia en el país del norte será

otra etapa de permanente aprendizaje y

observación, mientras la Guerra de la Tri-

ple Alianza desangra las jóvenes genera-

ciones, promesa de nuestra patria.

La muerte de su hijo Dominguito, en el

asalto a Curupaytí, será una herida abier-

ta que tratara de curar escribiendo La Vida

de Dominguito. Las palabras finales de su

libro reflejan el dolor de su pérdida: “…

¡Tantos otros con méritos ya reconocidos

por la patria, qué no he de abstenerme de

decir que yo lo empujaba por ese cami-

no que conduce a la gloria, por sobre la

muerte que detiene a los demás! … simple

mortal, era de la piedra en que se tallan

los héroes”.

Otras obras surgen de su pluma: Vida de

Lincoln, Vida del Chacho y Escuelas, base de

la prosperidad de la República en los Estados

Unidos.

Sarmiento presidente

Hombre sin partido político y alejado de

su patria durante cuatro años será elegi-

do, junto al autonomista Adolfo Alsina,

para regir los destinos del país a partir

de 1868. Traía como premisa esencial, la

educación y el progreso: “Vengo de un país

donde la educación lo es todo. Y por ello,

allí hay democracia”.

No había sido el candidato de Mitre, quien

con una fuerza política innegable será,

tanto desde la banca de Senador como

desde su diario La Nación, un crítico y

opositor a muchas de las políticas de Sar-

miento.

De su antecesor, quedaban temas pen-

dientes, que podían demorarlo para llevar

adelante sus ideas: terminar la guerra con

el Paraguay; vigilar a los caudillos que como

Urquiza, señor autónomo de Entre Ríos, o

los Taboada en Santiago del Estero -pro-

clives a Mitre- parecían estar siempre “al

acecho”.

Quería comenzar su propia obra y, en un

país sin comunicaciones, avanzará con ob-

sesión con el telégrafo y los ferrocarriles.

• Logra la Ley Orgánica de Ferrocarriles,

que eximía de derechos de aduana el ma-

terial usado para su construcción.

• Realiza el estudio de los más diversos ra-

males para ser concesionados, donde no

podía estar ausente el Trasandino.

• Federaliza los Correos Provinciales.

• Las líneas telegráficas crecieron en más

de 2500 km.

• Inaugura el primer cable submarino que

nos comunicaba con Europa (el país sale

del aislamiento).

• Emprende la construcción de faros en las

costas.

• Manda a estudiar los ríos Bermejo, Negro,

Limay y el Neuquén.

• Crea la oficina de ingenieros.

• Profesionaliza las Fuerzas Armadas: fun-

da el Colegio Militar y la Escuela Naval;

moderniza el armamento.

Tenía un proyecto para cada cuestión y cada

uno de ellos significaba una innovación en las costumbres. He allí la

resistencia que gran parte de su acción encontraba

en la sociedad más conservadora de la época.



• En 1869 realiza el Primer Censo Nacional.

• Crea El Boletín Oficial

• Preocupado por nuestro desierto, “padre

de la barbarie”, trae semillas de eucalip-

tos de Australia. (Había que romper ese

horizonte infinito: “el eucalipto será el

marido de la pampa”).

• Más de las 50 especies de semillas de

trigo existentes fueron entregadas a los

agricultores.

• Intenta llevar adelante la radicación de

quienes trabajan la tierra. (Replicando

su anterior experiencia colonizadora en

Chivilcoy, la que encontrara gran resis-

tencia).

• Fomenta la sericicultura, piscicultura, la

conservación de las carnes, la explotación

de las minas de carbón , hierro y el domi-

nio de los ríos.

• Enamorado del Delta del Paraná trae el

mimbre, que planta como base de una

futura industria local, expresando: “Hoy

planto con mis manos el primer mimbre

que va a fecundar el limo del Paraná”.

Sarmiento tenía un proyecto para cada

cuestión y cada uno de ellos significaba una

innovación en las costumbres. He allí la

resistencia que gran parte de su acción en-

contraba en la sociedad más conservadora

de la época.

Durante su Presidencia, funda Colegios Na-

cionales y subvenciona a las provincias para

construir escuelas, ya que la educación pri-

maria estaba a cargo de las mismas.

La creación del Observatorio Nacional de

Córdoba y la famosa Exposición Industrial

de 1871, en la misma ciudad, pone en mar-

cha el interés por la tecnificación que debe

asumir el país.

Sin duda el lector notará que aparecen

grandes e involuntarias omisiones sobre su

acción, pero el objetivo es no solo recordar-

lo, sino también motivar a que repasemos

y repensemos su obra civilizadora, sinteti-

zada en aquella frase memorable: Hemos

decretado la abolición de la Pampa.

El soñador de la Patria

Su quebrantada salud lo lleva a buscar re-

fugio en Asunción, donde esa salvaje natu-

Las palabras que había escrito con carbón en

la piedra de los Andes, camino hacia su segundo destierro en Chile y como

una despedida más, reflejan y sintetizan su

personalidad: “On ne tue pas les idees”. Luego las mismas se convertirían en verdadero lema, casi como un estandarte de

batalla.(Vista del monumento que rememora la frase acuñada

por Sarmiento Las ideas no se matan, en su paso por la quebrada de Zonda en la provincia argentina de

San Juan).



raleza que tanto amó, da sosiego no solo a

su cuerpo sino también a su espíritu.

Los sueños escritos en Argirópolis pasan por

su mente. “Siento que el frío del bronce me

invade los pies”. Con estas, sus últimas pa-

labras, muere esperando un amanecer que

nunca llegará a ver.

Hace pocos días, escuchando al reciente

Premio Nobel de Literatura, Mario Vargas

Llosa en la Feria de Libro, rescaté de su

magnífica exposición, como así también de

su posterior, gentil y entretenido diálogo

con Jorge Fernández Díaz, periodista de La

Nación, una breve pero profunda reflexión.

Dijo Vargas Llosa: “Leer nos hace libres, a

condición claro está, de que podamos elegir

que libros queremos leer”.

Creo que los hom-

bres de ACDE, no

solo responsables

de la dirección de

empresas, sino

también partícipes

de la formación de

nuestros colabo-

radores, debemos,

de algún modo, ser

inductores de la

lectura de la his-

toria.

Camino del bicen-

tenario de nuestra

Independencia, estaremos cumpliendo con

nuestra obligación, que no debe quedar en

una mera promesa: educar al soberano.

Su apreciación de “que la segunda

maternidad de la mujer” es la

educación, es lo que llevará, tiempo

más tarde, a que maestras de los

EE.UU. lleguen a la Argentina a formar

verdaderos educadores.

“Adiungue Sapientam Beneficio”

“Yo he venido para que tengan VIDA y la tengan en abundancia” JN XX



Desde España

La vida va y viene como inadvertida, has-

ta que de pronto te asaltan con la noticia

de una muerte cercana, tal vez de alguien

que todavía era joven (desde que pasé el

fielato de los cuarenta, todo el mundo es

joven). Entonces el crepitar del aire, la su-

cesión de noches y días, la certeza de que

estamos en primavera y de que se acer-

can las vacaciones se detiene y el oxígeno

se apelmaza como se concentra el vene-

no en la carne de los pescados.

Nos achicamos bajo la presión de la

impotencia, de los límites a los que nos

somete la encrucijada de esta naturaleza

breve, y palpita -primero como una onda,

al poco como la espuma- el convenci-

miento de que somos sobrevivientes,

de que desde nuestro primer lloro en la

frialdad de un paritorio no hemos hecho

otra cosa que sobrevivir, dejando paso

para que sean otros los que abandonen la

escena de este teatrillo en el que creemos

interpretar una magna obra que no pasa

de vodevil.

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,

el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.

www.miguelaranguren.com.


El eco de los ahogados Aunque no me detenga a contarlos, estos

cuarenta años me ofrecen ya una lista

interminable de ahogados que jalonan

-de uno en uno, de dos en dos y hasta de

cinco en cinco- las fechas del almanaque.

Las fotos fijas que llenan mis álbumes

comienzan a formar camposantos de

risas congeladas, hojas secas que hacen

cabriolas en el vendaval del tiempo, todo

pasado, imagen brumosa de un sueño en

el que regresa la voz distorsionada (ape-

nas un eco) de los que enmudecieron.

Esta reflexión me invita cada día a dar las

gracias al Cielo por ser cristiano. Se lo co-

mentaba hace unos días a un obispo: “Per-

done mi atrevimiento, pero qué poco predi-

can los sacerdotes acerca del más allá”.

Si el cristianismo es un niño ataviado de

puntillas para recibir las aguas, el cere-

monial de una boda en el altar mayor o

un funeral lleno a rebosar, apaga y vámo-

nos. No. El cristianismo es la confianza

en que lo pasajero se tornará en eterno

y perfeccionado. De que se evaporarán el

mal y sus efectos. De que los náufragos

de esta trama de supervivientes estare-

mos al fin juntos y continuamente de

fiesta, como en el mejor de los bodorrios

(ellos sin cogorzas ni resacas, ellas sin

dolor de pies por bailar con zapatos de

tacón). De que no nos cansaremos nunca

de contemplar la belleza creciente, cam-

biante e infinita de quien nos busca y de-

sea a pesar de no necesitarnos.

Es decir, nuestra fe no es un cuento de

fantasmas sino una realidad de vivos y

de vida.


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ante la realidad argentina “La crisis argentina no es ni económica, ni política, ni social, sino moral e intelectual: faltan normas para vivir e ideas para orientarse… ¿Han perdido la fe en sus propios principios?… ¿Es que no creen ya en su cultura?”.

Estas palabras pronunciadas por Ortega y Gasset, en una visita que realizara en 1939, eran de por sí un lacerante resumen de su visión sobre los argentinos de aquellos año. Estábamos, desde la óptica de este pensador, avanzando en un terreno de crisis, que no solo duraría muchos años, sino que terminaría por instalarse en la sociedad.

Mucho tiempo transcurrió hasta que, en 1975, ACDE diera a conocer las proposiciones que llamó: “Ante la realidad argentina” y que publicáramos en el n°39 de la revista EMPRESA. Hoy las reproducimos, ya que las mismas evidenciaban a donde había llegado nuestro país.

Promediaba la década de los setenta y todo silencio hubiera sido cómplice de las circunstancias que se vivían: la mediocridad de sus gobernantes, su inoperancia y los signos evidentes de una sociedad fragmentada.

ACDE no se quedó en la crítica o el mero diagnóstico, sino que avanzó hacia el terreno de las propuestas, que hizo públicas, ya que las mismas no eran otra cosa que la expresión y respuesta al debate que internamente se había producido en nuestra institución.

1. Es urgente asegurar desde el gobierno la vigencia de valores ele-mentales, entre los cuales destacamos:• Orden y seguridad para las personas y los bienes, con adecuado

equilibrio, autoridad y libertad.• Dominio de la inflación y acción efectiva sobre sus causas.• Honradez en la conducta pública.• Eficiencia y austeridad en la administración del Estado, y en los

servicios y empresas a su cargo.• Orientación de la economía con medidas claras y coherentes

que, unidas a las precedentes condiciones, hagan posible el traba-jo productivo y lo alienten.

• Confianza en la ciudadanía.

2. La extensión de la corrupción moral y su cruda expresión pú-blica constituye quizás la más aguda manifestación del profundo desorden que afecta a la vida argentina. La coima, el soborno, el cohecho, la extorsión, la falta de respeto de los derechos del pró-jimo, deterioran hondamente la vida de la comunidad y amenazan

Artículo seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti. De EMPRESA Nº 39, Julio-Agosto, 1975


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Han pasado treinta y seis años desde que publicáramos esas reflexiones. Si lo medimos en tiempo de generaciones, son dos las que han transcurrido. A los que hemos vivido su devenir, nos cabe el interrogante ¿En qué ha cambiado esa realidad?

Si bien resulta más que satisfactorio encontrar y releer los contenidos de esta propuesta, se siente cierta desazón en constatar que los mismos no han perdido vigencia: casi podríamos repetir las palabras de uno de los libertadores de América, Simón Bolívar:”Hemos arado en el mar”.

“En las crisis se encuentran las oportunidades”, nos decía Ortega y me atrevo a expresar que en esto tampoco supimos interpretarlo.

Si la mayor parte de los argentinos somos hombres amantes de la libertad, del diálogo constructivo y edificante, de la sobriedad en la vida pública, de la unión en la diversidad, de la confianza en el futuro, pongamos nuestro dinamismo vital en un desafiante y estimulante mensaje para las nuevas generaciones.

¿Por qué no sentir el anhelo de querer ser una generación que pueda dejar un nuevo y verdadero legado?

Que no nos espante el creciente oportunismo, el inmoderado apetito de fortuna, la autocomplacencia con el poder político de turno, la ausencia de idoneidad, de disciplina intelectual y el peligro del narcisismo de sus dirigentes, que lo llevan a rehuir sus responsabilidades.

Sepamos advertir tempranamente “la ausencia de los mejores y el cinismo triunfante”.

marginar al empresario y a la empresa, que se resisten a aceptar esas reglas de juego.

3. Queremos la mayor participación de todos en el producto na-cional, disminuyendo aún más las diferencias existentes. El camino para alcanzarla no es vivir a espaldas de la realidad económica, gastando individual y colectivamente más de los que tenemos o subrayando nuestras expectativas de consumidores por encima de nuestros deberes de productores. Hay que borrar la imagen de que las riquezas del país o los recursos del Estado son inagotables. Los argentinos debemos comprender que el deseo de un mayor bienestar para todos sólo se podrá concretar con un serio esfuerzo solidario, en el que cada cual asuma su cuota de responsabilidad y de trabajo.

4. Un estatismo desenfrenado no es el camino que nos llevará a un real progreso social. Están a la vista los graves daños derivados de una pesada burocracia, que no solo incide negativamente en el


resultado económico de la gestión del Estado sino que, a través de complicadas y a veces contradictorias medidas legislativas y regla-mentarias, entorpece la actividad económica y favorece la corrup-ción.

5. El saneamiento del Estado, como administrador y prestador de servicios y como empresario, es un punto clave para un mejor fu-turo. Es imperioso que las funciones que le corresponden al Estado sean ejercidas con bien entendida eficiencia, desechando la tenden-cia al despilfarro de los recursos públicos.

6. La mala experiencia que los argentinos tenemos de la interven-ción del Estado no debe llevarnos a desconocer las atribuciones que le corresponden en el ámbito económico y social, ejerciendo su inexcusable papel de orientador de la economía, de manera indica-tiva y concertada, como regulador de las normas que promuevan el mantenimiento y creación de fuentes de trabajo, que desalienten la especulación, premien el esfuerzo y la eficiencia, y faciliten la iniciati-va y la creatividad.

7. El Estado y las empresas de iniciativa privada deben aprender a convivir en un ordenamiento armónico, inspirado en el principio de subsidiariedad, con todas las connotaciones que la compleja econo-mía moderna plantea en un país como el nuestro.

8. La iniciativa privada encierra potencialidades que todavía no han dado, entre nosotros, los frutos que cabe esperar. No podemos olvi-dar sus indudables ventajas y sus valores esenciales, que van más allá del ámbito económico. En la presente realidad argentina, la empresa privada puede y debe jugar un papel decisivo para el progreso eco-nómico y la paz social.

9. A pesar de su evidente contribución al desarrollo del país y al bienestar de sus habitantes, las empresas y los empresarios no tie-nen buena imagen en este momento argentino. Para insertarse acti-vamente en la nueva sociedad hacia la que queremos ir, la empresa debe revisarse interiormente y transformarse para acompañar un proceso de cambio positivo en paz. Ello hace necesario reformular objetivos y compatibilizarlos con los de la comunidad nacional, que ésta debe explicitar con claridad y sostener con decisión.

10. Tenemos que poner de relieve la función de la empresa como productora de bienes y servicios y creadora de fuentes de traba-jo, en bien del hombre y de la comunidad. La experiencia vivida debe aprovecharse para comprender que no puede haber nación próspera con empresas empobrecidas. Hay que reivindicar el papel de la ganancia -estímulo y fuente de la inversión, sin la cual no hay crecimiento de la economía-, que es donde obtiene sus recursos el Estado y constituye el origen de los bienes que se quiere distribuir.

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11. Hay que subrayar que la empresa es una comunidad humana con vocación eminentemente social. La empresa que queremos no confunde la necesaria rentabilidad con la búsqueda irrestricta de la máxima utilidad. Lejos de considerar su razón de ser el enriquecer a unos pocos -al empresario, de quien nos sentimos solidarios-, promueve, con sincero espíritu de servicio, una sociedad más justa en la distribución de la riqueza y del poder y más humana en la con-vivencia; se siente comprometida en la búsqueda de caminos que ofrezcan la posibilidad de real participación de los trabajadores en un proceso productivo eficiente; en síntesis, da prioridad al hombre como valor supremo entre todos los que deben combinar con efi-cacia en la actividad empresaria.

12. Es necesario impulsar una concertación auténtica entre los dis-tintos sectores que componen la comunidad y el Estado. Ello exige real representatividad de las partes y espíritu de cooperación. Los argentinos debemos aprender a compatibilizar nuestros múltiples y diversos objetivos sectoriales y a aceptar prioridades, sabiendo que cada uno debe postergar o renunciar a algo para que el país avance y todos podamos alcanzar los objetivos fundamentales compartidos y los intereses particulares que armonicen con ellos. Esto no exime de la energía necesaria para hacer prevalecer el bien común.

13. El empresario no tiene la presencia pública que corresponde a su importancia en el conjunto de la economía y de la sociedad. Los empresarios no se sienten representados por los que han pretendi-do asumir su representación ante el país. Y se ha producido un grave desequilibrio, ante la agresividad de otros sectores de la comunidad en su lucha por el poder, perjudicando seriamente el desenvolvi-miento económico, social y político de la nación. Reconocemos que hemos tenido que afrontar muy adversas circunstancias de todo orden en los últimos tiempos, pero es urgente realizar el máximo esfuerzo para expresar adecuadamente al empresariado y superar la situación descripta, confiando en un marco más favorable para la acción constructiva.

14. Las soluciones no serán fáciles y no siempre transitarán por los camino de las preferencias de cada uno de nosotros. Pero confia-mos en las potencialidades de la nación y en las reservas de buena voluntad de nuestros compatriotas. Y nos sentimos urgentemente convocados a empeñar nuestras mejores energías, con realismo animado de esperanza, en la tarea solidaria de construir en paz y libertad la Argentina que queremos.

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El hombre, el más valioso de los talentos

La empresa debe aumentar en forma ininterrumpida

su rendimiento, debiendo hacer producir al máximo

todos sus factores. Y también debe cumplir con la pará-

bola evangélica de los talentos.

Y ¿quién duda de que el hombre sea el más valioso de

los talentos con que cuenta la empresa; el que más

puede fructificar; el que ofrece, aun desde el punto de

vista económico, más capacidad de rendimiento, ya que

contiene en sí mismo una semilla espiritual de posibili-

dades casi ilimitadas?

Debemos trabajar por la elevación del hombre: somos

los responsables de la ascensión humana de nuestro

personal, sin rebajar por eso, de ninguna manera, su le-

gítima iniciativa y su necesaria responsabilidad.

El dirigente de empresa debe considerar a cada uno de

sus colaboradores humanos como un posible a quien

hay que facilitarle la realización y ayudarle a encontrar

y extraer lo mejor que tiene de sí mismo.

El clima de la empresa debe ser tal que contribuya a la

ascensión el hombre y le brinde por su trabajo la mejor

de las oportunidades para su desarrollo; el dirigente

de empresa debe dar toda la libertad posible para que

cada uno sea dueño de sus actos y pueda expresar su

personalidad.

Enrique Shaw

Primer presidente de ACDE.

(Extractado de los Mensajes de Enrique Shaw.

“… Y dominad la Tierra”. Capítulo II

Misión del dirigente de empresa).

Testimonio

Documents

Revista Empresa Nº202